1、现场异常处理IE七大手法&精益生产,目录一 IE七大手法二 精益生产,一 IE七大手法,4,IE七大手法,IE七大手法,人机法,动改法,流程法,双手法,五五法,防呆法,抽查法,20080112v1.0,5,防 呆 法,6,目 录,防 呆 法 概 念防 呆 法 特 点制 程 常 见 失误防 呆 水 平防呆的手法及工具,20080112v1.0,7,什么是呆?导致无意中可能做错事的系统或制程或方法.何为防呆法? 防呆法日文称PKKA-YOKE,又称愚巧法、防错法。意即在失误发生之前即加以防止的方法。它是一种在作业过程中采用自动作用(动作不动作)、报警、提醒(标识、分类)等手段，使作业人员不特别注意
2、也不会失误的方法.,防呆法概念,8,1.不需要注意力-即使有人为疏忽也不会错误2.不需要经验与知觉-外行人可以做3.不需要专门知识-谁做都不会出错防呆法是标准化的一种高级的应用形式,防呆法操作特点,猪仔模,9,制程常见失误,制造过程不同，其失误种类也千差万别，但大致可归为以下几类：,10,防呆手法与工具,11,根据防呆装置的防错效果, 可将其分为3个水平, 如下表所示:,从左表可知, level 1是最理想的预防型防错装置, level 2也带有预防性质,level3较差, 因为已产生缺陷, 属于检测型的, 并不能预先防止产生缺陷.,防呆水平,12,防呆手法应用一-消 除,13,防呆手法应用二
3、-替 代,增加一个按钮防止单手操作出现危险,14,模具,工件,五金,防呆手法应用三-简 化,五金件底孔难以对准下模具,15,针对常见失误1-漏掉某个作业步骤防呆,防呆手法应用四-检 测,需要铆5颗螺柱经常发生漏铆,16,通过亮绿灯,漏铆亮红灯,防呆手法应用四-检 测,17,改善前借刀界面,防呆手法应用五-缓 和,备错刀具时在刀仓检查不出多备漏备现象时常发生,18,改善后借刀界面,扫描程序条形码带出刀具清单,颜色管理非常醒目,防呆手法应用五-缓 和,19,解决漏备问题,解决错备多备问题,防呆手法应用五-缓 和,20080112v1.0,20,双 手 法,21,主要内容,一、双手法定义二、使用对象
4、三、使用目的四、双手法分析步骤五、双手操作图六、分析改善要点,IE七大手法双手法,22,一、双手法定义,定义： 双手法是以作业者双手为物件，以图表的方式记录其作业动作，然后对所纪录的双手作业顺序、内容及其相互关系进行研究，改善其中不合理、不平衡、不经济的动作，用于指导操作者有效率地运用双手从事生产工作的一种方法。,IE七大手法双手法,23,二、使用对象,1.适用于以人的双手作业为主的工作;2.专注于某一固定工作地点之研究3.该件工作有高度重复性,1.研究操作者双手的动作使其平衡2.发掘“独臂式”的操作3.发现拌手，找寻笨拙而无效的动作,三、使用目的,IE七大手法双手法,24,1.决定起始点仔细
5、观察双手操作全过程，决定操作中的循环周期、起点和终点2.记录基本数据作图时，先在左上角记录有关数据，如工作名称、现行方法、研究日期、操作者等3.画平面布置图在右上角画工作场所的平面布置图，描述操作对象、操作工具的名称4.左右手作业简图一次只观察一只手的动作，纪录到表格上，左右手的同时动作应画在同一水平位置5.数据统计记录完成后，对左右手的动作数量在图表右下方分别进行统计6.制定改善方案,四、双手法分析步骤,IE七大手法双手法,25,双手操作图的基本符号： - 表示操作，即握取、放置、使用、 放手的动作；表示搬运、手移动的动作；D 表示等待，即手的延迟、停顿；表示持住，即手握住对象的动作；表示检
6、查。,五、双手操作图,IE七大手法双手法,26,五、双手操作图,图表纪录格式：,记录工作名称起始、结束点、方法、研究人、时间等数据,绘制工作平面布置图,双手作业内容纪录,左右手动作统计分析,IE七大手法双手法,27,尽量减少操作中的非加工动作排列成最佳顺序合适时合并动作尽可能简化各动作平衡双手的动作避免用手持物工作设备应合乎工作者的身材,六、分析改善要点,IE七大手法双手法,28,一背景介绍,1.该工站为相机网版印刷工站，目前效率较低，作业员左右手动作不平衡, cycle time为8.5s. 2.此工站为双手作业问题，可考虑运用双手法，以提高产能.,案例1,29,二改善前,作业员左右手操作极
7、不平衡，需要重排左右手动作，提升效率.,案例1,30,通过均衡作业员左右手动作，cycle time从8.5S降为6.7S,效率提升21.2%,三改善后,案例1,20080112v1.0,31,抽 查 法,32,主要内容,一、抽查法定义 二、使用对象三、使用目的及其优点四、抽查法的步骤五、抽查法的原理,33,一、抽查法定义,定义： 工作抽样又称为瞬时观测法，它利用的是数理统计的原理，在一段较长的时间内，以随机的方式对调查对象进行间断地观测，并按预定的目的整理、分析所调查的资料得出需要的结果的一种技术。,34,二、使用对象,1.生产中需要把握的有关设备和人 力资源信息2.需要验证的所建立或改进的
8、管理 制度的可行性3.需要研究改善的资源利用状况， 以降低成本,经常使用的对象主要有：,35,三、使用目的及其优点,目的：帮助人们在最短的时间和最低的成本之下获 得有关人与设备之间的有用信息。优点： 观测时间短,并可同时观测数部机器或操作人员之状况. 所被观测的对象所产生的干扰次数及时间较短.调查时间较长,可排除因每日不同个别所造成之差异的干扰现象,因此结果较为客观可靠,36,四、抽样法的步骤,1.确立调查目的与范围2.调查项目分类3.决定观测方法4.向有关人员说明5.设计调查表格6.试观测，决定观测次数7.决定观测时刻8.检查异常值作出结论,37,五、抽查法的原理,抽查法以概率法则作为基础的
9、方法，即从母集团（总体）中随机的抽取样本，如果这个样本足够大，则从样本的性质可以推断出母集团的状态。 由于抽样不是全数调查，所以就会产生误差，结果的可靠性就取决于抽样的数量（即观测数），抽样数越多越可靠，但是抽样次数多，人力、物力、财力的消耗将增加，抽样必须考虑可靠度与精度的问题。,38,五、抽查法的原理,工作抽样的观测精度,工作抽样一般取2的范围，即确定95.45%的可靠度，就是说实现预定的抽样数据中有95.45%以上落入2 的范围，仅有4.55%的误差，所允许的误差用精确度来衡量。,39,工作抽样时观测次数的多少直接影响抽样的成本与所得结果的精确度。如果精确度要求高，抽样次数就多，所费的人
10、力、时间及金钱就多。因此，不能将观测次数无限增加，否则将失去工作抽样的意义，观测次数的多少可由绝对误差和相对误差公式来确定。 n=P（1-P）Z2/E2 P观测事件发生率 n观测次数 Z正态分布下的Z值 E绝对精确度,工作抽样的观测次数,五、抽查法的原理,20080112v1.0,40,五 五 法,41,主要内容,一、五五法定义 二、使用对象和目的三、五五法追问要点,42,一、五五法定义,定义： 五五法即为5 5W1H法，5W1H 是Who、when、where、what、why、how首个英文字母的组合，它帮助人们去把握一件事情的现状，而通过五次或五次以上连续用5W1H发问，也就是打破砂锅问
11、到底，最终人们把握了一件事情的来龙去脉，把握了一个问题发生的根本原因，进而有助于人们寻找相应的对策去解决问题，这就是五五法，又称5 5何法，或质疑创意法。,43,二、使用对象和目的,适用于任何行业不同地点的任何工作上，对某些特别的问题则使用某些特定的质疑的方法。,通过有系统的质问技巧，循序渐进的质问步骤，发掘出问题产生的根本原因，以及可能的改善途径。,使用目的：,使用对象：,44,三、五五法追问要点,45,烤漆车间物流改善,现状物流图示,货淋室回流,物流路线集中,物流交叉点多,案例,46,改善过程,烤漆车间物流改善,案例,47,改善后物流图示,货淋室单向流,货淋室单向流,物流路线简单,单向流通
12、减少交叉,烤漆车间物流改善,案例,20080112v1.0,48,流 程 法,49,主要内容,一、流程法定义 二、使用对象 三、使用目的四、分析工具流程图五、分析技巧、表格,50,一、流程法定义,定义： 流程法全称流程分析法，它是以产品或零件的加工制造全过程为对象,把加工工艺流程划分为加工、检查、搬运、等待和贮存等五种状态加以记录和分析。,51,二、使用对象,52,1.加工工序中是否存在不合理停滞等作业现象， 取消它们;2.合并一些过于细分或重复的工作，提高产线平衡率;3.检查是否有导致相同作业动作无价值重复的作业 程序，改变它们避免重复作业;4.分析搬运、物流状况，调整布局，以减少搬运，提
13、高物流效率;5.整理加工工序流程，使其合理、平衡、经济,三、使用目的,53,四分析工具流程图,统计分析,表头工作名称、开始状态、结束状态、研究者、审核者、日期等,工序名称，作业时间、搬运距离、工序类型符号等纪录,54,四分析工具流程图,基本图记号,55,组合记号,四分析工具流程图,56,流程程序图的分类,例：工作任务：电影票的发售、 使用及回收开始：票放置票房之票架上结束：票被收回,四、分析工具流程图,1.人型流程程序图 它是以人为研究对象，对他 /她完成所有工序的整个过 程进行纪录分析。,57,2.人型流程程序图 它是以人为研究对象，对 他/她完成所有工序的整个过 程进行纪录分析。,例:工作
14、任务：仓库发料员 发料。开始：发料员坐在工作台旁。结束：发料员发完料坐到工作 台旁。,流程程序图的分类,四、分析工具流程图,58,1个不忘：动作经济原则4大原则：ECRS5个方面：操作、运输、储存、 检验、等待5W1H技术：What/ Where/ When/ Who/ How / Why6大步骤选择记录分析 建立实施维持。,五分析技巧、表格,59,成型,印刷,组装,1. 此为成型印刷工站,因印刷之前需要揭去保护膜,印刷后又需要揭去保护膜,造成保护膜的浪费.2. 造成动作浪费问题,可考虑流程改善法,以节约保护膜,减少作业动作,一背景介绍,改善前动画,案例1,60,改变保护膜结构,在成型段导入有
15、孔的保护膜,使印刷时不用揭保护膜,减少了保护膜的一次浪费,降低了成本,减少了动作浪费,使用了标准流程分析图,二IE分析标准工具,改善后流程,1,1,2,成型出炉,贴保护膜,运至印刷,5,6,3,运至组装,揭保护膜,组装,1,质量检验,1,暂存,案例1,61,三案例改善后状况,通过改变保护膜结构,使印刷段制程不再揭保护膜和贴新保护膜,从而可以使该张保护膜从成型一直流到组装.改善绩效: 减少保护膜浪费,成型,印刷,组装,改善后节约一次保护膜的使用,改善后动画,案例1,20080112v1.0,62,人 机 法,63,主要内容,一人机法定义 二使用对象 三使用目的四人机法分析步骤五人机分析工具六人机
16、改善着眼点,64,一、人机法定义,定义： 通过对以人为主工序的详细研究使操作者操作对象操作工具三者科学的组合合理的布置和安排达到工序结构合理减轻劳动强度减少作业的工时消耗以提高产品的质量和产量为目的而做的分析。,65,二、使用对象,1.一人操作一台或多台机器的作业2.数人操作1部机器或多部机器的作业，也称联合操作3.数人操作一共同的工作的作业,66,1.发掘空闲与等待时间2.使工作平衡3.减少周程时间4.获得最大的机器利用率5.合适的指派人员与机器6.决定最合适的方法,三使用目的,67,四人机法分析步骤,1.进行预备调查2.对一个周期作业分析3.测算各步骤的时间4.制作人机分析图5.整理分析结
17、果6.制定改善方案,68,分析工具介绍工具分类：1)人机操作图;2)联合操作图作业分析图的组成：表头,图表,统计 人机作业图的符号标记：,五人机分析工具,空闲,工作,表示,表示,69,五人机分析工具,人机分析图,图表：人机作业名称，时间、空闲标记等纪录,统计分析,表头作业名称、开始动作、结束动作、研究者、图号、编号、日期等,70,联合操作图用于联合作业分析,五人机分析工具,联合操作图,仅“图表”部分增多一人作业纪录方，其余与人机分析图相同,空闲,71, 作业者有等待现象改善机器缩短其自动运转时间在机械自动运转同时人进行其它作业 机械有闲置现象时缩短作业者单独作业的时间使手工作业自动化 作业者和
18、机械都有等待现象 考虑改变作业顺序 前两项改善着眼点也可考虑 作业者和机械几乎没有等待现象 是否有缩短各段作业时间的可能,六人机改善着眼点,72,空闲,工作,由分析可知设备利用率仅3/7=43%,人机操作分析,改善前,案例1,73,改善后(两人一机作业图),改善前,改善后,安全防护罩,安全方面,案例1,74,摘自:WLBG 赵美平,改善后(人机联合操作分析),结果显示设备利用率提升至6/7=86%,空闲,工作,案例1,20080112v1.0,75,动 改 法,76,主要内容,一动改法定义 二使用对象 三使用目的四动作经济22原则,77,定义： 动作改善法,简称为“动改法”是以下四个原则的综合
19、应用： 省力动作原则 省时动作原则 动作舒适原则 动作简化原则,一动改法定义,78,二使用对象,1.人在生活工作中的肢体动作2.已经或即将布置的工作场所及 其环境3.人使用的工具和设备,79,目的 通过学习应用动作经济的22个基本原则原则对个人生活工作、家庭事务及公司内的生产活动进行分析，发现它们存在从不合理、不平衡、不经济的现象，并依照这些原则寻求对策加以改善，以使各项工作达到舒适，省力、省时，有效率的境界。,三使用目的,80,动作经济原则原为美国人吉尔布雷斯(Gibreth)首创,后经多位学者研究改进.其中以巴恩斯(Ralph M.Barnes)将之完成并划分为22个原则。 动作经济原则总
20、体分为3大类关于人体的应用，共包含10项。工作场所的布置、环境，共包含8项。工具和设备，共包含4项。,四动作经济原则,81,1.有关人体动作方面,（1）双手并用原则,用一只手：插完30只销子需30S,四动作经济原则,用双手：插完30只销子只需23S，节约时间29%,82,四动作经济原则,（2）对称反向原则,83,（3）排除合并原则 不必要的动作会浪费操作时间，使动作效率下降，应加以排除。而即使必要的动作，通过改变动作的顺序、重整操作环境等也可合并减少一些无用动作。,四动作经济原则,前,后,84,（4）降低等级原则,四动作经济原则,85,（5）免限制性原则 在工作现场应尽量创造条件使作业者的动作
21、没有限制，这样在作业时，心理才会处于较为放松的状态。,四动作经济原则,（6）避免突变原则 动作的过程中，如果有突然改变方向或急剧停止必然使动作节奏发生停顿，动作效率随之降低。因此，安排动作时应使动作路线尽量保持为直线或圆滑曲线。,86,（7）节奏轻松原则 动作也必须保持轻松的节奏，让作业者在不太需要判断的环境下进行作业；顺着动作的次序，把材料和工具摆放在合适的位置，是保持动作节奏的关键。,四动作经济原则,（8）利用惯性原则,87,（9）手脚并用原则,四动作经济原则,88,四动作经济原则,（10）适当姿势原则,89,（11）利用工具原则,四动作经济原则,利用工具代替人工，减少人的疲劳，提高工作效
22、率。,2.有关工具设备方面,前,后,90,（12）工具万能原则 设计或使用多功能的工具可以节省换工具的时间，提高工作效率。,四动作经济原则,（13）易于操作策略,（14）适当位置原则,91,（15）定点放置原则,四动作经济原则,定点放置使物品易于被拿到或使用，提高工作效率。,3.有关场所布置方面,前,后,92,（16）双手可及原则 把物品放在人因工程研究的人的双手的作业范围内，可以减轻人的工作疲劳，使工作保持高效率。,四动作经济原则,93,（17）按工序排列原则（18）使用容器原则（19）用坠送法原则（20）近使用点原则（21）避免担心原则（22）环境舒适原则,四动作经济原则,94,M产品是A
23、公司研发的一款新型手机，将于六月底在美国上市,计划于6/27出货250k,由于其结构复杂，要求严格，因此目前的产能只有UPH4050,严重不能满足目标UPH150的要求,产品不良率高达20%,因此成立改善团队,重点改善。,案例,95,现状描述,M产品生产工艺及相应产能如下：,前加工,主线前段,Run in,主线后段,150,94,50,主线后段的产能偏低，产线平衡率仅为44.78%，UPH平均为50pcs。,严重生产瓶颈,96,改善历程-产能提升改善,针对瓶颈工站（装下盖到主支架）进行重点改善。,后三道工序可以移到下一工站作业。,建议将此工序移至前一工站,97,根据以上动素分析，对使用工具进行
24、改善，改善前所使用的工具：,改善历程-产能提升改善,根据动作经济原则工夹具与机器要点：将两个以上的工具合为一件，我们做以下改善：,二 精益生产,Part 1. 精益生产概述与理念体系,1）精益生产的概念2）生产方式发展与精益屋3）丰田生产方式的基本思想4）认识浪费与消除5）精益生产的六个要素,1. 精益生产的概念,精益生产：是一种以最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低企业管理和运营成本为主要目标的生产方式，同时它又是一种理念，一种文化。实施精益生产就是决心追求完美的历程，也是追求卓越的过程。,精益求精，尽善尽美，永无止境地追求“七个零 ”(1)“零”转产工时浪费(Products多品种混流
25、生产)(2)“零”库存(Inventory消减库存)(3)“零”浪费(Cost全面成本控制)(4)“零”不良(Quality高品质)(5)“零”故障(Maintenance提高运转率)(6). “零”停滞(Delivery快速反应)(7).“零”灾害(Safety安全第一),2、生产方式发展与精益屋,1973年秋爆发了二战后最严重的世界性经济危机第一次石油危机。,-世界上所有工业国的生产力增长都出现了减缓，日本经济出现了零增长。,-惟有丰田汽车例外，仍然获得了高额利润。,丰田公司一定有一种抗拒风险强有力的方法,-1985年美国麻省理工学院国际汽车项目组织了世界上14个国家的专家、学者，花费了5
26、年时间，耗资500万美元，对日本等国汽车工业的生产管理方式进行调查研究后总结出来的生产方式，在日本称为丰田生产方式-TPS。,TPS：是经过长期的积累和完善而逐步形成的。包括准时化（JIT）、自动化（Jidoka）和改善(Kaizen)等在内的各种技术和思想都是随着时代的发展、技术的进步而逐渐发展和完善起来的。, 精益生产方式的特征：就是彻底的除去所有的浪费。 高价售出换取产品的利润已不可能，唯一能做的只 有减少浪费,改善制造方法来赢取利益。,2、生产方式发展与精益屋,精益生产的两大支柱 准时化(JIT)：在必要的时候生产必要数量的必要产品 自働化：是把人的智慧和机械设备有机组合的行为,2、生
27、产方式发展与精益屋,3、丰田生产方式的基本思想,丰田利润和价格理念,利益的增加方法： 1. 售价的提高-由市场来决定 2. 成本的低减-由制造方法来决定,丰田生产方式的目的 消除浪费，创出高质量、高收益,工厂各个环节的员工都能充满热情、持续有效地锁定并消灭各种浪费，并且永不满足。坚持以人为中心的生产方式。,丰田始终坚持“产品质量是在工序中创造的”这样一种体制，所以在实现降低成本的基础上，可以生产出高质量的产品。,3、丰田生产方式的基本思想,浪费的定义：- 不为产品增加价值的任何事情；- 不利于生产不符合客户要求的任何事情；- 顾客不愿付钱由你去做的任何事情；- 尽管是增加价值的活动，但所用的资
28、源超过了 “绝对最少”的界限，也是浪费。,“减少一成浪费就等于增加一倍销售额” 大野耐一,假如商品售价中成本占90，利润为10把利润提高一倍的途径：一、销售额增加一倍；二、从90的总成本中剥离出10的不合理因素即无谓的浪费。,即使是干的毛巾，如果动脑筋也能让它出水。 丰田英二,4、认识浪费与消除,把生产作业分为浪费作业、纯作业、附加作业- 浪费作业：只使成本增加而不产生附加价值的作业。- 纯作业： 指组装零部件等能够产生附加价值的作业。- 附加作业：是指像更换作业程序等不产生附加价值，但又必须伴随着纯作业一起实施的作业。在丰田，管理监督人的工作就是“注意部下的工作方式，去发现浪费，发现能够轻松
29、、有效率地工作的方式，使部下的每一项动作都成为有效的工作”。,4、认识浪费与消除,5、精益生产的六个要素,1,2,3,4,5,6,六个要素之间的相互关系,5、精益生产的六个要素,1. 流畅生产,定义：流畅生产是一个基于时间的过程，它拉动物料按照用户要求的速度不间断地通过生产线，迅速地从原材料变成成品。目的：以高质量和高价值的产品迅速地响应用户地要求，并且在这一过程中能够安全和高效率地使用制造资源,流畅制造必须使生产过程与最小的产品生产周期保持同步，同步化可以通过加工过程的物理连接、工序之间使用缓冲库存（先进先出）或者建立生产拉动系统而实现。,产品生产周期（Total Product Cycle
30、 Time-TP/CT）,生产工厂,TP/CT是衡量流畅的一项指标，是指从接收原材料到产品发运所花费地最长时间路径（关键路径）,产品生产周期价值流分析客户节拍生产流程分析,生产周期分析生产流程布局人工平衡,5、精益生产的六个要素,2. 员工环境与参与,定义：使公司内所有人员象一个团队一样工作，以不断改进实现目标。,目的：健康和安全产品和质量服务生产的竞争力增强工作保障通过持续不断的改进消除浪费提高解决问题能力通过多功能和被授权的团队对用户的需求做出响应,企业信仰和价值观团队管理法/自然工作组岗位轮换与多技能表彰系统合理化建议健康与安全教育和培训交流与沟通,员工环境与参与流畅生产之间的相互作用,
31、为了改进流动，要让员工参与绩效跟踪并提出建议；提供培训以利用多技能，并要让员工理解相互依赖的要素是怎样贯串整个生产过程的；支持改进流动的消除浪费工具的应用；在实行单元布置安排的地方，要进行工作岗位轮换并提高员工对产品/工艺的知识。,3. 现场组织,定义：是一种应用标准操作规程来促进产品和信息流动的可视化管理工具，是消除浪费和进行持续不断改进的基础。它为操作工人提供了一个安全、清洁和组织有序的工作环境，使得非增值时间减到最小程度,整理：弄清什么需要/不需要 整顿：整理并保存需要的物品 清扫：明确每人的职责，使问题暴露清洁：制定书面程序，明确每人的 职责， 定期和突击检查。 素养：持续不断的改进,
32、目标：工作场地组织提供了一个容易理解的氛围。眼光一扫就能够观察到生产中的不工常情况；工作场地组织并不仅仅是清洁，而是要消除浪费并作为持续不断改进的基础。它为操作工人提供了一个安全、清洁和组织有序的工作环境，也有助于操作者和机器以及操作者之间的相互协调，使得非增值时间减到最小程度；工作场地组织也有助于迅速地作出正确的决定。,流畅生产现场组织相互作用,利用标准操作规程（PFP）确定最佳的操作方法并与满足用户要求的生产绩效相联系，操作工人也要参与对PFP的更新，以便及时改进操作方法。通过工作场地组织改进工作现场，在生产现场仅存放支持生产所必需的物品。利用可视控制使工作场地的问题易于显现和解决，增加安
33、全性，消除化在寻找上的浪费，缩短产品生产周期。,4. 生产可运行性,制定有计划的/预防性的维护计划以提高机器的有效运行时间。安装显示机器运行状态的信号系统并进行合理的主动维护。实施快速调整换型技术以减少库存和促进同步流动，能够更快地对用户要求作出响应。提高机器加工能力，以确保能够稳定地生产符合质量要求的零件。,目的： 确保由于设备停顿和所有其它形式的生产损失时间而导致的产品流畅中断时间减到最小，使得材料能够有效地移动并通过车间进行生产。,5. 质量系统,目的： 质量要素的目的是使组织能够达到优秀、超越用户的期望并从源头上促进质量的改进。质量必须融入每个产品的设计和加工工艺以消除浪费和优化流动并
34、防止与用户要求不符合的情况出现。,流畅生产质量体系相互作用,使用QS9000制定生产文件，要保证操作工人有必要的培训，并将所学知识不断应用到生产中。操作工人参与设计开发过程，使用和应用质量体系。使用差错预防装置以消除正在生产或传递到后面工序时出现废品或有缺陷产品的机会。与供应商合作并对其产品制定质量要求，消除由于检测所引起的浪费。,定义：一种有效的原材料移动到生产线各环节，使用户要求的供货数量得到保证。,流畅生产材料移动之间相互作用,检查每个零件的计划，并按照小批量理论使工序之间的被加工工件量最少，对于流畅制造来说最好的物料箱就是不使用物料箱。使用拉动系统与生产线内外的供应和消耗相联系；通过制
35、定最佳的输送路线进行频繁供应以减少工序之间的库存。,目的： 为了支持流畅策略，移动从供应商处得到的材料通过工厂，并以尽可能满足用户要求的小批量将产品送到用户手中。使生产系统具有一定的紧张节奏，这样通过消除七种浪费现象有助于推动持续不断的改进。,6. 物料移动,Part 2. 准时化生产,1）何为准时化2）准时化实现的基础 2.1 5S 2.2 目视化 2.3 均衡生产3）生产流程化4）一个流生产5）节拍时间&瓶颈时间6）拉动与推动生产7）广告牌方式8）广告牌使用原则,1. 何谓准时化（Just in time）,1. 准时化定义：是指在需要的时候按照需要的量生产需要的产品供给各个工序。,3.
36、What are the goals 目标?在正确的时间以正确的方式按正确的路线把正确的物料送到正确的地点，每次都刚好及时。,生产周期=从工厂接受订货到制品发货的时间（不仅是制品的加工，还包含情报的加工）。,生产周期 ,：生产指示情报的停滞时间：从材料半成品到完成品的时间（加工+停滞）：从作成1个完成品到后工程把要领取数量的完成品作成的时间,2. 准时化生产的目的：缩短生产周期,4. 准时化的基本思考方法,() 工程的流程化 () 节拍时间 () 后工程领取,准时化生产的基本原则,成本降低,2. 准时化实现的基础,经过20多年的岁月，建立起了以两大支柱为基础的职场体质。,在建立两大支柱体系过程
37、中，5S管理形成,并不是说实施了5S、目视化管理，两大支柱就产生了,在引进丰田生产方式时，因为职场体质上还不完善，所以先从引进5S管理开始的企业增多起来.,两大支柱 准时化 自働化,5S、目视化、均衡生产,丰田生产方式,1. 准时化实现的基础条件,2. 准时化为什么在企业难成功？,顾客订单具有多样性、变动性等特点，企业没有形成了每天都按照一定的数量和种类生产的均衡化生产体制；没有形成可以进行流程化生产的企业体质；进行一个流生产实现产品的同期化设备按照作业顺序配置在多个工序上反复作业作业人员同时拥有多种技能站着作业缩短更换作业的程序没有制定以技术熟练工为基准的作业标准书，没有进行多能工的培养与管
38、理；没有形成缩短更换作业程序时间的机制；质量水平低下，经常生产过多的不合格品。,5S管理目视化均衡生产,2.1 准时化实现的基础5S,5S的定义整理：将不必要的东西清理掉的技术；整顿：确保必要的东西在必要的时候能够立刻使用的技术；清扫：将必要的东西和场所都清扫干净，尽量不要留下垃圾和赃物的技术；清洁：维持整理、整顿、清扫的成果的技术；素养：使每位成员养成良好习惯，遵守规则的技术。,以下以前没有发现的问题或虽然发现了但是没能改善的问题将会消失。轻微缺陷慢性不合格产品非能率（寻找工具时间）,实施5S管理，什么会变好？,彻底实施彻底实施5S的场合，在人的对策方面需要工时数（人x时间）。如果没有明确的
39、目的，也谈不上彻底实施。,5S作为手段,通常是指不能发现或发现了却因为问题过小而忽视了的缺陷。每一个缺陷都不是很突出，但是数量一多，就会相互作用，影响生产效率。,关于轻微缺陷：,2.1 5S整理,整理概念：区分需要与不需要的东西保留需要的东西撤除不需要的东西（采用红牌作战）整理要点：设立准则区分出需要及不需要的物品。这包括考虑物品的使用次数，使用时间和数量。建立规则如何去处理不需要的物品，丢弃、放回仓库或回收卖掉。,整理实施步骤：1. 制定要与不要的基准,整理实施步骤：2. 给部品贴相应的标签,准备好标签，贴在“不必要的”和“不确定的”物品上。(不要贴在“必要的”物品上）,-红色标签,-蓝色标
40、签,不必要的,不确定,整理实施步骤：3. 定义哪里储存“不确定的”,储存“不确定的”。（远离工作场所的地方）,整理实施步骤：4. 不要物品的五个分类处理,分类、利用、交换、废弃、出售。,2.1 5S整顿,整顿概念：需要的东西加以分类定位放置，并且保持在需要时立即取出的状态分类定位之后，要明确标识用完之后，要物归原位整顿要点：遵循让员工更容易、更方便找到和放回需要的物品有条理地安放需要的物品,1. 三易：易取、易放、易管理,放置应考虑“高效率”（容易取出，放回 ）,2. 三定：定品、定位、定量,定义如何使用公用件，让组员遵守规定,3. 三安：人员安全、生产安全、物品安全,滑落,滚动,2.1 5S
41、清扫,清扫概念：不需要的东西加以排除、丢弃，以保持工作场所无垃圾、无脏污的状态。扫黑、扫屑、扫漏清扫要点：划分每位员工负责清扫的区域训练员工在清扫时懂得怎样检查各项设施及工具是否在正常状态,清扫的实施步骤：,1.寻找污染源,2.处理污染源,3.制定清扫标准,4.形成习惯,清扫与点检：清扫就是点检，检查每一个地方,2.1 5S清洁,概念：维持清扫过后的现场及环境的整洁美观加以维持前3S的效果、持之以恒要点：找出任何影响工作环境的安全及健康问题并加以改善，包括油烟、粉尘把每一项整理工作场所的工作标准化,1. 清洁的推行步骤：,2. 标准化：确定如何完成工作，说明完成工作的最佳做法。,定义标准/规则
42、来组织和维护所有的工作区域的物品。文件化标准/规则。使用可视化管理（线条、标记、指标）来加强标准。定期的审核和改进标准。,3. 从事后3S到预防3S：,2.1 5S素养,概念：通过前4S活动，改造人性 、提升道德 、使人的素质上升要点：坚持推动4S直至习惯化制定相关的规章制度教育培训激发员工的热情和责任感,丰田公司的“三阶段法” 一、企业初始阶段的理念 人之初，性本懒，要他做，制度管 二、企业成长阶段的理念 人之初，性本勤，激励他，土成金 三、企业成熟阶段的理念 人之初，性本善，你和我，一起干,人的素养和习惯，是一个过程。,员工之间面对面打招呼,素养的实施流程：,素养实例：,2.2 准时化实现
43、的基础目视化,目视化的定义：判断成为对象组织的问题点、原因-对策议论的提出、经常进行检查行动，将所有的实际状态向所有的人展现出来。,1. 为什么要目视化？,要想尽办法,挖空心思让大家一看就懂。,所有的出发点都为能见！,目视化可以贯穿于公司管理各环节。,不管做什么都是空忙，无法解决问题。存在着会发展成大问题的风险。,问题、智慧等都能看得见，就能创造出利益。,3. 目视管理的不同水平的提升阶段,2.3 准时化实现的基础均衡生产,1. 均衡化定义：所谓均衡化是指使产品稳定地平均流动，避免在作业过程中产生不均衡的状态。,2. 均衡化的生产工序,1. C和E超过生产能力。实施改善或将工数移动到其他工序上
44、。2. E是瓶颈（问题）工序。从这里开始进行改善，将会减少不均衡现象。3. 减少各生产工序的负荷（工作量）不均衡现象就是均衡化,（2）批量生产和均衡化生产,（1）消除了不平均现象的均衡化,每一道工序和设备的生产负荷状况（生产设备等能力的平衡）如果参差不齐，就会造成生产的不平均，引起浪费。要尽量减少这种不平均的产生也是一种均衡化,3. 生产流程化,所谓生产的流程化，是一种改变了按照各个流程（工序）单位进行生产的传统思维，而是把生产流程看作是“河流”，以流水线来生产产品的生产方式。,4. 一个流生产,批量生产,一个流生产 (One-Piece Flow),？在批量生产时，会在库存和工时数上产生很多
45、浪费。？在那些更换产品品种时不能缩短更换作业程序时间的 企业，实施均衡化生产反而会引起生产的混乱。,定义：一个流生产是按照一定的作业顺序，一个一个地加工或组装产品的方法。通过一个流生产，在各工序间所产生的问题和瑕疵都会暴露出来。,人、方法推进“多能工化”，使一个人能够同时操作多台机器设备； 需要有计划地对员工进行教育和培训；1个人控制多道工序，站着操作。机器设备按照加工顺序依次排列各道工序；为了灵活对应更换各道工序的布局，机械设备要选用小型的；生产线上配置专用机器；物瞄准半成品为零；通过节拍时间（TT）来进行流动生产；在生产布局上，要把各道工序间的时间缩到最短，尽量做到没有任何滞留；改善信息和物的流通。,一个流生产的着眼点,5. 节拍时间&瓶颈时间,节拍时间是指生产一个产品所要花费的时间，即作业速度。有效的生产就是要使各道工序的时间尽可能地接近节拍时间。节拍时间=1天的工作时间1天的需求量,节拍时间由顾客的需求决定顾客需求的产品为400个 求实际可以工作的时间。实际工作时间=（计划作业时间 计划作业外的时间） 稼动率336分=（8小时 x 60分 1小时 x 60分） x 0.8 求生产数量生产数量 = 顾客需求数量 （1 产品不合格率） 求节拍时间节拍时间 = 实际可工作时间 生产数量49.9 = 336分 x 60秒 404个,
