1、渠道暗战：体育服鞋企业的鸿门宴 项庄舞剑，意在沛公；项庄易得，沛公难求；身在资本，心在渠道；资本易得，渠道难求；在距离 2008 年北京奥运会开幕只有 400 多天的现在，奥运概念将是众鞋企吸引投资者目光的一张王牌。体育用品的巨头们都在厉兵秣马，LI-NING 和百丽的成功上市，鸿星尔克在新加坡买壳成功，中港鞋履、动向和安踏即将开赴香港，包括特步、喜得龙、匹克、德尔惠、乔丹、 361、金莱克在内的大品牌已开始进入上市程序。资本的力量似乎正对高速发展而又竞争激烈的体育用品行业起着推波助澜的作用。 渠道和品牌无疑是 体育用品公司的两大杀手锏，得品牌者得天下还是的渠道者得天下暂且不论，渠道永远是体育
2、用品公司的兵家必争之地。在资本市场一片繁荣的“太平盛世”，体育用品巨头们却在资本市场这个大舞台上演绎着各自拿手的好戏，无论是合纵连横的渠道自保，还是资本大旗之下挥舞着霍霍战刀的攻城略地，都在向世人昭示着渠道暗战的惨烈。一场新时代的资本佑护下的渠道之争的鸿门宴早已拉开序幕。 五代十国 VS 群雄并起 从市场细分来看，体育用品行业主要分三大类：综合体育、专项体育和时尚体育；这些公司的典型代表如图 1 所示。从产品特性来看，对这些公司 更多地将自己定位为品牌公司，品牌的竞争是他们在各个领域内竞争的法宝。 图 1 国内体育用品市场主要品牌 从渠道扩张上来看，纵观国内体育用品市场，前一个五代十国的时代似
3、乎已经过去，后一个五代十国的时代还没有到来；在这个“兵荒马乱”的年代，各路诸侯厉兵秣马，投身轰轰烈烈的体育产业建设大军之中。从“家谱”来 看，主要有三路诸侯活跃在市场上： 第一路诸侯从农村包围城市的民族品牌。以 LI-NING 和安踏为代表，经过十多年的发展，以创业为根基，经历从总代理到分公司到城市代理到自建渠道的历练，战场也从三线市场到二线市场，再努力的进入一线市场；这路大军似乎骨子里面流的是血的基因决定了他们在成长道路上的艰辛。也正是基因中不屈不饶的奋斗精神，让这路民族大军逐步进入主流社会，终成一方势力；然而，战术上的暂时顺利能够阻挡住战略上来势汹汹的外资品牌这路大军吗？ 第二路诸侯从城市
4、走向农村的外资品牌。以 NIKE 和 ADIDAS 为代表，经 过十多年的摸索，以香港为跳板，直接杀入上海和北京这样的特大城市，然后再招兵买马，以“厚禄”招良将，以“金钱”收编“山大王”，凭借雄厚的资本实力和丰富的行业经验，潜伏若干年之后，转战一线市场、二线市场，以雷霆万钧之力，泰山压顶之势笑傲江湖。此时，民族品牌才真正领教到了“战略”的巨大威力。 第三路诸侯从工厂走向市场的零售品牌。以百丽和宝元为代表，经过十几年的征战，以资本为舞台，奉行的是“鬼子进村静悄悄”的战略，在全国各地不断地蚕食销售渠道的终端，牢牢地控制住一个又一个小战场；当民族品牌和外资品牌两路大军醒悟的时 候，零售品牌商已经在终
5、端等待他们多时了。此时，战局已定，只能和谈。结果则只能是其他两路诸侯向其俯首称臣，拜零售大颚们为“大将军”。 正是因为“大将军”们的出现，越来越多的“想成为将军的士兵”跃跃欲试，一场渠道大战早已如火如荼： 以 NIKE、 ADIDAS 这两大超级巨头对代理商的操控能力，逼迫代理商相互竞争而快速扩张，大幅扩大自身品牌的市场占有率，是其拿手好戏和乐见局面。 以三大渠道巨头（百丽、宝元、领跑）的角力的确才称得上惨烈而精彩，各持优势，一时间涌向全国各富裕的一、二级城市，夺城拔店，你退我进，寸土寸金。 百丽、宝元、领跑是多品牌的渠道角力，而 ANTA 基于充实上市题材等考虑，也加入了多品牌角力的游戏。几
6、经周折和努力， ANTA 已经成为 ADIDAS 上海的总代理和 KAPPA 福建的总代理。 广泛积粮 VS 谋求称王 在北京奥运大概念的强力支撑下， LI- NING 在香港上市后的风声水起， 2006 年市值增长 128.5（达到 16.29 亿美元），不仅造就百亿级运动品牌旗舰和一批贴着 LI-NING 牌的超级富翁，更让海内外资本市场看到中国运动品牌及运动市场的巨大空间！于是，就在这短短两三年间，中国运动市场与资本市场激情拥抱，全力整 合数家运动概念的企业在 2008 年趁热打铁陆续上市。 公司名称 定位 上市时间 性质 总部 品牌名称 梯队 门店总数 自营店数 耐克体育 品牌 外资
7、美国 NIKE 第一 2000 左右 300 左右 阿迪达斯 品牌 外资 德国 ADIDAS 第一 1500 左右 300 左右 美 津 浓 品牌 外资 日本 MIZINO 第二 1200 左右 300 左右 彪马体育 品牌 外资 美国 PUMR 第二 1000 左右 300 左右 耐克匡威 品牌 外资 美国 CONVERSE 第二 1500 左右 100 左右 阿迪锐步 品牌 外资 德国 REEBOK 第二 1400 左右 300 左右 李宁体育 品牌 2004 10 民营 北京 LI-NING 第一 3000 左右 800 左右 动向体育 品牌 2007 7 民营 北京 KAPPA 第二
8、2000 左右 100 左右 安踏体育 品牌 2007 8 民营 晋江 ANTA 第二 6000 左右 1500 左右 特步体育 品牌 2008 左右 民营 晋江 XTEP 第三 6000 左右 200 左右 三六一度 品牌 2008 左右 民营 晋江 361 第三 5000 左右 200 左右 鸿星尔克 品牌 2005 12 民营 晋江 鸿星尔克 第三 4000 左右 200 左右 匹克运动 品牌 2008 左右 民营 晋江 PEAK 第三 3000 左右 200 左右 乔丹运动 品牌 2008 左右 民营 晋江 QIAODAN 第三 2500 左右 200 左右 百丽体育 零售 2007
9、5 港资 深圳 代理多品牌 1500 左右 1500 左右 领跑体育 零售 2008 左右 民营 深圳 代理多品牌 3000 左右 3000 左右 互动体育 零售 台资 北 京 代理多品牌 3500 左右 3500 左右 表 1 国内外体育用品巨头渠道与上市时间表 （备注：资料来源于 AMT 体育用品发展研究中心；截至日期 2007 年 2 月 6 日，如有出入，以实际数据为准。） 中国运动市场中 NIKE、 ADIDAS 不可能独立上市，国产品牌老大 LI- NING 已上市，剩下的国际品牌老三 KAPPA、国产品牌老二 ANTA 作为国内运动市场领先者，盘子够大、势头够猛，很符合资本市场胃
10、口。 但由 NIKE、 ADIDAS 领衔的中国运动市场热潮，怎么能缺少他们野心澎湃的表演呢？！只是这次只能委屈作幕后导演 ，去积极推动百丽、宝元、领跑这三大国内运动零售巨头站冲在台前拼杀，无论潮起潮落，自己永远是赢家。 渠道和品牌总是体育用品公司上市拿钱的资本，谁掌握了终端，谁掌握了渠道，谁就是赢家。面对疯狂的资本市场，和高速发展的消费市场，资本、品牌和渠道成了才能演好“三个女人一台戏”。 占山为王 VS 俯首称臣 渠道的整合之势已经难以阻挡，百丽上市之后，身价 500 多亿，从股市拿回 100亿的现金，收购整合新渠道已经是雄心勃勃，意气风发，势不可挡；宝元原本就出身贵族，名门之后，贵胄之身
11、，早已有同门裕晟（ CONVERSE 中国总代理） 兄弟在战场上厮杀，且小有斩获；领跑则是团结起来的典范，丰厚的家底，没有名门望族的头衔，在市场中历练中成长的一代将才。更有一帮散落在各地不大不小的“山大王”经销商们，更是冰火两重天的犹豫着，是接受招安还是坚持到最后，除了市场，没有人能给他们答案。 百丽：百变所以美丽 由百丽女鞋起家的百丽公司，仅用了数年时间就将女鞋品牌推上了中国第一的交椅，完成了巨额资本的积累。创建于 1992 年 3 月 8 日的百丽集团，前身是香港丽华鞋业贸易有限公司，在预测到运动品牌在中国的发展趋势后，迅速另辟蹊径投身运动品牌代理行业。短短数年 就跃居 NIKE、 ADI
12、DAS 、 LI- NING、KAPPA、 NEW BALANCE、 “世界第一条牛仔裤” Leli s、香港美丽宝公司（ CAT 等多个户外品牌总代理）等国际知名品牌的中国地区最大合作伙伴。 正是这几年间，当各地诸侯还在自我壮大或小心翼翼地过界谋伐之际，百丽就凭借其女鞋积累起来的财富与人脉，尤其是各地知名商场的紧密关系，一举成为国际运动品牌不可质疑的龙头代理商。此后，在广州北京路黄金商圈打造标志性的“滔搏运动城”，以国际流行的运动商城模式，合纵联横，使国际运动品牌的第一、二集团军迅速臣服于百丽 旗帜之下。 2006 年百丽仅 NIKE 一个品牌的销售额，据称已达到该品牌在中国总销售额的1/4
13、，而国内绝大多数运动品牌的全国销售额只是其零头而已。做代理商能达到这个境界，在中国运动市场是一种创举，自然受到各路品牌公司的尊重。早在2005 年，百丽为筹划赴香港证券交易所上市，对集团组织架构进行了重组，在持续强势增长的业绩支撑下， 2007 年 5 月 23 日在香港高调上市，拿回近百亿现金，准备拿出 25%也就是 25 亿现金扩张渠道，充实终端。 百丽的成功在于看得远、觉悟早，套用政治上的话数：百丽是坚持了“一个中心两个基本点”， 即渠道是核心，女鞋与运动品是其两个基本点，迎合了中国国情，中国商机固然牢抓在手。 宝元：有钱人就是牛 宝元是谁？百度搜索有个答案很肯定地说法：它是中国最有钱的
14、运动品牌代理商。其实，它是谁不重要，重要的是它背后的庞大势力：台湾宝成集团。宝成作为全球最大的运动鞋生产商，控制了全球近 1/4 的知名品牌运动鞋的生产，仅东莞和中山的工人就达到 12 万人，每天上百万双贴着 NIKE、 ADIDAS、CONVERSE 等商标的运动鞋从这里发往全球。拿他们内部人士的话来说，之前他们赚足了 NIKE、 ADIDAS 等品牌公司的钱，现在 是到了反过来，帮品牌公司赚钱的时候了。于是，股东们“随便”凑了几个亿，拉出“互动体育”的连锁旗帜，成立了“宝元公司”。为了促进内部良性竞争，其内部甚至形成广州、上海、厂部三个相对独立的作战体系，分头出击。 当然，这当中存在至关重
15、要的一环：裕晟公司 CONVERSE 的中国总代理。作为同属宝成集团的子公司，裕晟公司犹如足球场上的前锋，把握住了此前十年宝贵光阴，在中国市场从早期的年亏损两三千万，到现在年毛利数亿，不仅使 CONVERSE 成长为第二集团军的领军品牌，获利甚丰，更重要的是 1500多个零售终端遍布中国一、二级城市，基本完成了中国运动市场勘探与布局的光荣任务。 宝元成立之后的任务相对简单：极力扩张地盘。在 08 奥运会之前，直营或收编，能快速收编最好，不行就重金投入直营。 2006 年，宝元以 2 亿元现金将李在昆明地 区的经销商收归旗下。而在广州和泉州地区，在暂时无法收编竞争对手的情况下，直接重金切入当地最
16、繁华商圈，快速完成布局。其重结果而不在乎过程的战略行动，往往立竿见影，将为上市报表提供良好业绩数据。 领跑：团结就是力量 即使对于圈内人士来说，领跑也相对陌生，毕竟其 2006 年成立至今才一年多。但熟悉的人却明白领跑的野心和决心！因为没有坚定的逐鹿中原的野心和决心，深圳龙浩、沈阳鹏达、四川劲浪等天南地北的一方诸侯们不会放弃自己的盘踞多年的地盘，而委身新品牌另起炉灶，成立“领跑”。领跑的目标很明确，抱团壮大，联合上市， 将利益最大化。 不过，这也是无奈之举，要么被百丽或宝元收购，要么自寻出路，现实就是这么残酷。由于都是 NIKE、 ADIDAS 的超级大客户， NIKE、 ADIDAS 怎能不
17、盘算个中得失？基于百丽、宝元势力膨胀后难免有“店大欺客”的潜意识存在，与其坐视吞并，不如扶持再立山头，让中国三分而治？权衡利弊之下，各路势力耐不住地联合起来，半路硬生生杀出一个“领跑”，来搅乱百丽、宝元称霸中国的美梦。 的确，整合后的领跑，不仅有难于入侵且不断扩大的地缘优势，年销售额也突破 20 亿的规模，后劲十足，加上 NIKE、 ADIDAS 的鼎力支 撑，已完全有实力抗衡大风大浪。它与百丽、宝元的斗争，从市场业务层面延伸到资本市场，多家诸侯的整编融合需要时间，三家公司上市前的综合实力比拼及上市时机的把握，将是领跑的挑战和机遇。 山大王：战争与和平的抉择 法国的专业运动产品营运商迪卡侬公司
18、则携手法国资本， 2003 年以欧洲综合营运模式进驻上海，从 2006 年开始全面发力冲击中国运动市场。连同港资的百丽、台资的宝元、内资的领跑等等，渠道与资金双管齐下的上市风潮及并购冲击，对于地方中小诸侯而言，无异于洪水猛兽，杀伤力极强。无论是广东盛世长运、上海文武体育等地方 霸主，还是 361 度、特步等本土品牌的领头羊，在应对强势竞争压力的同时，又不得不将眼光放得更远些。 广东盛世长运因较早做 NIKE、 ADIDAS 广州代理，在广东可谓风声水起，但在快鱼吃慢鱼的今天，走不出去或走得太慢，自身不够大的结局只能是消失：被打跨或被收购。现在的广州市场，百丽的滔搏运动城占据北京路旺地，宝元开辟
19、了正佳等战略要地，在实力超出几个等级的百丽、宝元面前，看似风光的盛世长运，只是在掂量手中筹码以获得一个更好的价格罢。 同样的例子在浙江、湖北、四川、福建等等地方已得到印证，如杭州最强的经营了十多年 NIKE、 ADIDAS 的某经销商（仅在银泰百货某店一年营业额就超过4000 万元），在百丽与宝元的争夺战中，最终被百丽整体收购；四川某经销商被宝元控股，湖北被落入百丽囊中看不见的硝烟，已在运动代理商中弥漫，对于各诸侯而言，被收购是不可逆转的好事，有更多的领跑、 ANTA 加入百丽、宝元战局去竞价就是更大的好事了，只是出手的时机已变得越来越微妙。 合纵连横 VS 自娱自乐 论品牌比不过 NIKE
20、和 ADIDAS，论渠道比不过百丽和宝元，论资本比不过其他公司，位列第二军团的 KAPPA 和 ANTA 等公司，是要走出去合纵连横参与竞 争，还是继续守住自己的一亩三分地呢？ KAPPA：国际名牌与中国特色背靠背 KAPPA 上世纪九十年代初第一次在中国登场时就迷倒了国人，那时候绝大多数国人尚未听说过 NIKE、 ADIDAS，只可惜很快水土不服，凄惨撤离。当时谁也想不到时隔多年后第二次出场却带来如此震撼，跃升为中国人“性感时尚”的代名词， 2006 年更创造二十多亿的业绩，迅速抛离 CONVERSE、 PUMA 等第二集团军，荣登中国市场国际品牌季军宝座，锋芒直逼第一集团的 NIKE、AD
21、IDAS。 这一切要归功于 KAPPA 的中国总代理北京动向公司，来自 LI-NING 的操盘手及团队，与来自意大利的 KAPPA 联姻，诞生出这个“国际名牌 +中国特色”惊艳混血儿。同时， KAPPA 下嫁得较彻底，北京动向拥有在中国市场上的绝对控制权，而不像 CONVERSE 等国际品牌的中国营运公司仅仅是中国总代理，在市场策略、商品策略等许多方面受到国外品牌的严重制约，甚至要为下年度续约谈判费劲心思。长久的联姻使北京动向安心把 KAPPA 当自己的品牌，毫无顾虑地下决心经营，使整体营运发挥出较高的水平。作为占其 70%多份额的服装，北京动向高薪聘请韩国著名设计团队开发前卫时尚服装，鲜明的
22、个性风 格，使 KAPPA 在运动品卖场中鹤立鸡群；市场推广上凭借 2006 年世界杯众多明星的性感亮相，从铺天盖地的广告中脱颖而出。 市场推广、商品开发上的竭尽所能，直接推动 KAPPA 渠道建设水到渠成， 2006年业绩超过 1 亿元的客户达到 12 位，而他们 2007 年定单超过 2 亿元， KAPPA全年业绩超过 30 亿大关已不让人惊讶。不过， KAPPA 在渠道建设中与百丽等渠道的关系是以合为贵，合作营造新的生命线。如 ANTA 是其福建最大代理商、领跑是其深圳及广西的代理商； KAPPA 在广州滔搏运动城也合作愉快。 有欧洲血统的高贵品牌，又有 LI- NING 的中国营运经验
23、及人脉，消费者认可，渠道通畅，商品单价上得去，业绩自然一再跃升。有良好的业绩及成长率支撑，资本市场鼓掌相迎。此前 LI- NING 已由新加坡政府投资公司 TETRAD 以及中国国际金融公司所属 CDH基金公司一手扶持到香港上市。而这次摩根斯坦利熟人熟路、早早谋划，“北京动向”再创市场奇迹指日可待。 2007 年 6 月中旬，KAPPA 投巨资实施是 SAP ERP 系统将进一步先投资者展示其内部管理水平已经上了一个新的台阶，站在了世界级企业管理水平的同一起跑线。 ANTA：重在参与的永不止步 说 ANTA 涉足多品牌渠道建设是在进行自我救赎，一点不为过，一方面是在国际品牌压迫中作出挣扎与反抗
24、，另一方面在百丽、宝元大功小成后既看到希望更经不起诱惑。 ANTA 已经挤身与国内一线品牌，论营业额，不输给除 NIKE、ADIDAS 以外的任何一个品牌；论销售网点，数千个终端遍布全国，任何一个运动品牌都望其项背。 ANTA 在明确 2007 年上市的目标之后，早已鼓起勇气面对硬伤： 品牌力短期内难再上台阶。新近报导显示，根据全球产业上市公司的市值，LI-NING 首次跻身全球 93 个体育用品企业前五名，品牌力上升空间不小。市场战绩仅次于 LI-NING 的 ANTA，国际化步伐的迟疑，使单品价格及单店业绩拉高的空间不大，在一级城市竞争力不够，国内网点扩展的空间也逐渐收窄，要取得长期的大幅
25、业绩增长，难度不小。 传统渠道模式无法融入大潮。 LI-NING 的国际化步伐已相当稳健，商业模式也向国际品牌看齐，开放的态度令其早早与主流渠道建立稳固的代理关系；但ANTA 渠道模式滞后，使它难于跟上运动品牌整合营销的大浪潮，在新渠道开拓上极为被动。 新兴渠道建设上缺乏主动权。在品牌能量及渠道制度等因素制约下，百丽的滔搏运动、宝元的互动体育等大渠道内，国际品牌当道， 即使 ANTA 进入其中，亦既无主导权，又不可能占据优势铺位，价值大打折扣。 基于以上硬伤开出的主药方，就是开辟第二条战线：打通综合品牌渠道。利用富余资金与人脉，在将 ANTA 做深的同时，拓展品牌宽度，无疑为 ANTA 带来新
26、的希望与活力！当前， ANTA 的规划已取的 ADIDAS 的强力支持，顺利取得其代理资格，迈出了混合双打的第一步。不久，又获得 KAPPA 的福建市场整编许可， ANTA 那福建商人特有的灵动触角开始由福建起步向华南、全国延伸。 或者， ANTA 将放弃与百丽、宝元等大鳄在一级市场囤兵死磕，而将重点放在它最熟悉且 百丽等对手尚无法顾及的二、三级市场。如能尽快建立一套独特而高效的商业模式，有机复制，快速抢占，在两年内形成主要中等城市包围大城市的局面，则 ANTA 实现自我救赎，大业可成。永不止步真是个不错的选择。 其他品牌：非一般的感觉还在继续 资本似乎越来越垂青体育用品公司，经营 UMBRO 的广州白云公司被香港某上市公司收购，不仅领先其它品牌一步提前进入资本市场，而且营销中心将搬迁到最靠近香港的深圳罗湖。而经营曼联、巴萨、米兰等超级俱乐部授权品牌的
