1、 MBA 案例教材 管理心理学 第一章 案例教学：从 “杰克 韦尔奇管理宝典 ”谈企业管理创 第二章 案例教学：享誉世界的马丁吉 第三章 案例教学：人性化管理，易滋生员工惰性？ 第四章 案例教学：杨利平糯米美食厂 第五章 案例教学：如何应对工作中的压力？ 第六章 案例教学：搬运工也需要理解 第七章 案例教学：建造 “大家庭 ” 第八章 案例教学：骨干员工为何要走？ 第九章 案例教学：固定工资与佣金制 第十章 案例教学：青田乳胶制品厂的激励方案 第十一章 案例教学：目标管理的应用 第十二章 案例教学：浮动工资方案 第十三章 案例教学：确定合适的营销方案 第十五章 案例教学：明娟和阿苏之间的矛盾
2、第十六章 案例教学：血案与危机 第十七章 案例教学：皮尔 卡丹的领导艺术 第十八章 案例教学：领导威信 “德服 ”为上 第十九章 案例教学：英特尔公司贝瑞特先生面临的考研和挑战 第二十章 案例教学：刘成耀的领导方式 第二十一章 案例教学：美国林肯电器公司的管理风格 第二十二章 案例教学： IBM 矩阵式的组织结构 第二十三章 案例教学：两种不同的变革方式 第二十四章 案例教学：生生不息的华为文化 第一章 案例教学：从 “杰克 韦尔奇管理宝典 ”谈企业管理创新 1989 年美国财富杂志介绍杰克 韦尔奇的人格特征和经营理念时，归纳了以下六点：第一，掌握自己的命运，否则将受人掌握；第二，面对现实，不
3、要生活在过去或幻想之中；第三，坦诚待人； 第四，不要只是管理，要学会领导；第五，在被迫改革之前就进行改革；第六，若无竞争优势，切勿与之竞争。杰克 韦尔奇的这些内在思想深深影响着 GE 的经营理念，同时也影响着 GE 的命运。 目前， GE 公司每位员工人都有一张 “通用电气价值观 ”卡。卡中对领导干部的警戒有 9 点：痛恨官僚主义、开明、讲究速度、自信、高瞻远瞩、精力充沛、果敢地设定目标、视变化为机遇以及适应全球化。这些价值观都是 GE 公司进行培养的主题，也是决定公司职员晋升的最重要的评价标准。对于 21 世纪的领导人， GE 提出了 “A 级人才标准 ”并向各个业务部门和全球推 广。这种领
4、导人需要具有 4E 品质，即：充沛的精力 (Energy)；激发别人的能力 (Energizer)；敢于提出强硬要求 要有棱角 (Edge)；执行的能力 (Excecute)不断将远见变为实绩的能力。 韦尔奇将管理的三手段 T（技术）、 P（政治）、 C（文化）视为一条绳子的三股线，如果三股线交织得越紧密，则绳子就越结实。在对 GE 的改革中，韦尔奇同时也充分发挥了三大控制手段 警察、媒体与学校 的作用： GE 的 “警察 ”是指专门吹毛求疵的专业干部，以及策略规划和财务审计人员； “学校 ”是指培训干部的克罗顿维尔 学校； “媒体 ”则包括各种印刷品及广播电视。正因为知道他们的重要性，韦尔奇
5、从上任第一天起就抓紧了这些重要手段并加以有效的应用。 为了使企业更具有竞争力，在 “硬件 ”上韦尔奇通过他著名的 “数一数二 ”原则来裁减规模，进而构建扁平化结构，重组通用电气的产业；在 “软件 ”上，则尽力试图改变整个企业的文化及员工的思考模式。从 20 世纪 90 年代以来，公司年复一年的增长源于一直在全公司范围内推行的三大增长措施 全球化、服务和六个西格玛质量标准数一数二市场原则 -按照韦尔奇的理念，在全球竞争激烈的市场中，只有在市场上领先 对手的企业，才能立于不败之地。任何事业部门存在的条件是在市场上 “数一数二 ”，否则就要被砍掉 整顿、关闭或出售。这一阶段， GE 共出售了价值 1
6、10 亿美元的企业，解雇了 17 万员工，韦尔奇因此得了 “中子弹约翰 ”的绰号。在关停的同时， GE 也买进了价值 260 亿美元的新企业。 GE 现有企业中表现最佳的企业都符合以下四点要求：第一，在行业内数一数二；第二，具有远高于一般水准的投资报酬率；第三，具有明显的竞争优势；第四，能充分利用 GE 特定的杠杆优势。 GE 有 40的员工隶属于生产企业，这些生产企业共占 GE 营业收入的 30 。这些似乎并不耀眼的企业却创造了 GE 引擎运转所需的燃料 现金流入。另外来自类似金融服务等热门行业的营业收入占 GE 总收入的 30，但员工仅占 GE 的 10，这些高推动力的企业增长快速，其所需
7、投入远超过本身的流入现金。对于整个 GE 王国而言，一方面有增长缓慢的生产企业提供燃料，另一方面有增长快速的热门事业提供动力。 到了 20 世纪 90 年代初期，韦尔奇认识到服务导向比产品导向重要。于是他决定将通用电气的重点从卖产品转变为向用户提供解决方案 (solution)。 1981 年制造业的收入占 GE 总收入的一半以上，而到了 1997 年， GE 三分之二的收入来自于服务业。对于目前的 GE 来说，服务是为其取得持续性增长所采取的重要措施。这一措施已在很大程度上将 GE 的首要任务从提供产品并辅之以提供服务转变为除继续提供高质量的产品外还要提供那些以客户为中心、以信息技术为基础、
8、旨在提高生产率的各种高价值的解决方案。预计今后服务业更将是 GE 高速发展的主要发动机， GE 称： “下个世纪的蓝图是， GE 不仅将是一个销售高质量产品的公司，还是一个提供全球性服务的公司。 ” 精简、速度和自信原则 -“成功属于精简敏捷的组织。 ”GE 人非常讲究速度、简洁和自信 。韦尔奇相信，自信可以使复杂的问题简单化，而简单的程序可以保证快速的应变。用他一贯主张的速度原则表述便是：最少的监督，最少的决策拖延，最灵活的竞争。 韦尔奇认为， “精简 ”的内涵首先在于内心思维的集中。韦尔奇要求所有经理人员必须用书面形式回答他设定的 5 个策略性问题。扼要的问题使你明白自己真正该花时间去思考
9、的到底是什么；而书面的形式则强迫你必须把自己的思绪整理得更清晰、更有条理。其次，是外部流程的明晰。韦尔奇要求为各项工作勾画出 “流程图 ”，从而能清楚地揭示每一个细微步骤的次序与关系。对于速度，韦尔奇 常用 “光速 ”和 “子弹列车 ”来描绘。他坚信：只有速度足够快的企业才能继续生存下去。迅捷源于精简，精简的基础则是自信。对于自信，韦尔奇给予了极大的重视，他甚至把 “永远自信 ”列入了美国能够领先于世界的一大法宝。 而培养企业员工自信心的办法就是放权与尊重。为了达到上述目的，韦尔奇对组织结构也进行了设计。目前 GE 的组织结构就像一个车轮，轮轴是韦尔奇和三名副总裁组成的总裁办公室，轮辐是 GE
10、 的 13 个主要事业部。这种结构的最大优点是简洁。它使 GE 长久不消的官僚习性除去大半，创造出满足市场需要而非官僚制度需要的组织结构。 同时，从 1985 年开始改组高层及一些重要职位， GE 成立了企业主管委员会（简称 CEC）。 CEC 由 GE 的 13 个企业最高负责人和一些高级幕僚参谋人员组成，每人皆可直接向总裁报告，每季度召开例会一次。CEC 会议的惟一议题是：身为 GE 公司 13 项业务的主管，如何配合总裁、副总裁和其他的企业主管，共同将 GE 发展成为全球最具竞争力的企业？会议的目的是分享最佳的营运作法，促成 GE 多样化经营的企业之间能够有更好的协调。在 CEC 会议中
11、，每个成员都知道其他所有成员每季度财务绩效细节 并加以讨论，如果其中有一个企业主管遇到困难，其 他人会帮助其提出解决方案。 CEC 虽然缺乏正式的权力，但它却成为影响 GE 这样的大企业的最有效的方式。现在 GE 的每一个企业单位，都有了自己的 CEC 会议。 无界限行为无边界企业 - GE 是个规模庞大的企业，而市场要求组织必须简洁，于是 GE开始进行新的变革，提出 21 世纪的企业理想： 21 世纪的企业特色就在于不分界限。无边界企业能够克服公司规模和效率的矛盾，具有大型企业的力量，同时又具有小型公司的效率、灵活性和自信。企业必须在自由和控制之间取得平衡，但是你必须拥有以前想象不到的自由。
12、韦尔奇非常强调看似矛盾的正反 两面：企业的致胜之道需要具备庞大的力量与资源，同时也要有初创企业的灵敏。 目前企业界都已认识到响应速度对于企业在信息时代生存的重要性，而响应速度的高低在很大程度上取决于企业有无畅通的沟通机制。没有顺畅的沟通就谈不上敏锐的应变。韦尔奇说： “我们希望人们勇于表达反对的意见，呈现出所有的事实面，并尊重不同的观点。这是我们化解矛盾的方法。良好的沟通就是让每个人对事实都有相同的意见，进而能够为他们的组织制定计划。真实的沟通是一种态度与环境，它是所有过程中最具互动性的，其目的在于创造一致性。 ”“无界限行为 ”的目的就 是拆毁所有阻碍沟通、阻碍找出好想法的 “高墙 ”。它是
13、以这些理念本身的价值，而非依照提出这些理念的人所在层级来对其进行评价的。 韦尔奇决心要做的，正是铲除所有阻碍沟通的障壁。他有一个形象的比喻： “一栋建筑物有墙壁和地板；墙壁分开了职务，地板则区分了层级，而我要将所有的人全都聚在一个打通的大房间里。 ”GE 一直通过群策群力的方法大规模清除企业的界限。这一作法被称为 Workout计划。从各个企业、各个层次来的员工济济一堂，发泄他们的不满，提出各种建议，清除一个又一个不具有生产能力的工作，员工不必担心因为发表意见而 受批评。群策群力方法开放了 GE 的企业文化，使之能够接受来自每一个人和每一个地方的创意。 韦尔奇认为开放、坦诚、建设性冲突、不分彼
14、此是唯一的管理规则。企业必须反对盲目的服从，每一位员工都应有表达反对意见的自由和自信，将事实摆在桌上进行讨论，尊重不同的意见。韦尔奇称此为建设性冲突的开放式辩论风格。领导的作用是要表达出对未来远景的眼光，取得公司同仁的支持并加以执行。这需要与每一位员工保持开放、坦诚、不分彼此的关系，以及面对面的沟通。 韦尔奇还比大多数人更懂得 “突然 ”一词的价值。他每周都突然视察工厂和办公室 ，匆匆安排与比他低好几级的经理共进午餐，无数次突然向公司员工传真手写的告示，不时展示他醒目而又整洁的手写体便条。所有这一切都意味着他在领导、引导并对一个无所不包的公司的行为施加影响。 GE 为使这一运动取得最佳效果，改
15、变了管理评价和奖励制度。新的全方位管理评价制度使领导注重发现和奖励那些表现出这样一种能力的人：他们能够使公司内的每一个人每天都在不懈地寻找新创意 寻找更好的方法。同时 GE 提出扩展性目标的考核法，韦尔奇认为： “年终时，我们所衡量的并非是否实现了目标，而是与前一年的成绩相比，在排除环境变化 因素的情况下，是否有显著的成长与进步。当员工遭受挫败时，我会以正面的酬赏来鼓舞他们，因为他们至少已经开始改变。若是因为失败而受到处罚，大家就不敢尝试和行动了。 ” 营造企业价值观 -韦尔奇认为任何企业都有两类问题：硬性问题和软性问题。硬性问题包括财务、营销、技术和生产等，而软性问题是关于价值观、士气和沟通
16、等。硬性问题通常会影响到企业的底线 利润线；而软性问题则会影响企业的上线 营业收入总额。韦尔奇认为每个组织都需要有价值观，精干的组织尤其必要，你必须在众人面前挺身而出，坚持不懈地传达你的价值观，价 值观的形成是长远的挑战。韦尔奇从 1985 年开始，在公司年报中增加了价值观的声明一项。 企业文化与价值观是企业管理中最模糊的领域，也是迄今为止最具挑战性的一环。它关系到如何指导组织行为，有难以言传的价值和意义。主管的权力在这方面不太使得上力，部属的合作才是关键所在。这项工作的艰巨，即使是革命性的领导者，通常也会将改革文化放在最后阶段。但是文化一日未变，改革转型便一日未完成。甚至当最剧烈的技术和政治
17、改革已经被人遗忘时，企业文化可能还在指导组织行为模式。在改革企业文化方面，韦尔奇是从指挥全企业的理念对话着手的 。他能够让员工思考大组织理念，让他们习惯有关自己工作的革命性思考理念。韦尔奇推行公司全面的辩论，探讨 GE 的价值观应该是什么，并始终坚信最好的主意经得起公开的讨论。这些方法合起来足以使理念转变成可以接受的习惯；当习惯养成时，文化也已经改变了。 上文提及的群策群力方法开放了 GE 的企业文化，使之能够接受来自每一个人和每一个地方的创意；消除了官僚主义；并且使无边界行为成为公司文化中固有的一部分。所有这一切创造了一种乐于学习的文化，而这种文化又导致了下文要提到的六个西格玛质量标准的产生
18、。 韦尔奇期望 GE人能够 清清白白地获胜，要求每个 GE人接受所谓的清白测试（ Mirror test）：你能每天面对镜子反省自己的所作所为后，还感到骄傲吗？即使是将公司的文具偶尔带回家使用之类的小事。韦尔奇利用所有可用媒体来传达他的思想，他说： “你无法将清白的监督建立在制度上，要通过坚持不懈、强有力的领导，不容许放纵部属、曲解法令或走旁门左道，以此来改变文化。 ”杰克 韦尔奇相信： “卓越和竞争力与诚实和清白是可以完全相容的；一个全球化的企业，不靠贿赂也能获胜 不论在任何情况下，只要同时拥有质量、价格和技术优势，便能赢得胜利。 ” 全 面实施六个西格玛质量标准 -在 20 世纪 80 年
19、代， GE 通过群策群力规定了员工应如何行事。今天，六个西格玛又规定了 GE 员工应如何工作。从 1995 年下半年开始，一项被称为 “六个西格玛 ”的活动像熊熊烈火一样燃遍整个通用电气公司。如今六个西格玛已经成为这家大公司一切理想和愿望的中心环节，成为一种规范化的工作方法。 GE 的卓越领袖、六旬老人韦尔奇计划在 2000 年退休时，把实施六个西格玛理论作为其 GE 生涯中辉煌的结局。 GE 把 “六个西格玛 ”应用于公司所经营的一切活动，如债务记帐、信用卡处理系统、卫星时间租赁、法律合 同设计等， GE 藉此活动基本消灭了公司每天在全球从事生产的每一产品、第一道工序和每一笔交易的缺陷和不足
20、。今后 GE 的每一种新产品和新服务项目都将是 “按六个西格玛标准设计（ DFSS） ”的。 在如今的年代企业面临的挑战是，如何使公司的眼光从 “由里向外 ”转变成 “由外向里 ”。要以客户需要和工序为标准，并且在为他们服务时努力做到使偏差降低为零。实施六个西格玛， GE 靠的是经过严格培训的称为 “黑带大师 ”和 “黑带 ”的员工来带领和指导，他们时刻活跃于各种项目中，努力消除一切误差。到 1998 年底，已经有 5000 多名这类特殊员工 。这些人现在已完成了他们作为 “黑带大师 ”的轮职期，并已被提拔到各个业务部门的领导岗位上。在GE 公司里，还有一支 “绿带 ”队伍，他们业余时间参加质
21、量控制项目，工作时间做好各自的本职。 现在六个西格玛质量标准给 GE 在全球的每一个层次和每一种经营都深深地打上质量意识和工序意识的印记。当 1995 年六个西格玛质量标准刚刚出现时， GE 的营业利润率为 13.6%，营运资本周转次数为 5.8 左右。到 1998 年底，通过这项活动 GE 的营业利润率已上升为 16.7%，营运资本周转次数提高到 9.2。从 1995 年到 1997 年，六个西格玛 活动使 GE 从与质量相关的节约中得到大约 7 亿美元的收益。到 1998 年，它已为 GE 的营业收入提供了 13 亿多美元的回报。 尽管许多华尔街分析家和通用电气公司的投资者都把韦尔奇自身的
22、素质看作经营这家从股市看世界上最有价值公司的重要因素，但韦尔奇本人则认为他一生中最伟大的成就莫过于培育人才。韦尔奇不无感慨地说： “这是一家由众多杰出人物管理的公司。我最大的功劳莫过于物色这些杰出人物，而且是成批的杰出人物。他们比大多数公司的总裁要来得精明。他们非常杰出，这些一流的人物在这里成长起来，他们在 GE 如鱼得水。 ”韦尔奇 的主要工作就是寻找合适的经理人员并激发他们的工作动机。 “有想法的人就是英雄。我主要的工作就是去发掘出一些很棒的想法，扩张它们，并且以光速般的迅捷将它们扩展到企业的每个角落。我坚信自己的工作是一手拿着水罐，一手带着化肥，让所有地方变得枝繁叶茂。 ” GE 成立了
23、经营开发研究所，也是一所商业学校，位于克罗顿维尔。公司每年拨款约 10 亿美元，每年在此接受培训者多达 1 万人，从高级干部到新任经理。韦尔奇直接听取研究所的汇报，并同研究所一起制定研修计划。在过去 18 年中，韦尔奇曾 250 多次出现在克罗顿维尔学校的 教室里，向通用电气公司大约 18000 名经理和行政管理人员授过课，这是不同寻常的。学员们在这里看到了杰克身上的一切：管理学理论家、战略思想家、商学老师和公司偶像。虽然他出生于工人家庭，但仍然成功地攀上了公司管理的顶峰。 从以上宝典中可以看出韦尔奇不愧为一代 “管理大师 ”的称号，当前，国有企业正在进行改制，诚如一位网友所说 “不改制等死，
24、改制找死 ”，虽然有些偏激，但从另外一个角度考虑，却有一番道理！ 就拿我国公司来说，典型的国企，传统的观念还在束缚着企业员工，所以创新管理和改制起来人的观念转变很慢。譬如，竞 争上岗，同单位内人都有 “先入为主 ”的观念，所谓的竞争都是走形式！外单位人很难进入一个陌生的圈子。不过，改革和创新势在必行，因为在市场化经济的今天，不进行改制，不进行转变观念作风，势必在竞争中落伍，最终被淘汰出局。我们会经常看到原来一些很有名气的企业慢慢地销声匿迹了，究其原因，可能最根本的一条，企业缺乏创新！ 第二章 案例教学：享誉世界的马丁吉他 一个半世纪以来，马丁吉他公司被公认是世界上最好的乐器制造商之一，其吉他每
25、把价格超过 10000 美元，这是你能买到的最好的东西之一。马丁吉他公司作为一家族企业， 已经延续了六代，目前的 CEO 是克里斯。克里斯不仅秉承了马丁吉他的精良制作工艺，还遍访公司在全世界的经销商，并为他们举办培训讲座。很少有哪家公司像马丁吉他公司一样有如此持久的声誉。 自从公司创办以来，马丁吉他公司做任何事情都非常重视质量。即使这些年在产品设计、制造方法、分销系统方面发生了很大变化，公司仍然始终坚持对质量的承诺。公司在坚守优质音乐标准和满足顾客需求方面的坚定性渗透到公司的每一个角落。因为制作吉他需要天然木材，公司非常审慎和负责地使用这些传统的天然材料，并鼓励引入可再生的替代的木材品种。基
26、于彻底的顾客研究，马丁公司向市场推出了采用表面有缺陷的天然木材制作的高档吉他，这在其它厂家看来，几乎是不可接受的。 马丁公司使新老传统有机地融合在一起。虽然设备和工具逐年更新，但员工始终坚守着高标准的优质音乐原则。马丁家族的一位成员曾经解释道： “怎样制作具有如此绝妙声音的吉他并不是一个秘密。它需要细心和耐心。细心是指要仔细选择材料，巧妙安排各种部件，关注使每一个演奏者感到惬意的细节。所谓耐心是指做任何一件事不要怕花时间。优质的吉他是不能用劣质产品的价格制造出来的，但是谁会为买了一把价格不菲的优质吉他 而后悔呢？ ”虽然 100 年过去了，这些话仍然是公司理念的精确描述。虽然公司深深植根于过去
27、的优良传统，克里斯却毫不迟疑地推动公司朝向新的方向。例如，在 20 世纪 90 年代末，他作出了一个大胆的决策，开始在低端市场上销售每件价格低于 800 美元的吉他。低端市场在整个吉他产业的销售额中占 65%。公司 DXM 型吉他是 1998 年引入市场的，顾客认为它比其它同类价格的绝大多数吉他音色要好。克里斯解释道： “如果马丁公司只是崇拜它的过去而不尝试任何新事物的话，那恐怕就不会有值得崇拜的马丁公司了。 ”虽然马丁吉他不断将其触角伸向新的方向 ，但却从为放松过对尽其所能制作顶尖产品的承诺。在克里斯的管理下，这种承诺决不会动摇。 第三章 案例教学：人性化管理，易滋生员工惰性？ 中山 物流有
28、限公司（以下简称中物）是一家从事公路、铁路及航空等物流、货运的公司。中物在管理上一直提倡人性化管理：要求个人高度自觉，在宽松的环境里积极工作。因此无论是领导还是员工，犯了错误，都不开罚单。可现在公司的一些现象让人力资源部吴经理对人性化管理产生了怀疑。 首先，公司为了实现物流管理的信息化和网络化，购置了大批电脑，这本是好事，可在上班时间浏览与工作 无关网页，打游戏等现象却屡禁不止。其次，每次发工资时大家都很积极，可做起事情来就拖拖拉拉。财务工资表没有做好，便会有人问：什么时候发工资？而开会、写总结、执行事务时，却总有人三请四催还不能按时到场或完成任务。公司的一些通知、文件下发后，便不知结果如何，
29、事后追问起来，有些人一脸茫然。有位客户来公司洽谈业务，走的时候说：你们公司气氛很活跃。因为上班时间里总有人嘻嘻哈哈，大呼小叫，把一些私人的事情带到工作当中 难道人性化管理易滋生员工的惰性？究竟该如何实行人性化管理？吴经理在这样的难题面前显得困惑而无助。 第四章 案例教学：杨利平糯米美食厂 员工的保持通常包括两个方面的含义。一方面的含义是如何提升员工的工作业绩。另外一个方面的含义是如何保持员工的忠诚。我们要探讨的是如何通过有效的内部沟通，实现员工的保持。 跨国公司在中国，为了保持住员工，做了很多工作，但收效并不很大，现在员工的走失率仍然很高，不满意度仍然很高。原因是，首先跨国公司的培训都是正向的
30、培训，我们企业有这样的文化，有这样的规章制度，有这样的政策，有这样的行为方式，所有的员工要照做。却缺少了反思性的过程。反思性的培训不仅仅要针对本 地的员工，还要针对外籍员工。目前跨国公司里存在的本地员工跟外方员工之间严格的划分，身份的划分，还有相对应的工资、薪酬、福利方面的待遇，我们把它称为组织性的分类，造成了中方员工的某种反感，或者是心理上的不平衡。跨国公司应该对这种组织性的安排作出合理化的解释。下一个关键的步骤就是怎样改造现有员工的激励体制。把中方员工的本地资源优势变成组织资源优势，产生的自然结果就是重新来定义员工的类别。 我们认为，员工首先需要的是方向性，目标要明确，具体的工作具体的目标
31、是什么，要实现什么目标，达到什么质量标准，什么时间完 成等等。大的方面就是员工的职业发展路径应该明确，员工在这家公司工作会有一个什么职业发展方向。第二点，当所有的目标明确以后，要给他足够的舞台，让他去表现，也就是信任跟授权，然后管理层要给予资源上的支持，包括人力、物力、财力等等。这三项决定员工会有什么工作业绩。在员工有一定的业绩以后，要求的是晋升，得到承认。而这种晋升是一种公平的竞争。目前跨国公司缺少公平竞争的机制。不公平性在于，由于中方员工跟外方员工所掌握的组织资源上的量的差异跟质的差异，导致了中方员工缺少与总部的联系，缺少与决策者的沟通机会，因为他们没有社 交，住的不同，买东西的地点不同，
32、消费的场所不一样。由于你没有社交方面的共性，所以不能发展组织网络。当你缺少这个组织网络的时候，人们就看不见你的价值，所以就不会选择你。第三个阶段是亲和力，就是人性的管理，涉及到你的管理风格是不是个人化的方式，有与员工之间的沟通、交流、讲话的方式。 满足员工的基本需求，在跨国公司的体制里存在着制度性的障碍。首先就是误解性的组织行为与恶性循环。这种现实影响了员工的工作表现。就是中外方员工之间的背景不同，导致的所拥有的常识不同。所谓常识有很多，行为标准，做事的方式，讲话的方式 ，沟通交流的方式，解决问题的方式等等。还有一个更重要的方式，就是对于期待的预测不同，由于这些方面的不同，导致了双方的误解。外
33、方经理人员对中方人员表现的误读或者中方人员对外方经理人员的误读导致了双方的误解，产生了一个直接的反映，采取了一种非民主性的管理方式。而这种非民主性的管理方式，恰恰与中方员工对一个外国企业的管理方式的预期相冲突。由于这种冲突，导致中方员工更加负责反感和对企业的疏离。还有一个是员工的自我归类心态，导致员工对于企业内部的某一个群体的认同，而不是对整个组织的认同。 第五章 案例教学：如何应对工 作中的压力 小枚今年 34 岁，在一家外资企业上班，有一个 3 岁儿子。外表开朗的她两年前离婚，自己带孩子生活，由于当时结婚父母就持反对态度，婚后又不幸福，从小性格要强的她不愿意父母再为自己担心，于是选择离婚。
34、由于从小在传统家庭长大，离婚后单身带着孩子，小枚承受着很大的压力。平时的工作早出晚归，晚上回到家就围着小孩转，这让她感到非常地疲劳，加上这段时间公司在上一个新项目，近两个星期，开始出现睡眠不好，早起头疼，焦虑不安，莫名的发怒和恐惧，工作也不能集中精力。这种情绪状态让小枚越来越烦躁不安，脾气也越来越暴躁 ，稍有不顺心，就大发雷霆，过后自己又非常痛苦。小孩也因此受到了影响，变的比较安静，经常躲在一边自己玩，小枚怕自己的情绪对孩子造成伤害，前来咨询。 专业分析：小枚的情况是属于离婚、工作双重压力造成的情绪问题。通过与经验丰富的心理专家的咨询，小枚的情绪问题很快得到了解决，生活也变的开心了。现代女性的
35、心理健康是非常值得关注的问题，特别是生活在城市的白领女性，身心疲惫、烦躁失眠、皮肤干燥、发色枯黄、体重攀升或锐减、厌倦工作，这些本应该是更年期的症状都提前出现在了很多年轻白领的身上。年轻白领女性的工作压力比较 大，在激烈的工作竞争中，在同等的条件下，女性常处于不利的地位，在招聘、工作安排、升职、加薪等方面，单位更多考虑男性员工的利益，这常使女性在工作中需要付出加倍的努力才能得到发展。白领女性们在工作中常会感到人际关系的压力，除要求她们与男性员工友好相处外，还要面临与领导、下属、同事复杂的人际关系，不少女性尤其是处在领导地位的女性甚至感到人际矛盾的压力大于工作本身。在感情问题上，白领女性也遇到很
36、大的压力，除了要求对方在学历、经济收入、知识水平、年龄方面高于自己，还要面对来自家庭、同事、朋友的意见和社会舆论、世俗、文 化、传统诸方面的影响。婚后，白领女性比男性要担负更多的家庭责任如怀孕、教育子女等，因此女性必须能够寻找适合的方法将自己的不良情绪得到释放和缓解，避免负面情绪的过多积累而出现严重的心理问题。（注：为了照顾当事人权益，本案例已经经过专业处理。） 第六章 案例教学：搬运工也需要理解 如果你沿着新奥尔良海岸，走过越洋公司（ Transocean Sedco Forex）的一架钻井时，会看到一些可能令你颇感困惑的事情。很多工人的硬质工作帽上贴有三个标签。一个上面写着 “开始理解我
37、”，另两个则是彩色的圆点。这都 是什么意思？在这里，彩色圆点是在告诉他的同事，帽子下面的这个人的人格特点。公司相信，如果人们知道与自己打交道的人有着什么样的人格特点，那么人们可以更好的彼此理解和相处。 越洋公司从外部聘请了一家顾问公司对全球 8300 名员工进行了人格评估。他们给员工 28个题目，每个题目中， 4 个词汇为一组。让工人选择一个最准确描述自己和一个最不准确描述自己的词汇。例如，其中一个题目是：挑剔的、顺从的、固执的、好玩的。然后，员工在指导下对自己的测验计分，并找到两种主要的颜色。例如，黄色是情绪化的、多言多语的、喜欢与人打交 道的；绿色是谨慎而严肃的；红色是意志坚定和行动果断的
38、；蓝色不喜欢变化并有一点犹豫不决。钻井工人在帽子上画上这些圆点，地面员工则把它们贴在办公室的门上。公司并不要求每个人必须显示自己的颜色，而且，也有一些人认为这种做法太涉及私隐了。越洋公司负责操作安全的顾问提姆 .考莱斯（ Tim Callais）说，那些质疑该项目可信度的人 “可能就是蓝色的人 ”。 很多员工似乎发现这些圆点很有帮助。托姆 .基顿（ Thom Keeton）是一位 “红绿 ”，他认为这两种颜色准确反映了他的人格特点：坦率鲁莽、直来直去，不喜欢过多 交谈。戴维 .格雷（ David Gray）是 “绿黄 ”，他说这些彩色圆点帮助他与那些非常容易兴奋的 “红绿 ”者打交道，他指出，
39、那不过是更为直截了当而已。 这种方案并不仅仅在越洋公司一家使用。不少有着大量蓝领工人的地方，都使用类似的基于人格的编码系统。肯德基的装配线工人就使用这一系统，此外还有堪萨斯的警察、得克萨斯的电工、佛罗里达的建筑工人以及纽约市的木工和水管工人。 第七章 案例教学：建造 “大家庭 ” 企业家们常常号召职工 “以厂为家 ”、 “以公司为家 ”，谋略以此来增加企业的凝聚力，为企业创造更 好的效益。但真正能让职工感到企业是自己的 “家 ”，却没有那么容易。这要求企业家真正在企业营造出 “大家庭 ”的环境。 香港新鸿基证券有限公司，是 1969 年由冯景禧所创办，该公司在日成交数亿港元的香港证券市场上，占
40、有 30%的份额，公司年盈利额达数千万元，冯景禧的个人财产达数亿美元。他成了称雄一方的 “证券大。王 ” “新鸿基 ”之所以能创造出世界证券业少有的佳绩，主要得益于冯景禧的 “大家庭 ”式的经营管理哲学。 “新鸿基 ”执行董事谭宝信介绍说： “在冯景禧的掌管下，公司形成了一股难以形容的奇妙力量。这样的气氛能激发员工的创造性 。在这里工作，成就肯定比别的机构大。 ”实际情况正如谭宝信所说，冯景禧的 “大家庭 ”式的经济哲学，不但使本国职工感到和谐，而且也使外籍职工感到 “大家庭 ”的温暖。这样，一种奇妙的力量就自然形成。这种力量之大是难以形容的。为了实施 “大家庭式 ”的经营哲学，在管理方式上，他十分重视人的作用，强调发挥
