1、时间管理笔记 第二章 成为时间的保护者 评价你每一次被打断的时间。考虑一下是否值得，是否对你完成核心工作有贡献或者对客户有利。如果不是，就巧妙地婉拒，退回或是放弃。 学会说 “ 不 ” （ 如果所接的电话或接待的访客并不是事先安排的，并且和核心工作无关，那么就礼貌地结束谈话。 鼓励你的团队采用 “ 一键式 ” 管理 如果你经常遭到垃圾邮件、宣传页等的轰炸，这是一个可以采纳的有效策略。目的就是只接触这些信息一次。无论如何，垃圾邮件和宣传页浪费了大量的时间。但是，如果你把他们留在桌子上，你就会不断地去看他们，以致多次浪费你的 时间。所以浏览他们，如果有用，就保存好（如果你必须这样做 虽然最好是立刻
2、读一遍然后转交给合适的人），否则的话，直接毁掉或回收利用 委托他人筛选电话和邮件 如果你的工作连续不断地受到不速访客、电话的干扰，考虑让秘书帮你筛选电话、访客或者电子邮件 只转接那些最紧急和重要的。 学会授权 你参与的工作恰当吗？你是否是接电话的最佳人选，或者是它们应该转到职位高一点的同事那里以便于他能够直接处理？如果“窝工”，同样也可以浪费时间。信任你的团队，制定指导方案，而后授权 摆脱定式，有选择性的参会和传达信息 有多少你的时 间或是团队的时间是由于别人要求你出席会议而浪费的？又有多少次转给你的邮件毫不需要？你是否被要求参加仅仅是有趣的会议？你是否收到于你而言毫无意义的报告？如果是这样，
3、请求摆脱这些或者借故不参加会议 学会推迟干扰之事 把垃圾邮件存在一个专用的文件夹有空时再看，也是很有用的 主动进行技术管理 这是对付叮铃铃的电话和滴滴的邮件提醒服务的好办法。关闭邮件自动提醒，文本提醒和转接电话到语音信箱可以让你专注于工作。 成为时间的保护者 保护你团队的时间。不允许他们被那些不重要的任务分心。作他们的缓冲剂！（ Be their buffer!） 学会说 “ 不 ” 让你的团队有说 “ 不 ” 的权利。鼓励他们拒绝别的经理的工作，或者如果他们认为核心任务可以妥协的话，让他们找你协商。 鼓励 “ 一键式 ” 管理 鼓励你的团队也采取 “ 一键式 ” 管理。这就比如说，当桌上的垃
4、圾迅速清空的时候，看到整洁的桌面，这是多么惊异呀。 委托他人筛选电话和邮件 筛选你的电话和邮件会有益于你的时间管理，但是简单地把责任推给别人也会给对方带来麻烦。确保你委派任务的人一定有时间完成这项任务。 学会授权 让你的团队学会授权。让他们清楚这会对他们的时间管理有益，要快速做决 定，而不要事后猜测供货商或客户是如何考虑的。 摆脱定式，有选择性的参会和传达信息 重要的是，你是否也强迫你的团队出席或出勤？如果是这样的话，请有选择地安排谁应该出席会议，谁应该转发或者是传递信息。 学会推迟干扰之事 鼓励你的团队把那些潜在的分心之事安排在一个单独的地点 即一天中不太忙的时间段之中。 主动进行技术管理
5、鼓励你的团队识别何时他们能够积极主动地管理技术，而不是成为被动的接受者。 一定要做 千万勿做 一定要考虑你是否需要召开一个会议。问问自己： “ 这是我达到目的的最好方法吗？ ” 千万 不要在议题结束后，会议还在继续 一定要有议程安排 千万不要让会议跑题，或者更换议程 一定要任命主持人 千万不要让任何人插手会议，主持人会维持秩序 一定要就议事日程征求别人意见 千万不要让议事日程太牵强。如果需要添加涉及其他领域的额外信息，召集另外一个会议 一定要仅仅邀请那些和会议相关的人员 千万不要邀请太多的人参加会议。人越多，达成一致可能会越困难 一般而言，测评就是评估你目前的时间使用情况，旨在以后能够更加高效
6、的产出。为了测评，很多人建议把一天分成 15 或 30 分钟的时间块（片段），并且记录 每一段时间是如何花费的（花费到哪一件事上）。在一些组织机构中，也用编码来表示不同项目上的工作。 1、很关键的一点就是：让你的团队易于接受。（ its critical that you MAKE IT EASY on them） 市场上有很多模板可用，团队越早这样做，痛苦就越少，你也会收到更好的回报。不要太执着于某一个技巧，如果它对你及你的团队没有效果，尝试另外一个方法，或者调整这个方法直到大多数人都乐于接受。 另外一个阻碍就是 “ 老大哥 ” 效应。你在问人家： “ 这一整天你都干了什么了？ ” 简单说，
7、你就是在核查人家，这会让人感到很不舒服。 2、让你的团队放心。（ REASSURE THEM ） 让你的团队明白这不是在监视他们或是考查谁工作最努力，这样做是有正当目的的 。 3、向你的团队解释这样做的目的。（ EXPLAIN THE PURPOSE） 告诉你的团队你需要知道他们做的事情实际需要多长时间，以便你以后能更好地计划工作。这样你就能保证 总会计划足够的时间完成工作（理论上）。 第三章 通过本篇的学习，你应该能够： 为你和你的团队确定工作优先顺序 在确立工作优先顺序时，要满足关键性要求 描述避免拖延工作的不同方法 有效地为你和你的 团队进行任务分类 将任务与团队的技能合理匹配，从而获得
8、更好的结果 制订合理的计划，使其可以帮助你管理变化 的优先项 迎合组织机构的长期发展目标 如果你忘记了目标，如果你没集中注意力，那么可能会使你未来的工作停滞不前。 那么转碟的秘诀是什么呢？ 就像演艺人员一样，你需要小而经常性的 干预 。即使是少量的维持性活动也能帮助你确保长期工作计划不停滞。你可能会考虑把一些这类的活动委托给你的团队，例如，要求他们多多参与培训、编制计划，或是确认他们需要哪些培训以及有哪些培训，这样做的确能够节省你的时间，但更重要的是可以保证他们更多的参与。 首先，你考虑了你日常工作中的棘手事情。如果你不能确定其优先顺序，那么要按期完工几乎是不可能的； 接着，你回顾了时间管理的
9、工具和技巧，对任务进行分类，并为你的团队根据成员的技能分 配任务； 最后，为了应对项目需求的变化，并管理不断变化的预期和意外的事件或情况，你需要在时间管理计划中融入灵活性。你还关注了组织的长期发展计划（招聘、培训、发展战略），所有这些任务也许不能与另一个正在进行的任务同时进行，但是可以用些不间断的维持型活动确保工作不会停顿。 第四章 为确保时间的有效与有利 运用，并能控制时间的花费，你应该设定一些目标，这些目标要对你组织的使命、任务有直接帮助。没有这些目标，也就没有时间管理的必要。事件与情形将决定团队的反应与组织上的回应，而不是团队的反应与组织上的回应决定事件与情形（这无疑是危机管理中的标志）
10、。 为了更有效地运用时间，你需要设定一些目标，这些目标应与你组织的目标、团体的目标、股东和更广大团体的利益相一致。 应设定的三种目标： 基本型 （ Essential）：基本目标对于组织使命的完成是必要的 问题解决型 （ Problem-solving）：问题解决目标可促成更合适、更理想的情形 创新型 （ Innovative）：创新目标促使事情发展的更好 要点 集中心力于基本目标，而不是其他几种，因为基本目标才是每日要完成的业务活动（核心工作），此策略可确保更有效的时间管理 1、使用矩阵法，确定工作中的轻重缓急。与团队共同协商确定基本目标、问题解决目标和创新目标。 通过缜密计划，过程监控监督
11、，结果评估等完成各项目。 2、首先，收集信息， 包括以往的经验、数据、模板等，还有同行的成果借鉴； 其次，学习类似的标杆项目，吸取其中的经验，补充不足之处即取长补短； 再次，将项目分成若干等份，分别建立各自时间的结点及目标，便于整个项目的监控及有效的完成。 计划过于紧迫 没有任何一个团队能在每日持续不断的高压下保持高效工作。重压迟早会打垮团队成员，大大增加无价值作业（因为犯错误的几率会增加）。所以，设定目标时，务必记得确保这些目标符合 SMART 原则（即 specific 具体， measurable 可度量， achievable 可实现， realistic现实性， time-bound
12、 有时限）。 要点 过多的目标会使团队负担过重，这就意味着没有灵活的 “余地 ”应付意外出现的问题。 增加透明度的工具 使用工具能为团队带来透明度。比如利用日程表、日志、时间表、工作记录、警报可以使每位成员弄清工作的优先顺序是什么，以有机会在工作中发挥更大潜力。 二、将计划和时间目标传达给你的团队 成功的关键因素之一：你是否很好地将你的计划传达给了你的团队，这与前面谈到的透明度是关联的。 你需要为你的团队和你自己列出计划、目标、核心业务，以便大家更清楚你要求达到的目标。 具体采取哪种办法取决于你组织的喜好。比较常用的是甘特图（ Gantt charts）、任务清单（ to do lists）、
13、行动计划（ action plans）和一些与电脑技巧有关的方法（ computer-based techniques）。 基本上，你具体采取哪种方法并不重要。重要的是你的团队能够了解你的计划，并正确地理解你的计划 要点 如果你不能将你的计划和核心业务充分有效地传达给你的团队，那就可能会使你不得不拖延最后期限或无法收到满意效果 与他人一起计划他们的时间 三、以身作则 作为一名经 理，你应该认识到有效的时间管理是可能的。树立积极的榜样，并在你的团队中强调这一点是至关重要的。 “以身作则”比刻板地宣布命令远能更好地激发团队热情并获得团队的尊重。尽管你们的目标不一样，你的团队也会清楚你是如何进行评估
14、的。 鼓舞你的团队。用激励法，在前方开路 要点 如果你自己先预计你的团队会失败，那他们很可能会真的失败。期待成功，那么你的团队会更有可能获得成功。 。 支持你的团队 也许你在有些地方做得好，有些地方做得不够好。比如说，你可能一开始本意是为员工着想，但是当你面对现实中紧迫的限期和艰难的状况 时，就会坚持要团队成员们都服从你加班的要求，不遗余力。但是，你留余地了吗？对于加班的要求，你是否在其他时候放松要求以作为补偿呢？你这样做了吗？总这样做了吗？还是你已经开始对你的团队予取予求，却无任何补偿？ 要记得连续要求你的团队加班加点，或利用休息时间工作，无疑标志着时间管理出现了问题。你此刻已经出了问题，警
15、惕起来，并采取行动。没有一个团队会长时间容忍以他们为代价的时间管理问题。事先计划好时间，总是胜于过后紧急情况发生时临时抱佛脚 四、分享与透明 你的管理风格 这与你管理的方式有很大联系。你是一个 独裁、专横的经理 吗？你会要求每个人都必须完全按照你的意思办事，而无一点商量余地吗？你是否像一个军事领导那样管理你的团队，给每个人灌输敬畏？如果是这样，这会在你处理团队时间问题的方式上反映出来。或许你会用比实际要求更紧迫的限期来吓唬你的团队，好让他们更有紧迫感，或来反映工作的严肃性 又或者你是一位 协作型的经理 ，随时为你的团队提供支持？如果是这样，你也许会发现自己总是在加班，与你的团队一起完成工作。这
16、样不是不好，可是你的团队也许会把你当作一个队员来依赖，而不是把你当作领队的 人。是时候该从具体的任务中解脱出来，开始监督总体工作了吧？也许正是因为你没进行领导，且无意中导致了问题，反而使工作更加复杂 你是一名 家长式的经理 吗？如果是这样，你会对你的团队隐藏关于限期的 “可怕事实 ”吗？只是因为担心你的队员们会有压力，或是害怕扰乱他们？这是明智之举吗？ 再或者，你是一位 民主式的经理 ，试图达成共识，放手让团队成员自己去做？如果你的团队工作良好，且期限可达到，这也许是不错的做法，可一旦有缺乏技巧或经验的队员不知道应优先做哪些事，或越俎代庖，你的做法就可能导致灾难。 五、鼓励他人更好的进行时 间
17、管理 将工作整合 pan=“3“ 将工作整合为两个 45 分钟的时间块，这会让你的团队有机会一鼓作气不间断的完成主要任务。不断出现的中断或干扰，会给工作日带来暂停（或停止 /开始）。 这种暂停效果对某些工作任务来讲也许不错 如果这项任务只需短时间的注意力 但如果是需要更持久注意力的任务，这种情况则令人绝望。 所以，鼓励 Karolina 退出邮箱，离开她的办公桌（如果可以做到的话）并专注于 捆绑任务 Bunching tasks 你是如何给你的团队成员分配工作任务的？你是否让他们穿梭于不同的 思维方式，结果使他们不能处于最佳的状态？（ Karolina 的情况就是这样） 比如，你是计划上午与下
18、午分别进行一个简短的办公室外会议，还是将它们捆绑为一个，以便让你的团队更好的利用不间断的时间集中于一件工作？ 更进一步讲，如果你做计划时没能考虑不同工作的 “ 工作方式 ” 或 “ 思维方式 ” ，你就是在使你的团队匮乏时间。理想的情况是，对于你团队成员涉及的各种工作的思维方式，你都有些经验。如果你没有，那么现在是个好时机，咨询那些更有经验的团队成员，或者安排一个 “ 工作互换 ” 。 要点 记住尽可能让你的同事从事他们 喜欢做的事，据此分配工作。 . 井然有序了吗？ Is it logical? 想一想你的工作场所是如何安排布置的，它是一种合理的工作秩序并能配合工作的开展吗？办公室的布局是否
19、让工作进展的更便利？ 工作环境是帮助了团队的工作还是阻碍了团队的工作？工作环境是有统一的秩序还是杂乱无章、胡堆乱放？这无疑是你可能要委派给团队的一个任务。 这里讨论的不是美学 尽管那可能很重要 但是工作中的实际问题 六 了解你的团队 也许你倾向于认为你的团队没能按期完成工作是故意的。但是，正如 Alex 的例子所揭示的，没能完成 任务不仅仅是简单的时间问题。它还涉及动机、授权和许多其他因素。 激励被动的执行者 Energising reluctant performers 你如何领导团队中的 “ Alex” ？当时若采取什么行动，就能阻止情况恶化？作为经理这一角色的关键职责就是激励、鼓舞你的团
20、队。 做他的聆听者。给 Alex 机会，让他表达他的担心、忧虑、希望与期待 鼓舞他。进行动员谈话，如果你感觉这会有所帮助 要强调为什么你选择了他来做这项工作 让 Alex 与一位 “哥儿们 ”或密友一起工作，让那个人鼓励她，作他的参谋（如果你自己没时间的话 ）。 至关重要的是要强调：尽管你认为限期紧迫，但仍有可能完成，并且你信任 Alex 能做到最好 无论何种状况，你都不该觉得你的团队会失败，而该给他们信心。或许你的团队真正需要你做的就是一个在旁边为他们呐喊助威的人 做得好时为他们喝彩 没做好时鼓舞他们的士气，需要倾诉时做他们同情的聆听者。把你的角色想象成队伍比赛时鼓舞队员的足球教练或观众团
21、高目标 Aim high 如果你只盯着一个固定日期，一个交差限期，你不会成功。要有高目标。要培养这种精神理念，即时间管理不是朝着一个限期埋头猛跑，关键是 质量 如果所要求的只是在某日之前弄出份报告，做出一个小配件，或提供一种服务，要达成限期并没什么难的，但这样的话就失掉了重点。 如果任务完成得不好，限期是没有意义的。重要的不是图快，还有做出高质量 欲速则不达。 期待奇迹 Expect the unexpected 小心别对你的团队成员形成僵化定见。换一个环境，换一个任务，或有了恰当的支持，同一个团队成员可能会有惊人表现 自以为是（ Complacency）可能会让你完全达不到限期。记得给你的
22、“龟 ”队员们机会证明他们真正的实力 授权 Giving ownership 你的团队有多少自主权？你放手让他们干了吗？如果是，你是否制定了一些准则和框架，让他们照其行事？还是你实行开门政策，允许他们就时间目标的问题随时征求你的建议？ 鼓励对话：诚实与坦白 有时，你需要依赖你团队的诚实。比如，你可能不小心设定了相互冲突的限期而不自知，这些限期根本不可能同时达成。所以，你需依赖你的团队诚实地对你说他们完成不了你的任务 你的团队感觉可以向你承认无法完成的工作量或目标，这一点非常重要。这与你的管理风格有关，但你必须认识到你自己的风格是否阻碍了你团队时间管理目标的实现（ 尤其是你如果较独裁、专制的话）
23、。 你真正了解我吗？ Do you know me at all? 了解远不限于在办公时对你团队成员的粗浅了解。如果没有什么不自然，并且不大可能会被队员认为是干涉隐私，你应努力去了解每个团队成员工作以外的事。谁刚生了小孩？谁刚经历丧亲之痛？谁晋升了？谁刚和恋人分手？谁出现了健康危机？或谁刚结婚了？无论你喜不喜欢，生活中的问题能对工作表现产生很大影响 无论是好影响还是坏影响，所以你可能需要考虑这些问题，这样才能给团队成员提供最好的支持。 要点 如果你了解到有人生活中确实遇 到了问题，你就不能忽视，因为这直接关乎能否达成完成限期。 是你耽搁时间了吗？ Are you a time taker to
24、o? 你是否停下来问过自己， “我是构成了问题还是帮着解决了问题？ ”你事实上是在帮助你的团队更有效地支配他们的时间，还是给他们增添了障碍？你是否有意或无意中浪费了职员的时间？比如： 你让他们一直等着关键信息 你让他们一直等着关键信息 你可能忘了事先提供给他们工作所需信息（如说明、工具等等）。 你可能总在监督他们，看他们是否作对了事，是否在按着你的要求做（过度检查）。 你可能让 他们做了 “无用功 ”，去寻找根本不存在的信息，去和同事核实信息，或持续给他们增加障碍或困难。 所有这些事都可能令你的团队不愉快，让他们更可能管理不好时间。 考虑一下：你会用哪些方法更好地支持你的团队管理他们的时间。哪
25、一件事会给你的团队在时间管理上带来最大改变？ 制定计划前听取他们的意见和看法 ,尽可能在达成一致目标后再开始行动。要让团队的每一个成员明白他们的工作重点和时间表 ,在关键时间点上进行督促和指导 ,适时地鼓励可以提高团队的士气。对能够提前并出色完成任务的给与奖励 ,定期的回顾和事后的总结都有助于团队 在时间管理上更加。 高效。 七、与他人同步 就如花样滑冰舞者一样，同步性在时间管理中就是一切。这时应充分做到透明，与你身边所有人分享你的计划。 你将需要在全团队范围内协调行动 包括供应商与消费者（例如产品发布时） 以确保每个人都是清楚的。 交响乐：整个项目中的时间管理 是什么确保了乐队的完美协调？
26、指挥持续不断地沟通与指导？ 仔细的校准与调整 根据音乐节奏加快或放慢？ 按照乐谱上写的节奏或方案演奏？ 整个项目中的同步并无什么不同 通过将时间整合成大的时间块来让团队的创造力保持旺盛。在长期项 目中，你可能还需要反复鼓舞团队，保持他们彼此合作 你不能弃问题不管，结果将不堪设想 可能会有观众扔盘子上来，使整场演出不得不停止 八、采取补救措施 失误 与疏忽 有压力？ Under pressure? 哪些问题、哪些事情，会使你的完成期限或可交付项目处于危险之中？ 你可能会遇到许多潜在问题，使你的计划处于时间压力之下。包括： 员工缺席，生病或休假 机器或设备出现故障 供应商晚交货 员工误解方针或指示（比如，做错事 客户需求改变（球门位置变动） 技术缺乏 每个项目都会遇到挑战。解决的方法是， 尽量减少并降低它们对你和你组织的影响。对每一个潜在问题，都应想出一个应急计划，以便到时能有效处理，这非常重要
