1、市场营销实战教程 市场竞争与企业营销的经典教程 。 寻求优势企业竞争策略分析 在现代企业的市场营销活动中，竞争策略更多的是指不同企业之间在相同的目标市场上、根据自身所具备的条件状况而采取的策略。一般说来，任何企业在市场上都会面临下列六种竞争地位态势中的一种：（ 1）支配性竞争地位。指企业控制着其他竞争对手的行为并具有广泛的策略选择余地。（ 超强型竞争地位。指企业可以单独采取行动而不至危及自身的长期市场地位。（ 3）有利型竞争地位。指企业拥有实现特定策略的力量，并有较多改善其市场地位的机。）稳定型竞争地位。企业经营状况较为满意，可以保证正常运行。（ 5）弱小型竞争地位。指企业经营状况不佳，尚存有
2、改善机会。（ 危机型竞争地位，指企业经营状况极差，已经不具有生存机会。 从分类角度来看，企业在目标市场上会具有四种不同的表现方式，它们可以起到领导、挑战、追随或拾遗补缺的作用。如果用市场占有率来表示，其情形大致如下： 市场领导者 市场挑战者 市场追随者 拾遗补缺者 40% 30% 20% 10% 图 市场竞争地位 在美国汽车行业的市场竞争中，它们各自所处的地位各不相同，因而决定了它们不同 的竞争对手定位策略和市场营销目标。通用汽车公司处于一种市场领导者地位，它所采取的多是防御性策略，以保护自己所支配着的那部分市场份额；福特公司处于一种市场挑战者的位置，它所制订的从来都是进攻性策略，以便从领导者
3、的弱点中赢得市场占有率；克莱斯勒公司明显处在追随者的市场地位，它只能采取侧翼作战的总体策略，以便在运动中赢得市场；美国汽车公司是汽车行业的拾遗补缺者，是市场竞争中的游击队，这决定了它的竞争策略为游击策略，通过不断的寻找市场空隙来补人或跟进，在细分小市场上开展营销活动。 这就是说，不同的企业竞争地位，必然 会导致不同的策略，因为它们会在市场营销活动中面临不同的挑战。 第一节市场领导者与防御性竞争策略 所谓市场领导者，是指在相关的产品市场上占有最大市场占有率的企业，它通的常在价格变动、新产品开发、分销覆盖和促销强度等方面均对其他企业产生领导作用，其他企业也都承认其在本市场上或本领域内的统治地位。但
4、是，对于市场领导者的地位，竞争对手会有不同的策略，或者向其发起挑战，或者紧随而行，或者避而远之。当今世界在不同行业中都有自己的市场领导者，较为著名的有汽车业中的通用汽车公司、电脑业中的 M、复印机行业中的施乐公司、软饮料行业中的可口可乐公司、快餐业中的麦当劳，等等。 对于市场领导者地位的企业来说，保持其在市场的支配地位也有不同的营销策略可供选择。 一、扩大整个市场需求 通常，在整个市场规模扩大时，居于支配地位的企业往往能从中取得最大收益。这时，市场领导者就应当努力为自己的产品寻找新用户、新用途和扩大消费者使用量。 新使用者。 任何一种产品都会有各自吸引顾客的潜力，这有三种情况：一是有些顾客根本
5、不知道这种产品，二是有些顾客可能会因为价格原因而不想购买，三是有些顾客可能会因为产品缺乏某些特点而对产品不感兴趣。实际上，生产企业 可以从这三类潜在顾客中寻求新的使用者。 美国的简森公司曾经生产过一种婴儿用的洗发精，并且一度成为婴儿洗发精产品中的名牌产品。但是，随着美国人口变动趋势中出生率的降低，该公司对未来的销售状况表示出了极大担忧，为此，公司组织了一批营销人员进行了一项调查，结果发现，在某些家庭中，大人有时也会使用婴儿洗发精，这表明婴儿洗发精本身尚有可待开发的新的作用者。简森管理部门立即决定针对成年人发动一场广告攻势，以便在成年人中找到原来婴儿洗发精的市场。没用多长时间，简森牌的婴儿洗发精
6、竟然又成了整个洗发精市场的名牌产品。 新用 途。 扩大市场还可通过发现并推广产品的新用途来达到。一般说来，每项新用途的开发，都会使产品开始一个新的生命周期，从而为企业节省相应的营销成本。在现代社会中，企业的任务主要是留心注意顾客对本企业产品的使用情况。这一点无论对于生产者市场还是消费者市场上的企业均适用。有关研究资料表明：大部分新生产者市场上的产品原来是由客户构想提出的，而并不是由生产企业研究与开发实验室研制的。这说明市场营销的研究对企业的发展和利润具有很大的贡献水平。 阿尔姆一海默尔公司（ ）是一家生产食用发酵粉的生产企业，但其产品销售额在漫长的一百多年中一直呈下降趋势。尽管产品本身的用途广
7、泛，但却没有任何一种用途得到过广告宣传。后来，该公司的营销人员发现有的消费者把它作为冰箱除臭剂使用，由此公司主管便开了窍，实施了大规模的广告和公共宣传攻势，重点强调这种产品的独特用途，成功地使美国 2以上的家庭把装有食用酵母粉的敞口盒子放在冰箱里。几年过去之后，该公司又发现消费者还用酵母粉来消除厨房里的油烟，于是便大力开发并宣传其作用，结果收效奇佳。 扩大使用量。 这是一种劝说消费者增加产品消费总量的的市场开发战略。法国的米切林轮胎公司，过去一直在设法鼓励法国的车 主们每年行驶更多的里程，从而增加更换轮胎的次数。为此，它们设想出了一种用三星系统来评价法国餐馆的主意，对外宣称法国的许多最佳餐馆都
8、位于法国的南部地区，由此引导着许多巴黎市民驱车前往法国墒部度过周末。对于这种周末旅行，米切林公司还配之以附加措施，出版了配有周末度假旅游地图和沿途风景点的图片说明和旅游指南，进一步吸引游客开车前往法国南部度假。通过这一活动的开展，增加了汽车市场上对于汽车轮胎的消费量，从而也就增加了米切林公司的市场容量。 二、保护市场占有率 居于支配地位的企业在扩大其市场规模时，还必须保存自己现有 业务，使其免受竞争对手攻击。作为市场领导者的企业，要保护其固有的市场，最为基本的方式是不断创新。这要求企业：第一，不能满足现状，并尽可能在新产品构思、顾客服务、分销效率和削减成本等方面成为本行业中的领先者。第二，企业
9、应不断提高自身的竞争能力和提供给顾客的价值。第三，处于领导进地位的企业必须使用军事上的进攻原则。第四，在企业营销过程中应当采取积极主动的策略，掌握节奏，利用竞争对手弱点。 从上述竞争策略上出发，身为市场领导者的企业，即使不发动主动攻击，也必须能够保护其所拥有的市场战线，而不可全面暴露其侧翼。为此 ，企业必须采取如下策略：第一，不断降低产品成本，使其价格与顾客心目中的品牌价值相一致。第二，必须不断堵塞漏洞，使竞争对手难以乘虚而入。 为保护企业现有的市场占有率，市场领导者通常需要采用多种防御措施（见图）： (3)以攻为守 (6)撤退防御 (4)反击防御 图 ：防御战略框图 阵地防御 在企业市场营销
10、活动中，阵地防御是那些已经占有市场领导者地位的大型公司所采取的保护现有产品市场的策略。但是如果只是单纯地防守现有阵地或产品，就会陷入一种市场营销近视之中。当年的福特汽车公司格守 T型车不变的保守 策略曾一度使其濒于破产的边缘。在现代社会中，即使如可口可乐、拜尔阿斯匹林这样的世界性名牌产品，也很难将其传统业务当作企业发展的主要利润来源。以可口可乐公司为例，尽管其可乐产量已经占到了世界软饮料市场的一半，却也在积极开发酒类市场，并且还收购了几家果汁饮料公司，甚至还把资金分散到经营海水淡化设备和塑料生产中去。显然，处于市场领导者地位的企业，并不能高枕无忧地守成不变。在这方面，日本公司就时刻以危机营销观
11、念来处理阵地防御中所可能出现的种种问题。面对来自亚洲和其他第三世界国家的挑战，以及欧美国家的报复性攻击，许 多日本公司常常感到自己的阵地不稳，认为自己的竞争优势正在慢慢消失，如果不加大投资，就会在后面的竞争中落败。 侧翼防御市场领导者不仅应当守卫自己的现有产品市场，还必须建立一些周边市场阵地，以作为保护空虚战线的防御阵地，必要时可作为反击基地。 在美国，位于芝加哥的洁威商店（ l）所采取的防守态势也许可以说明侧翼防御的真谛。该公司历来坚信自己的超级市场可以在零售市场上保持优势。但是它却并没有沿用静观待变的旧套，而是不断地加强其食品零售品种组合，以坚守其侧翼，对抗新的挑战。面对日益兴盛的 “ 快
12、餐热 ” ，洁威便推出了品种 丰富的速食和冷冻食品；面对仓储业态经营廉价食品的挑战，洁威便增加自己的营业范围；面对当地居民的多层次需要，洁威便设法使其所性的各超级市场生产新鲜烘烤食品和风味独特的少数民族食品。另外，洁威食品公司还在内部的机构设置方面不断加以调整，以适应市场竞争形势的变化。借鉴阿尔迪（ ）的盒形折扣商店销售网的做法，设立洁威公司 T营业部。在新英格兰地区，考虑到独立商店竞争地位的迅速崛起，及时将自己的明星业务经营部转为经营特约代销业务。而为了击退综合商店的挑战，它同时又采用了近邻经营和完全兼并的方式，把由它所属的许多超级市场 与奥斯科杂货店合为一体。 但是，美国的通用汽车公司和福
13、特汽车公司则在侧翼防御防御方面犯了不少错误，在 年代，它们各自都曾轻率地分别设计了维佳和平驼两种小型汽车，目的是打算击退日本和欧洲同行所发动的小汽车攻击战。但是，它们却并没能改变人们认为美国小汽车质量不过关的形象，因而原定目标并没有达到。显然，对于处在市场领导者地位的企业来说，任何一种潜在威胁都必须提起注意、认真估价。 以攻为守 企业必须在竞争对手抢占自己的目标市场之前，先发制人，做到防患于未然。但有时这种以攻为守的重心是起到一种心理作用，而在实际上并 不发动进攻，只是发出相应的市场信号，迫使竞争对手取消攻击，或吓退竞争对手。 年代末，随着新的生物科技的发展，许多行业的厂商都出现了成本降低的趋
14、势。在农业、化工、食品加工、石油冶炼、医药与矿产等行业中，很多处于市场领导者地位的企业，如塞杜斯公司、基因技术公司以及基内克斯公司等，纷纷以攻为守，建立起了它们各自在生物科技方面方面的领导地位，用以保护其现有的和未来市场不受到冲击。 但是也有的企业听任其他企业向自己发起攻击，因为他们认为以攻为守并不划算。这类企业显然必须是那些拥有强大的市场资产，如品牌忠诚度高、技术 领先的大企业，它们可以经受得住多轮的打击，最后使竞争发起者耗尽实力而被迫退出市场。这方面最为典型的案例，是亨式公司听任汉特斯公司在番茄酱市场上的进攻，而自己却乌龟不出头，最终，后者为此付出了惨重的代价。 反击防御如果一个市场领导者
15、虽然采取了侧翼防御、先发制人的攻击战略，但是 仍然受到了攻击，它就必须同对的实行反击。 年初，世界上最大的快餐连锁店麦当劳，正面临着食品成本及燃料成本上升的威胁（由于燃料成本上升，一般人多不愿意开车到外面去用餐），从而造成了销售量的停滞不前。另一方面，来自其他外国风味的快餐连锁店 的竞争，如意大利脆饼店等，也夺走了麦当劳的不少生意。这时麦当劳便不失时机地推出了牛肉杂碎三明治作为反击防御的武器，这是自 年以来麦当劳首次推出新产品。自此而始，麦当劳又相继推出了麦香鱼、麦克鸡块等产品，通过这种花样的不断翻新，麦当劳吸引了不少的晚上在外用餐的家庭消费者。 年时，单是麦克鸡块的销售量就已占到麦当劳总销售
16、量的 ，比以往净增 。这是一个典型的利用产品策略来进行反击防御的案例。 年代，柯达公司在美国胶卷市场的领导者地位受到了富士的攻击，柯达公司这时所采取的正是反击防御策略，以保护其支柱业务的市场 份额。在促销方面，柯达公司大幅度地降低产品售 价，并大伏广告，甚至鼓励消费者直呼其名 “我坚持用柯达 ” 。在技术方面，柯达增加了冲洗方面的支援性服务。通过引进高级电脑辅助诊断设备，来提供更为完善的服务。反击的 最终成果是，到 年时，柯达的市场占有率增加到了 左右，比 年的 还要多，这也使得富士胶卷的销售量受到了严重的打击。面对竞争对手降低价格、闪电战般的促销、产品革新或渗透目标市场， 领导者可选择迎击对
17、方的正面进攻、迂回攻击对方的侧翼，或发动钳式进攻。有时，市场占有率损失过快，领导者必须加以打击，但对 方攻势太猛，可考虑后发制人。 机动防御这种防御策略要求市场领导者不但要防守现有的市场份额，还要把其目标市场扩展到可作为未来防御和进攻中心的新领域或目标市场上去。 亚伯实验室为防御它在美国抗生素市场中的占有率，便成功地推出了一系列代替硬脂酸盐抗生素新品种，这对于当时的成药市场可以说是一网打尽，因为，它不仅打入了特殊使用者市场，而且也打入了小儿科市场。 卡西欧为了保护其在小型计算器方面的领先地位，采取的是另一种机动防御策略，即强调新产品的快速更新，缩短产品的寿命周期。由于卡西欧将产品设计开发与营销
18、功能加以有机 结合，因而可以很好地适应消费者求的变化。正是由于这种将企业功能加以组合的策略能够迅速淘汰过时的产品，因而卡西欧把它的竞争对手推上了极端的劣势地位。 显而易见，实施机动防御策略的关键在于，在竞争对手尚未站稳脚跟之前，即给以迅速痛击。但是对于市场领导者来说，与其用普通的品牌多元化来发展新市场，还不如在以下两方面进行革新，一是进行市场扩张，二是进行市场多元经营。 （ 1）市场扩张。这要求企业把注意力从现有产品转移到更为基本的需要上去并从事与这个需求相关的技术研究与开发。但这种扩张策略应有限度，否则会违背营销中的目标 原则与大量集中原则。开拓农机公司就是通过强调市场扩张策略而领先于自己的
19、竞争对手，在这些竞争对手中，甚至包括一些国际知名度很高的公司，如迪尔公司、克拉克机具公司、国际收割公司以及日本的小松机具公司等。实际上，开拓衣机公司的市场扩张策略，是在原有的市场业务中，增加了与原有业务具有一定相关性的事业领域，即开发建筑用机具、引擎和材料搬运机具。由于这些业务领域的相关性程度很高，因而开拓农机公司以相同的经销商网络，也节省下了不少的额外开支。在此基础上，公司还致力于满足顾客需求，通过广泛的经销商网络提供高质量、高可靠度的 产品，从而在好长一段时期内它都保持着市场领导者地位。 （ 2）市场多元经营。这要求企业将资金分散到彼此不相关的行业进行经营，从而产生策略上的回旋余地。许多大
20、型国际化公司经营，大都采取这种经营与防御策略，是跨国公司的基本营销方式。菲利普莫里斯公司本身是一家国际知名的烟草公司，在全球性的反对吸烟运动和政府对在公共场合下吸烟的限制越来越严厉的情况焉，它所进行的并非是单纯的阵地防御，甚至也不是致力于去寻找香烟的替代品，而是迅速转入到啤酒、酒类、软饮料以及速冻食品这种新行业，以求获取长远的发展机会。日本丰田汽车公司本 以汽车制造商的身份闻名于世，但近年来鉴于汽车工业的前景不妙，则采取了市场多元化经营策略，在集中力量争取保有现有优势的情况下，另辟新径从事所谓的 “ 第二产业 ” 。 年，已在日本出售丰田牌装配式房屋，插手建筑业。 年，销售丰田式办公楼房 3幢
21、。除此之外，丰田汽车公司还把探索 世纪的新产业作为长期课题，有迹象表明，丰田有意向电子通讯行业伸展触角。 撤退防御 当领导者的兵力过于分散、面临众多竞争对手对市场的蚕食时，需要企业从市场进行有计划的撤退。但这种策略决不等于放弃现有市场，而是放弃其薄弱领域，增强其较强的领域 。防御性撤退实质上是一种巩固和加强市场竞争力、在关键性市场上集中优势力量的行动。 年，杜邦公司曾推出过一种叫做柯凡的合成革，其耐靡性极强，据说用柯凡合成革制成的皮鞋一辈子也穿不坏。后来，时髦商品开始受到欢迎，真皮皮鞋的价格也不太贵，皮革代用品乙烯的价格又很便宜，加之，杜邦公司所推出的式样不太适合消费者的味口，公司对市场及竞争
22、者的理解也存在失误，所以，杜邦公司不得不于 年将柯凡革撤离市场。尽管这在当时造成了近 1亿美元的损失，但却使公司在其他明星业务的市场赢得了机会。 年，宝龄公司开发出了普林哥洋芋片，并利 用其在石油业中的技术，制造出同样大小且不易破碎的洋芋片。 年，普林哥曾以 万美元的促销费用向美国市场挺进，在地方性市场上的占有率一度达到了 。但是，当消费者对这种包装的新奇感消失之后，对其风味也产生了抵触心理，结果是普林哥的销售量直线下降。到 年时，普林哥的市场占有率只有 3，迫使宝龄公司不得不削减广告与研究预算，并关闭两个工厂中的一个，以免受 “ 鸡肋 ” 业务的拖累。 撤退防御尽管是将威胁转为机会的一种必要
23、手段，但在实际的营销过程中，为慎重起见，有经验的市场领导者企业为保全自己，往往步步为营、事事完善，使之 无懈可击，不使竞争对手有机可乘。所以，作为领导者必须不断创新，在新产品构思、顾客服务、分销效率和降低成本等方面，走在本行业的前列。 三、扩大市场占有率 处于市场领导者地位的企业应当把扩大市场占有率作为自己的营销目标，这不但可以创造更多的利润金额，而且还可以提高利润率。但在这一过程中，企业必须考虑下面三个因素： 激发反托拉斯行为的可能性美国电话及电报公司一直垄断着利润丰厚的长途电话市场， 年代初， I公司 一家小型电话公司，以其微波技术及较低的固定成本开始 对美国电话及电报公司的长途电话费提出
24、挑战。 年， I开始在若干个商业繁华的城市之间以微波技术建立电话网，再接到地区性的美国电话及电报公司的电线上。但是，美国电话及电报公司为扩大其市场占有率，保证自己的垄断地位，则采取了下属对策，即不准 I公司使用美国电话及电报公司的地区性电话网络，从而给 I公司造成了巨大损失。 年，联邦法庭关定美国电话及电报公司赔偿 I公司 亿美元，以补偿其在 年间的损失。这一案例是美国有史以来有关反托拉斯法案中赔偿额最大的法律诉讼。显然，如果在市场上占居支配地位的企业进一步提高其市场占有率，就会产生其他相关企业的 “ 诉讼行为 ” 风险，从而对 企业的总体营销计划不利。 经济成本状况 一般说来，企业的赢利水平
25、是市场占有率的二次函数，当市场占有率增加到一定水平时，企业赢利水平曲线会出现拐点现象，即随着市场占有率的提高，企业的单位赢利能力反而下降。这时，企业如果继续提高市场占有率，就会使企业的赢利受到损失。 埃克森公司曾经企图用十年的时间，通过包围策略占有最大的市场份额，垄断所有的办公室自动化业务，并击败 M公司。为此，埃克森公司买下了各式各样的公司，试图提供各种产品，以包围办公室自动化的各类竞争对手。它为提高市场占有率所收购的公司主要有：旦百利系统公 司（高解像力的电脑印表机制造商）、德飞通讯公司（电脑及电话通讯系统）、英德通讯公司（数据交换网络）、凯莱克斯公司（电脑屏幕显像器）、视觉咨讯系统公司（
26、半导体与激光）、周边音效公司（电脑声音反应系统）、 X公司（电子打字机）、 公司（传真机）、雷姆技术公司（电脑终端机）、明星系统公司（声音磁碟记忆系统）、维德克公司（文字处理机）、卓尼克斯公司（高级工作站）以及奇洛公司（微处理机）等。在其将各种独立的企业加以合并之后，其市场占有率确实有了迅速提高，但却遇到了产品的相容性问题。再加上在埃克森公司的企业集团中，缺乏一 种对产品创新的策略，以及高级主管人员的频繁更迭等因素的影响，这使得埃克林集团在甑 7亿美元的销售额中损失了 5亿美元。 很明显，埃克森公司在保有其市场领导者地位的策略制订中，出现了错误。这里的基本原因在于，在一定市场占有率水平上，市场
27、扩张行为的成本会超过其可能带来的价值，从而带来规模不经济现象。 注意检查企业的市场营销组合策略 在市场营销组合的多种影响因素中，有些对于提高企业的市场占有率十分有效，但却往往并不能也同时提高企业的利润水平。美国学者运用（管理策略对利润的影响）资料所作的分析结果表明，市场占有率提 高较大的公司，一般会在三个领域中超过其竞争对手，这三个领域分别是：新产品活力、相对产品质量和市场营销费用。但是，只有在如下两种条件下，较高的市场占有率才会产生较高的利润：其一，单位成本随市场占有率提高而下降，这时，企业会在成本上享有规模经济优势。福特公司在本世纪 年代销售汽车时，即是采取这种策略而德州仪器公司在 年代销
28、售晶体管之所以会取得成功，也应归功于这种策略；其二，企业提供优质产品并提高其价格的幅度应大于所增加的成本，提高产品质量不仅不会让企业增加太多的成本，相反，还会由于减少了废料、加强了售后服务等而 节省企业成本，甚至，在产品适应消费者需要的情况下，企业还可以获取超出成本很多的利润。 M公司、卡特匹勒公司以及米切林公司所采取的正是这种既可赢利又可提高市场占有率的策略。 年代，德州仪器公司以其新颖的晶体管技术，大幅度地降低了个人用计算器的成本。厂商的生产成本一旦压低之后，就可以把握降价机会，从而以量制价，既赢得市场也赢得利润。德州仪器公司在降低成本方面所采取的经验曲线策略，使它能够在 年初，一直保持个
29、人计算器市场的领导地位。 美国米切林公司在汽车轮胎的生产制造方面所采取的是一种质量策略。多年来，轮胎业 一直以斜纹轮胎为主，很少有技术上的突破，多数厂商把大量的资源用于争夺占有率方面。 年，米切林公司开始改弦易辙，从出口商转为制造商，企图以幅射层轮胎打入轮胎市场。当时许多美国主要轮胎制造商尚徜徉于原始设备市场，第销售一个轮胎的利润极其微薄。而米切林公司在打入原始设备市场之后，则努力树立起高品质的形象。这使得它在当时美国 亿美元的轮胎市场中抢走了近 4的占有率，其产品价格在质量的带动下也高出成本许多，从而公司获利甚巨。 四、名家风范：保护市场领导地位的竞争艺术 在当今世界上，占有市场领导者地位的名牌企业，如宝洁、 卡特匹勒、 M、麦当劳以及赫茨等公司，大都表现出了对抗挑战者竞争的名家风范，从而能够在竞争中保持本公司的市场占有率。实际上，它们成功的秘密并不在于当竞争来临时所表现出的正确策略，而在于它们在日常营销实践妥善地处理营销事务，不暴露任何可以让挑战者发起进攻的弱点。对此，我们可以从宝洁公司和卡特匹勒公司两则案例中，找到其各自成功的秘诀。 1、宝洁：精明的营销者 宝洁公司无疑是美国小包装消费品行业的领头羊。在其 8种主要的产品市场上，它所销售的
