1、引导者的工具箱想象一个要建造房子的木匠，如果没有合适的工具，那会是非常低效的。无论做什么，我们都需要顺手的工具。作为一个引导者，要有丰富的各种工具。引导者的工具箱里有非常多的工具，我们重点介绍最常用的几种引导工具。这些工具代表了最基本的引导过程，引导者需要掌握如何使用以及何时使用它们。我们列出这些引导过程，之后对它们做详细解释。创建愿景 决策矩阵递进式提问 扫清障碍头脑风暴 开放空间技术匿名头脑风暴 出口处张贴评估表引导式聆听 征询反馈多重投票 确定优先级差距分析 供需清单力场分析 系统性问题解决问题根源分析除了这些工具，引导者也应该学习和掌握质量改进的一些过程工具，例如：流程梳理、亲和图法、
2、故事看板法、SWOT 分析、直方图等。创建愿景这是什么？创建愿景是一个高度参与性的过程，适用于任何规模的团队共同创建未来目标。何时使用？当团队成员需要厘清并分享他们的想法，最终形成对未来目标的一致描述时。使用意图？鼓励大家都贡献出自己的想法，确保每个人都参与表达并被他人聆听。在这个过程中，会激发出团队的能量，使大家的想法达到统一，通过互动的方式探索出团队的共同目标。它的成果？这个过程会形成大家共同的未来目标，过程中激发每个人的参与和热情，由于目标是每个人智慧的共同结晶，会得到大家发自内心的认同。在这个过程中，每个人都积极参与，所有的想法都会被分享。 如何创建愿景 第 1 步 设计一系列关于未来
3、某个时间点的成果（目标）的问题，并张贴出来，这些探索愿景的问题会根据情境有不同的表述。客户服务改进团队探索愿景的问题示例想象两年以后，请描述： 你向客户提供的服务是怎样的？ 你已经做出了怎样具体的改善？ 人们会怎么谈论你所在的客户服务团队？ 你们已经解决了什么难题？ 你们实现了哪些具体的成果？ 客户有什么不同的表现？第 2 步 请每位参与者写下自己对每个问题的回应，要求大家各自独立思考、静静地写，不互相交流，这个步骤至少需要 5 分钟。第 3 步 请每位参加者找另一个伙伴（最好是自己最不熟悉的） ，其中一个人先分享自己关于愿景探索的答案，另一个人聆听和澄清，这需要 3-5 分钟。之后两人交换角
4、色，之前听的人开始分享自己的答案，也需要 3-5 分钟。第 4 步 让大家再重新选择另一个新伙伴，重复第 3 步的内容，只是时间比刚才要短一些，鼓励大家把刚才交流中认为对方不错的点子“偷过来” ，整合成自己新愿景描述，分享给新伙伴。第 5 步 重复第 4 步，让大家再找一个新伙伴，这次交流时间缩短到 1-3 分钟，鼓励大家挑出最重要的关键点。第 6 步 请大家回到自己原来的座位，引导大家把各自的想法拼接起来，你会发现在这个时候，大家的想法趋于一致。在探索愿景的过程中，最好是一个问题讨论完全后再抛出下一个问题，最终会收集到所有的点子，如果你在引导一个很多人参加的会议时，你可以通过开放空间技术来收
5、集大家的想法。递进式提问这是什么？在工作坊开始之前向所有的参加者作情况摸底，以一系列封闭式问题的形式出现。何时使用？从参加者中收集和发现重要信息、情况调查或进行某种评测。或者是为了引发大家对共同需求的觉察。使用意图？收集信息，检测你的预先假设，引发大家的积极参与。它也可以让大家很安全地呈现负面议题，释放负面情绪，让大家明显地看出需要采取行动。这个过程也能够帮助引导者看清楚接下来一天的工作坊中可能会出现的议题。如果这个过程引导得顺利，很容易激发起大家相做出改变的意愿。这个过程也可以作为团队的热身。它的成果？这个过程是有挑战性的，会激发出团队火花，促使大家讨论到困难、障碍等。也会引发大家就什么是主
6、要难题达成共识，这也为接下来的团队问题解决打下基础。因为有意见不一的情况出现，引导者要做好介入和干预准备，管理好不同的意见。 如何运用递进式提问第 1 步 分析工作坊的整体目标，并根据之前对参加者的访谈内容，设计 5-10 个问题供大家回答，这些问题的次序是从宏观到微观。这些问题都是封闭问题（回答“是”或“不是” ）或是评分式问题（选择 1-5 分） 。先找一人演示回答每个问题，提问时尽可能给对方一些压力，不给对方左思右想的机会，保证对方的回答是相对诚实的。第 2 步 把这些问题写在白板纸上，每张白板纸最上方写一个问题，先给大家看第一个问题，讨论完毕后再向大家展示下一个问题。每个问题被公布后，
7、向大家读出这个问题，请每个人轮流回答，在白板纸的空白处记录每个人的反应。接下来请大家就这个问题补充一些想法，大家花点时间讨论彼此的理由，直到记录下所有的评语。如果能够得出一些总结性的描述也是很好的，虽然这不是每次都很必要的。下面是一些问题范例，请记住不同的情境会需要不同的问题。递进式提问的范例聚焦在业务改进的提问请回答“是”或“否” ，并解释你的回答。是 否你的理由：未来 5 年商业大环境对我们的业务是有利的是 否你的理由：我们已经为未来 5 年里可能出现的机会做好了充分的准备是 否你的理由：我们目前业务发展模式和策略是很灵活的，能够应对商业环境中的变化是 否你的理由：我们目前的商业战略是由公
8、司高层制定的是 否你的理由：我们的员工目前士气高昂，准备好克服困难是 否你的理由：我们能够充分理解客户的需要和想法是 否你的理由：我们有预警和业绩监测系统，帮助我们跟踪项目进展，如有问题能够及时做出调整是 否你的理由：在我们的组织时里，大家关系和谐、合作精神高，能够确保团队合力的发挥是 否你的理由：我们在这个市场上拥有最好的产品，我们占有这个市场领域是 否你的理由：我们拥有近乎完美的物流系统，把产品运送到客户那里是 否你的理由：我们常常在例会中进行富有创造性的业务发展讨论，每次都会讨论如何更好地服务客户头脑风暴这是什么？这个工具可以释放人们的思想，更加创意地思考，产生新奇的想法。何时使用？摆脱
9、常规思维框框，产生自然的、富有创意的想法，让思维自由地流动起来。让大家都能够参与进来，激发团队能量。就某个问题产生广泛的解决方案。使用意图？使人们探索新想法，挑战传统固有思维。鼓励人们把想法摆出来，而不用担心被人评判和挑战。它把产生新想法和评价想法分开进行。它的成果？头脑风暴的产出是一长串新想法。它把大家从传统的思维限制中解放出来，鼓励人们创造性思考。它同时也能够起到激发大家行动起来的作用。因为这个过程是全员参与的，每个人都觉得在寻找解决方案中有自己重要的贡献。 如何使用头脑风暴第 1 步 告诉大家要采用头脑风暴，并和大家明确相关规则：让思维自由流淌 保持讨论的通畅对别人的些想法先不做评价，或
10、者晚些时候再评价 没有其他想法在别人的想法上进一步构建自己的想法 从新的角度思考，突破旧有思维模式第 2 步 公布头脑风暴的主题，先请大家花点时间安静地独自思考。第 3 步 请每个人让思维自由流动起来，让各自的想法自然产生，只要脑子中产生了新的点子，就与大家分享。第 4 步 把大家产生的想法记录下来，不对这些想法进行讨论或者评价，继续鼓励大家产生新想法。第 5 步 如果大家已经想不出来了，点子干涸了，你可以通过类似以下问题激发大家再思考：“如果钱不是问题，那么会怎样？”“我们的竞争对手会希望我们做什么？“我们的提案反过来会是什么？”第 6 步 当大家无法再产生新想法时，对每个想法进行详细的探索
11、，搞清楚每个想法的明确含义。合并那些表述略有不同、意思相似的想法。第 7 步 运用决策矩阵或多重投票等方法，把这些想法进行分类，用于制定行动计划。匿名头脑风暴这是什么？这种头脑风暴的方法是每个人独自写出自己的想法，然后把它传递给其他成员，由他们在此基础上构建自己的想法，相比前一种头脑风暴更加个人化。何时使用？当大家不愿意或有顾虑在众人面前表达自己想法的时候，或者发现有人比较强势，会掌控传统头脑风暴的话语权时。这种方法出用在讨论一些敏感话题，想法的产生最好是匿名的方式。使用意图？用匿名的方式来鼓励大家自由地表达自己的想法。它的成果？短时间内产生大量的点子，而且是匿名的方式。 如何使用匿名头脑风暴
12、第 1 步 分布要头脑风暴的主题，或者需要解决的问题，向大家解释活动流程。第 2 步 给每个人若干小纸片上写一个想法。要说明给大家多长时间完成，3-10 分钟都行。纸上不写自己的名字。第 3 步 让每个人把自己的纸片对折，投掷到房间中间的桌子上。第 4 步 把大家扔到桌子上的纸片搅乱，请每个人从中随机抽取若干张纸片，数量和自己投入的纸片数量相同。如果他拿了自己写的纸片，就再扔回去重新挑选，或者和邻座的人交换。第 5 步 给大家 3-5 分钟的时间，对于自己抽取的纸片上的想法给予回应，写上自己的理解和评价。之后再用同样方法，再做一轮传递，每张纸片会被传递给第三个人，加入第三个人的想法。第 6 步
13、 上一轮结束后，请每个人大声读出自己手中纸片的点子内容。第 7 步 就这些点子进行交流，并把它们记录在白板纸上。第 8 步 运用决策矩阵或者多重投票的方法，筛选出最具效力的想法。引导式聆听这是什么？这是一种引发人们彼此真正倾听对方想法的方法，是一种高效倾听的方法。保时使用？当人们之间存在分歧，或者他们彼此有不相互倾听的习惯时，这常常是冲突协调的关键一步。使用意图？即使人们之间存在冲突或分歧，也能够创造出一种被倾听和理解的氛围。通过分成两人一组方式，有利于观点的表达和被倾听。它的成果？这是一种结构化的谈话方式，由于要求谈话中不允许“反驳对方意见” ，人们有机会被持不同意见者倾听和理解，这种被对方
14、倾听和理解的感觉有助于缓和冲突的气氛，为大家共同解决问题释放了压力。 如何使用引导式聆听第 1 步 向大家告知接下来将采用引导式聆听。规则如下： 一个人向另一个人表达自己对所选主题的想法和观点； 听者的回应必须符合以下原则：保持中立。不论你听到对方的想法后有什么感受，都不能表达反驳和表达不同的意见。积极聆听。保持与对方的眼神接触，肢体语言表示出对对方的关注和开放的态度。使用问题探询。在对方讲完一个观点的时候，可以通过提问的方式来获得更多的信息。复述。把对方讲的要点复述出来，澄清自己的理解是否准确。总结。把对方的话总结一下，确保被自己正确理解。第 2 步 向大家公布要讨论的主题，请大家各自找一个
15、交谈伙伴，最好是能够找一个持不同意见的人。请大家两两一组，分散地坐在会议室不同位置，尽可能彼此不互相打扰。第 3 步 确定多长时间适合大家讨论这个主题，告诉大家时间限制，当大家坐定时，请大家开始交谈，确保交谈双方都有时间表达自己的想法。第 4 步 第一轮之后，请大家各自再找一个交谈伙伴，可以在这轮交谈后停下来，也可以继续再来一轮，使谈话深入下去。重复的次数根据实际情况而定。第 5 步 如果引导者是和两组意见相同的人一起工作，就请他们各自向对方陈述对对方想法的总结，引导者要核对一方的总结能够被对方认可。第 6 步 如果引导者是和两组意见不同的人在一起，就请他们回到各组先在组内交流，把大家收集到的
16、对方成员的想法汇总，选一个代表向对方作发言，总结出对方的观点，引导者向另一方核对是否满意对方的理解。多重投票这是什么？这是种评选优先等级的工具，帮助一个团队能够从一组点子中做出决策筛选。何时使用？对一大堆选项进行优先级确定。使用意图？快速地做出优先级评定。它的成果？这种方法体现了民主参与，因为每个人有好票，可投给多个选项，优先级高的那些选项体现了大家共同的意愿，这会增加每个人对最终结果的认同度。 如何使用多重投票第 1 步 向大家明确要做优先级评定的选项，这些可能是来自力场分析的结果，或者是头脑风暴出来的点子清单。先邀请大家对每个选项有个讨论，确保大家对每个选项有清晰的理解。第 2 步 和大家
17、商讨运用怎样的投票标准，确保大家用共同的标准来投票。有些情况是允许多次投票的，每次投票采用不同的投票标准，以下是一些标准举例：是重要的选项 最有创意的选项成本最低的选项 最符合战略发展的选项最容易完成的选项 对客户而言最重要的选项最先要做的选项第 3 步 一旦确定了投票标准，就有若干种投票方法，例如：使用不干胶“投票点” 用不干胶“投票点” ，给参加者每人 4-7 个不干胶“投票点” 。还有一种方法，就是给大家的投票点的数量稍稍小于总选项数的一半，例如，如果有 10 个选项，就给大家发 4 个不干胶“投票点” 。 把所有选项依次写在白板纸上，让大家各自选出 4 个符合投票标准的，把投票粘贴在相
18、应的选项上，一个选项上只能投一票。 当大家都投票结束后，数出各选项的得票数，按照得票多少确定优先次序名单。分配分数法 确定每个人拥有的投票总分数（通常是 10 分或 100 分） ，让大家把这些分分配给自己要投票的选项。 每个人在自己选中的选项旁边写上自己给的分数，最好要求给一个选项的分数不超过总分数的一半。 （如果每个人可用的总投票分数是 10 分，他给一个选项的投票分数就不能超过 5 分） 当大家都投票结束，计算每个选项的投票总分数，按照各选项的总分数确定优先次序名单。差距分析这是什么？这个工具是用来识别通往目标的过程中还需要经历的若干步骤。何时使用？当一个团队需要理解现实与目标之间的差距
19、的时候。使用意图？差距分析鼓励大家对现状做一个客观的分析，帮助识别要达到目标，还需要做哪些工作。它的成果？差距分析是用来作计划的，结果是大家就如何缩小理想与现实的差距达成共识。 如何使用差距分析第 1 步 勾画未来蓝图。运用创建愿景等工具，描绘出在未来某个时刻点的清晰场景，这个描述必须是清晰具体的，把对未来的描绘张贴在一面空白墙的右手侧。第 2 步 厘清现状。把在未来描述中的若干要素对方过来，描述这些要素在当前现状下是什么，也是具体清晰的。把对现状的描绘张贴在一面空白墙的左手侧。第 3 步 让参加者各自找一个搭档，两人一组，讨论出现状与未来蓝图之间的差距。想象他们提的问题可能是：“现状与未来之间，存在着怎样的差距？”“在实现未来目标的路途上，有着哪些障碍或困难？”第 4 步 大家结束讨论之后，请每对参加者在大组公布自己的讨论结果，记录在如下所示的白板纸上。现 状团队目前已经有几个月没有领导带领，因为没有受到足够良好训练的人员。差 距没有团队领导者的训练课程。未 来有受过良好训练的领导者，可以被安排去支持任一个团队。
