1、我国国有企业财务治理和内部控制的探讨1本科毕业设计论文届论文题目我国国有企业财务治理和内部控制的探讨所在学院商学院专业班级财务管理学生姓名学号指导教师职称完成日期年月日我国国有企业财务治理和内部控制的探讨2摘要我国国有企业集团财务治理与内部控制作为不同层面上的两个控制手段，其重要性不言而喻。公司治理自萌芽以来不断发展，随着经济的不断发展和扩大，其公司治理的弊端也显露出来，人们也渐渐把目光投入到了内部控制上。越来越多的研究表明两者在实践中存在着契合点，如何发挥两者的优势，取长补短是现阶段公司治理重点研究问题之一。本文主要是在对两者理论研究的基础上，分析两者的异同点，提出两者之间存在共同点为两者的
2、契合提供了平台。具体以华润集团下三九集团这一案例的实施来演示在其公司治理与内部控制相结合的具体应用，结合华润集团最新的6S体系来分析财务治理和内部控制是如何让结合的。在分析中运用图表、数据向读者展示两者结合带来的积极性。并通过反面案例华润集团在实施6S管理体系之前三九集团发展过程中出现的问题来阐述两者的契合已迫在眉睫。最后在理论研究和案例分析的基础上提出自己的观点在实践中将两者有机结合起来已迫不及待。希望对我国国有集团财务治理和内部控制契合研究有所帮助。关键词公司治理；财务治理；内部审计我国国有企业财务治理和内部控制的探讨IIABSTRACTTHESTATEOWNEDENTERPRISEGRO
3、UPSINFINANCIALMANAGEMENTANDINTERNALCONTROLASADIFFERENTLEVELOFTWOMEANSOFCONTROL,ITSIMPORTANCEISSELFEVIDENTCORPORATEGOVERNANCESINCETHEBUDSINCETHEUNCEASINGDEVELOPMENT,WITHTHECONSTANTDEVELOPMENTOFECONOMYANDEXPAND,ITSCORPORATEGOVERNANCEDRAWBACKSWEREREVEALED,PEOPLEALSOGRADUALLYTOLOOKINTOTHEINTERNALCONTROL
4、MORERESEARCHINDICATESTHATTHEYEXISTINPRACTICE,HOWTOPLAYBOTHSIDESTHEADVANTAGEOFCORPORATEGOVERNANCEANDCOMPLEMENTEACHOTHERATPRESENTSTAGEISONEOFKEYRESEARCHPROBLEMSTHISPAPERISMAINLYONBOTHTHEORETICALRESEARCH,ONTHEBASISOFTHEANALYSISOFTHEIRDIFFERENCESANDSIMILARITIESBETWEENEXISTINGINCOMMON,ANDPUTSFORWARDTHEFI
5、TFORBOTHPROVIDESAPLATFORMSPECIFICTOHUARUNGROUPUNDERTHECASE999GROUPTODEMONSTRATEINITSIMPLEMENTATIONOFCORPORATEGOVERNANCEANDINTERNALCONTROLOFCOMBININGTHESPECIFICAPPLICATION,COMBININGHUARUNGROUPLATEST6SSYSTEMTOANALYZETHEFINANCIALMANAGEMENTANDINTERNALCONTROLISHOWTOMAKETHECOMBINATIONINANALYSISUSINGDIAGRA
6、MS,DATATOTHEREADERBRINGSTHEENTHUSIASMOFCOMBINATIONANDTHROUGHTHENEGATIVECASEHUARUNGROUPINTHEIMPLEMENTATIONOF6SMANAGEMENTSYSTEMBEFORE999GROUPPROBLEMSINTHEDEVELOPMENTOFELABORATEDTHECORRESPONDENCEOFTHEMISIMMINENTFINALLYINTHEORETICALRESEARCHANDCASEANALYSISISPROPOSEDONTHEBASISOFHISVIEWSINPRACTICEWILLCOMBI
7、NEBOTHALREADYCANTWAITHOPEOFCHINASSTATEOWNEDGROUPFINANCIALGOVERNANCEANDINTERNALCONTROLCORRESPONDENCESTUDYHELPKEYWORDSCORPORATEGOVERNANCEFINANCIALMANAGEMENTINTERNALAUDIT目录1相关概念的理论界定111财务治理相关概念112内部控制相关概念22财务治理和内部控制的异同点421财务治理和内部控制的异点422财务治理与内部控制的相同点623小结73财务治理和内部控制契合的必然性831合理划分内部控制和财务治理的工作重心的要求832建立有效
8、激励和监督机制、改善控制环境控制的要求833完善信息沟通渠道和披露制度的要求934实施战略财务和重视风险评估的要求935内部控制有助于提高财务治理水平的要求104财务治理、内部控制的案例剖析1141从三九集团反面案例看财务治理与内部控制的契合揭露其不足1142从华润集团收购三九集团案例看财务治理和内部控制契合达到双赢的局面12421华润三九的财务治理和内部控制12422华润集团财务治理和内部控制的评价15结论17参考文献18致谢错误未定义书签。我国国有企业财务治理和内部控制的探讨1目前，国际间的竞争愈来愈激烈，集中体现在各国经济实力的竞争。国家经济实力又是通过企业实力，特别是大型企业和企业集团
9、的经济实力来体现的。我国国有企业集团还存在着许多的问题，其中许多是公司治理尤其是财务治理上的问题。而要完善国有企业集团财务治理模式，必须将内部控制考虑在内。在对财务治理和内部控制日渐成熟的理论和实践研究基础上，学者们也开始把目光投向了两者的融合研究，关于财务治理和内部控制的契合研究日渐升温。各国学者从不同的研究角度出发，对两者的研究基本形成了认知。但是，当前的研究尚且存在不充分的地方，很多研究表明对两者的研究仅仅停留在对其理论界定的层面上，未从实践角度来衡量两者契合带来的效果和效应。本文为了厘清两种公司治理方式在实践中的本质关系，在各国学者理论研究的基础上采用案例研讨法，对财务治理与内部控制的
10、关系进行细致的分析，目的是找出两者在实践中的异同点，为两者的融合找到依据。并通过正反两个案例来实际说明财务治理与内部控制在契合过程中反映的问题。最后通过理论研究和案例分析提出自己的观点，希望对我国国有企业财务治理与内部控制的契合研究有所帮助。1相关概念的理论界定11财务治理相关概念现代企业制度两权分离产生了公司治理的问题。所谓公司治理，源于英文“CORPORATEGOVERNANCE”,自二十世纪二三十年代美国的伯利和米恩斯提出这一概念一拉，国内外众多学者从不同角度对公司治理进行了研究，形成了丰富多样的公司治理理论。但对公司治理概念迄今为止还没有一个明确的、统一的总和。财务治理作为公司治理的重
11、要组成部分，对企业财务系统的正常运行乃至整个企业的发展起着至关重要的作用。我国学者洪印全（2006）指出财务治理是相关利益主体责、权、利相互制衡的一种制度安排，有狭义和广义的解释。狭义财务治理，一般指财务内部治理，尤其是特指财务治理结构，由企业股东大会、董事会、经理层、监事会等权利机构对企业财务权利进行配置的一系列制度安排，通过财务治理结构安排，对企业财权进行合理分配，以形成一种财务激励约束机制。广义财务治理，一般是指企业采取共同治理，即企业内外部利益相关者共同对企业财务进行治理。可定义为用于协调企业与其利益相关者之间财务关系、平衡财务权利的一套正式的、非正式的制度或机制。由此可以得出财务治理
12、的涵义财务治理就是基于财务资本结构等制度安排，对企业财权进行合理配置，在强调利益相关者共同治理前提下，我国国有企业财务治理和内部控制的探讨2形成有效的财务激励约束等机制，实现公司财务决策科学化等一系列制度、机制、行为的安排、设计和规范”。我国学者夏兰（2006）指出虽然目前对财务管理的涵义的解释有较多的说法，但都有些不足之处。比如有的强调财权制度安排以解决经济利益冲突，忽视财务治理对建立利益相关者共同远景的谋划；有的偏重财务治理及股东在财务治理中的地位，强调了利益相关者在治理中的地位应是平等的。她认为财务治理应该包括财务治理的安排和战略两个方面，在财务治理中应重视治理的高度和治理机制的长远性，
13、以及利益相关者的战略同盟关系。本文认为财务治理是公司治理的核心，其内容应该包括财务信息的生成和呈报机制及其背后的财权配置，而企业集团的财务治理又具有不同于单一企业的特殊性，其治理手段主要体现为集团财务体制的构建以及集权和分权的把握。从财务治理的角度分析企业集团财权配置的原则，并由此对如何加强企业集团的财务控制提出了相应对策。12内部控制相关概念内部控制最早可以追溯到远古文明时期对公共资金的管理，在古埃及、古希腊、古罗马的历史中都有记载，而在中国的周礼中也有记述。20世纪初，由于资本主义经济的迅速发展，股份公司规模日益扩大，所有权和经营权进一步分离，为了防范和揭露财务与会计方面的错误与舞弊事实，
14、这时内部审计的雏形就产生了。20世纪40年代，内部控制实践与理论得到了广泛的应用，但为在理论上进行总结。进入20世纪80年代，内部控制理论的研究有了新的进展。AICPI发布的审计准则公告第55号首次以“内部控制结构”代替原来的“内部控制”，并解释内部控制结构的三要素，即控制环境、会计制度、控制程序及他们的具体内容。20世纪80年代前主要以内部会计控制为主，重点集中在如何防弊纠错上，使内部控制在面对企业管理实际时显得过于消极和狭窄。20世纪80年代以后内部控制研究重点转移，即逐步从一般向具体深化，并将内部控制“要素化”，体现了内部控制源于管理阶层的经营方式与管理过程相结合的特点。至今，关于内部控
15、制的定义，在理论界与实务界尚未达到一致。1992年，COSO委员会发布了内部控制整体框架中认为“内部控制是由一个企业董事会、管理阶层和其他人员实现的国策的过程。旨在实现经营的效果和效率、财务报告的可靠性、符合适应的法律和法规等目标提供保证。”英国的卡德伯瑞报告将内部控制定义为整个控制体系的建立，是为了实现运营的效果和效率、内部财务控制、遵守法律法规的目标提供合理保证。加拿大COCO委员会在控制指我国国有企业财务治理和内部控制的探讨3南的概念扩展到“控制”，指出“控制”是一个企业中的要素集合体，包括实体资源、系统、过程、文化、结构和任务等，这些要素组合在一起能够支持人们实现企业的目标。COCO界
16、定了“控制”的三类目标经营的效率和效果、内部和外部报告的可靠性以及遵守适用的法律、规章及内部控制。2008年6月，财政部、证监会、审计署、银监会、保监会五部委联合发布了背成为“中国版萨班斯法案”的企业内部控制基本规范，其中对内部控制的定义作了进一步完善，指出“内部控制是由企业董事会、监事会、经理层和全体员工实施的、旨在实现控制目标的过程。内部控制的目标是合理保证企业经营合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整，提高经营效率和效果、促进企业实现发展战略。”本文认为虽然不同组织对内部控制定义的侧重点不同，但都强调了其对企业实现经营目标的重要性，能够提供企业经营效率，是一种制度安排和保证。从范
17、围看，一个完整的内部控制系统应该包括某一环节或事项的内部控制制度、监事会对内部控制制度的评价、董事会关于内部控制制度的说明等。其中内部控制制度及其运行是关键。制度的完整性和运行的有效性是企业实现控制目标的必要条件。我国国有企业财务治理和内部控制的探讨42财务治理和内部控制的异同点21财务治理和内部控制的异点（1）主体财务治理主体是指有能力、有资格、有意愿参与公司财务活动并在公司财务治理中占有一定地位的内部权利机构、个体与法人。按照利益相关者理论，财务治理主体包括企业各利益相关群体，可以分为内部财务治理主体主要包括股东会、董事会、监事会、经理层、债权人、员工、财务人员等，外部财务治理主体如政府、
18、民间团体等和内部财务治理主体。内部利益相关者是公司内部财务治理保障其利益的第一类主体。公司内部财务治理，是指限于公司组织边界以内的财务治理，是通过在公司内部合理安排财权（即股东、董事会和经理层之间的分成财务机制）实现的，公司内部财务治理对公司财务信息的生成和呈报机制起着直接的影响，也是第一类利益相关主体寻求自身的利益最大化的主要手段。外部利益相关者的地位与内部利益相关者不同，他们没有权利直接影响财务信息的生成和呈报，只能接受或质疑、检验公司财务信息，处于相对被动的地位，利益容易受到侵害。内部控制的主体可以分为狭义与广义之分，狭义的内部控制主体主要是公司的董事会、经理阶层、员工等公司的内部人员。
19、广义的内部控制主体还包括会计师事务所等外部组织，负责对公司的内部控制出具审计报告，作为其评价主体。董事会是上市公司的决策机构，负责执行股东大会的决议，制定上市公司经营计划和投资方案，聘任或解聘上市公司经历，制定上市公司具体管理制度，管理当局要设计完善适合公司特征的一套内部控制体系。企业的全体人员，主要包括经理层以及普通员工，他们必须严格的按照企业的内部控制系统的要求完成各自的职责，是内部控制的实施主体。股东会、董事会、监事会、内部审计等人员监督企业计划、企业预算、利润计划、责任会计等方面的规划报告，是企业内部控制的监督主体。内部控制的评价主体应构建以企业自我评估、监事会、审计委员会与内部审计为
20、核心，结合外部的社会审计和政府监管部门。（2）客体财务治理的客体是企业的财权配置。企业财权包括财务决策权、财务执行权和财务监督权，财权配置是财务治理的核心内容。财务治理是一种制度安排，就是解决财权配置的效率问题，是通过公司财务机制及其制衡作用进行的。实务中财权的配置是通过各方签订和重复签订一系列契约完成的。我国国有企业财务治理和内部控制的探讨5战略决策权财务决策权战术决策权财权财务执行权日常监督权财务监督权定期监督权表1企业财权的组成在审计准则公告第78号中将内部控制分为五种要素，即环境控制、风险评估、控制活动、信息与沟通和监督。内部控制以这5要素为客体，来保证其财务报告的可靠性和经营的效果和
21、效率。内部控制的环境控制主要包括治理结构、组织结构设置与权责分配、企业文化、人力资源政策、内部审计机制、反舞弊机制等内容。风险评估主要包括目标设定、风险识别、风险分析和风险应对。控制活动要结合企业具体业务和事项的特点与要求制定，主要包括职责分工控制、授权控制、预算控制、财产保护控制、会计系统控制等。信息与沟通主要包括信息的收集机制及在企业内部和企业外部有关方面的沟通机制等。监督检查主要包括对建立并执行内部控制制度的整体情况进行持续性监督检查，对内部控制的某一方面或者某些方面进行专项监督检查，以及提交相应的检查报告、提出有针对性的改进措施等。（3）二者形成机制不同公司治理是基于所有者与管理者之间
22、的委托代理关系而产生的；内部控制则是基于管理当局与其下属高级管理人员之间、高级管理人员与低阶层管理人员、管理人员与一般员工之间的委托代理关系而产生的，主要是防止下级管理人员和工人的偷懒、盗窃、欺骗和其他导致生产经营无效率的行为，保障企业目标的实现。虽然目前各国对于公司治理并没有一个最佳的规则，并且一些公司治理机制实际上是公司自身的行为。但是某种程度上，公司治理要受到公司法以及证券监管法规如交易所的上市规则的制约，法律往往对公司治理做出基本的强制性的规定。内部控制则是企业内部管理的事，因此法律往往不做出具体的规定，而只是原则性地规定企业必须建立健全内部控制制度。建立内部控制制度并保障其顺利运行是
23、管理当局的责任，对于具体的控制方法和程序往往只是提出一些指南，作为企业制定内部控制的参照。我国国有企业财务治理和内部控制的探讨622财务治理与内部控制的相同点财务治理和内部控制是两个不同的概念。公司治理解决的是股东、董事会、经历及监事会之间的权责利划分的制度安排，主要涉及法律层面的问题。而内部控制则是管理当局（董事长及经理阶层）建立的内部管理制度，属于内部管理层面，解决的是管理当局与旗下属之间的管理控制关系。对于财务治理和内部控制之间的关系有学许许多多的说法，作者从嵌合论的角度出发来阐述两者之间的相同点。具体体现在（1）主体的交叉性。公司治理结构是由所有者、董事会和高级管理人员组成的一种组织结
24、构。其公司治理的主题是“股东董事会总经理”委托代理链上的各个节点。而内部控制是企事业单位、机关团体为了提高其经营效率，充分有效地获取和使用各种资源，达到既定的管理目标，而在内部实施组织管理、计划管理和程序管理，以促使各个经营环节发挥其相互制约、相互协调作用的管理方法。它的控制主体是“董事会总经理职能经理执行岗位”委托代理链中的节点，核心在于总经理。因此，董事会和总经理即是公司治理结构的主体，也是内部控制的主体。股东董事会总经理部门经理执行岗位表2主体交叉性（2）控制手段的相同。尽管公司治理和内部控制在管理手段上各有侧重，但是控制和激励是两种基本手段，即是是对执行岗位和具体员工来说，也必须在控制
25、的同时进行必要的激励。（3）适用对象的交叉性。独资企业、合伙企业和公司制企业是三种基本的企业形式。在独资企业和内部控制公司治理嵌合区我国国有企业财务治理和内部控制的探讨7合伙企业中，所有权、监督权和控制权是合一的，只存在内部控制的问题，不存在公司治理的问题；但是在公司制企业中，内部控制和公司治理问题都存在，这需要注意而这的有效连接，有机地解决公司治理和内部控制的问题。（4）目标趋于一致，并相辅相成。公司治理的目标是保证企业运行在正确的轨道上，防止董事、经理等代理人损害股东的利益，从而实现公平和效率；内部控制的目标是公司治理目标的进一步深化和具体化，它的主要目标是减少虚假信息、保护资产的安全和完
26、整以及提高经营管理效率。公司治理目标的实现必然一拉于内部控制这些具体目标的实现。（5）内容上的关联性。在公司治理结构三种权力的实施过程中，除了监督权由股东、监事会行使而独立于企业的业务系统外，决策权和执行权都要落实到具体的部门（供应、销售、生产、财务）、岗位和个人，并通过内部控制制度加以规范和管理。23小结从上面对财务治理和内部控制的异同点进行分析，我们可以看到两者在主体、客体、形成机制等方面具有差异，但是这些差异又都是微不足道的，我们可以看到两者在最终的目标上还是高度一致，都是试图提高企业的效率，保护企业资产的完整。两者的相同点为两者在实践过程中的融合提供了一个平台，两者的不同点又为两者的契
27、合提供了一个互补的契机。两者应该是一种相互借鉴、相互利用，不断取长补短的融合关系，内部控制与公司治理之间是相辅相成、相互促进的关系，两者具有高度的相关性。一个健全的内部控制机制要有完善的公司治理结构作支撑，而良好的内部控制也将促进公司治理结构的完善。公司治理既是内部控制系统得以顺利运行的条件，又是内部控制有效运行的保证，设计得再完美、再有效的内部控制制度，如果没有强有力的组织保证，只能流于形式而难以发挥应有的作用。同样，健全的内部控制也是公司治理结构完善的重要保证，有效的内部控制可以规范会计行为，保证会计资料真实、完整，防止并及时发现、纠正错误及舞弊行为，保护单位资产的安全、完整，确保国家有关
28、法律、法规和单位内部规章、制度的贯彻执行，从而可以切实地健全公司法人治理结构。我国国有企业财务治理和内部控制的探讨83财务治理和内部控制契合的必然性企业是多重契约关系的组合，而股东会与董事会、董事会与经理层之间的委托代理关系是其中最基本的契约关系，因此企业内部控制中的“内部”应从构建治理结构开始，将两者有机结合起来。31合理划分内部控制和财务治理的工作重心的要求内部控制在公司制度安排中担负着内部管理监控的角色，它的监管辐射范围包括董事会、总经理、各生产经营及职能部门。在公司财务治理结构中，股东大会、董事会享有战略性财务事项的决策权，如重大投资决策活动、筹资活动等，虽然这类事项发生次数少，但如出
29、现问题，便会对企业造成重大影响，因此应将其作为财务治理的工作重心。而经营者财务层次和财务主管层次中发生的日常性财务事项，则可纳入内部控制的重要范畴，因为这类事项重要性虽不如前者，但发生频率高，对其监控成本较高。财务治理是公司治理一个重要的子系统。公司治理的重心在于企业权责利的合理配置，财权是诸多权力中的重量级权力，它表现为某一主体对财力所拥有的支配权，包括收益权、投资权、筹资权、财务预决策权等权能。公司财务治理以财权配置为核心，通过一系列的制度设计来防止内部人控制，降低代理成本，遏制或减少逆向选择和败德行为。32建立有效激励和监督机制、改善控制环境控制的要求环境包括员工的诚实和职业道德、人员胜
30、任能力、管理哲学和经营作风，等等。内部控制的好坏取决于制定并执行控制政策和程序的人的素质和观念，因此应尤其重视人的因素，将培养员工的忠诚度作为内部控制的工作出发点。促使员工认同公司的价值观，以形成健康良好的公司文化，提升公司的凝聚力和向心力。这需要建立一套科学合理、行之有效的激励和监督机制，采用具体的财务管理方式达到财务激励的目的。如制定财务预算，将预算目标分解至团队或个人，以预算作为绩效评价标准，对员工产生激励。或采用员工持股计划等其他方式进行物质和精神激励。对于管理层则可采用股票、股票期权等报酬契约设计进行激励，还可通过不同资本结构选择、职业经理人市场的完善和外部接管等内外结合的方式予以激
31、励和约束。无论采用何种方式，均是为了发挥人的主观能动性，降低代理成本，达到改善控制环境的目的。我国国有企业财务治理和内部控制的探讨9财务治理结构以财权为基本纽带，逐步确立出资人、董事会、经理人和财务人员在财权流动和分割中所处的地位的作用，体现了各主体在财权上相互约束、相互制衡的关系。它是一种企业财权的安排机制，通过这种机制来实现企业内部财务激励和约束。具体地说，财务治理结构是通过对财务监督权、财务决策权和财务执行权的合理配置，来实现管理目标。监事会享有财务监督权，财务战略决策权由出资者、股东大会、董事会享有，总经理则享有财务经营权以及董事会授权下的进行日常财务决策权。33完善信息沟通渠道和披露
32、制度的要求无论是COS0老报告，还是新报告，均把沟通列作内部控制的一个要素。内部控制中的沟通是通过信息的流动而实现的沟通，即信息沟通。人类社会进入21世纪，计算机网络技术的成熟与普及，大大提高了信息沟通的速度和流量。信息沟通不仅仅包括企业内部的沟通，还包括与外部的信息沟通，如与客户的沟通，了解客户的资信和财务状况；与银行的沟通，了解还贷款风险等。如果公司建立信息的实时反映和控制，将使股东、管理层更为迅捷地了解公司的运营情况，同时促进员工行为的自我优化，自觉正确地履行其职责。就信息披露而言，目前我国上市公司信息披露是强制性要求的，而其他企业的信息披露没有作统一要求和规范。对公司财务治理和内部控制
33、的信息更是没有具体要求。有关政府部门应强化这类信息的披露规范，从法律的角度予以积极的推动和促进。34实施战略财务和重视风险评估的要求当前企业面临的环境不确定性极大，过去赖以成功的商业环境发生了巨大的变化，而且这种变化呈现出多元性和难以预测性，财务的作用已经超越了传统的边界，需积极地跨越经营职能、合作伙伴、地域界限全方位地整合这些资源，财务需提升到战略的高度。战略财务是战略管理与财务的有机结合，战略管理要求企业高层管理者在不断审视企业内外环境变化的前提下，制定能够利用优势，抓住机会，弱化劣势，并避免和缓和威胁的企业战略。战略财务是站在公司战略发展的高度，运用财务手段和财务工具，为公司战略决策、战
34、略变革提供决策支持。实施战略财务，要通过作业链、价值链的分析和优化提高企业整体价值，提高企业竞争优势；通过经营环境分析，包括对宏观环境、特定产业环境、企业内部环境的分析，确认和评估企业面临及潜在的各种风险，并我国国有企业财务治理和内部控制的探讨10采取积极措施应对和防范风险；通过竞争能力分析，确定企业的优势和劣势，辨别可能存在的威胁，并提出战略模式选择的建议，以保持公司的核心竞争。35内部控制有助于提高财务治理水平的要求公司的内外部审计是企业进行监督的最有效机制。要加强审计监督作用，提高审计地位，审计部门的设置应该高于其他职能部门，内审部门必须独立于被审计部门，直接向董事会或审计委员会报告。同
35、时，还要把审计工作作为企业的一项重要管理活动，审计应参与、分析、评价并对管理提出建议。有效的内部控制可以规范会计行为，保证会计资料真实、完整；堵塞漏洞、消除隐患，防止并及时发现、纠正错误及舞弊行为，保护单位资产的完全、完整确保国家有关法律、法规和单位内部规章、制度的贯彻执行。另一方面，健全的公司治理又是内部控制有效运行的保证。内部控制处于公司治理设定的大环境之下，公司治理是内部控制的制度环境。内部控制能否有效运行，与公司治理是否完善有很大关系。内部公司治理也可以说是内部控制的另一个方面，这也使得财务治理的水平提高。我国国有企业财务治理和内部控制的探讨114财务治理、内部控制的案例剖析华润（集团
36、）有限公司（以下简称“华润集团”）是一家多元化大型企业集团，它直接属于国资委。2009年度被评为中央企业负责人经营业绩考核A级企业。目前，华润集团旗下共有18家一级利润中心，在香港拥有6家上市公司。截至2010年6月，华润集团总资产已达到4,830亿港元，2009年度集团营业额达1,698亿港元，经营利润177亿港元，员工达30万人。华润的经营涉及消费品、电力、地产、水泥、燃气、医药、金融等多个领域。华润集团作为一家多元化控股公司，华润集团今年来以财务为突破口，结合集团实际逐步建立起一套企业管理体系，即企业称为的6S体系。从1999年企业开始提出6S的制度化构想并逐步发展起来，其成功实施不仅推
37、动企业的管理进步，同时自身也在不断的完善。本文主要以华润集团旗下的三九集团为案例，分析三九集团没有被华润集团收购之前与被收购后的巨大变化，来体现出财务治理和内部控制结合的必要性。41从三九集团反面案例看财务治理与内部控制的契合揭露其不足三九集团直属国资委，是一家有着200亿712的总资产，400余家子、孙公司的企业集团。从1992年开始，三九企业集团在短短几年时间里，通过收购兼并企业，形成医药、汽车、食品、酒业、饭店、农业，房产等几大产业并举的格局。但是，2004年4月14日，三九医药（000999）发出公告因工商银行要求提前偿还374亿元的贷款，目前公司大股东三九药业及三九集团（三九药业是三
38、九集团的全资公司）所持有的公司部分股权已被司法机关冻结。至此，整个三九集团的财务危机全面爆发。截至危机爆发之前，三九企业集团约有400多家公司，实行五级公司管理体系，其三级以下的财务管理已严重失控；三九系深圳本地债权银行贷款已从98亿升至107亿，而遍布全国的三九系子公司和控股公司的贷款和贷款担保约在60亿至70亿之间，两者合计，整个三九系贷款和贷款担保余额约为180亿元。2007年，华润集团受国务院国资委委托,为“打造央企医药平台”开始重组三九集团。在重组的时候，三九集团业务庞杂，债台高筑。导致三九集团财务危机的爆发，有许许多多的原因。但归纳起来主要原因有三点（1）集团财务管理失控；（2）多
39、元化投资（非主业/非相关性投资）扩张的战略失误；（3）集团过度投资引起的过度负债。另外，从我国国有上市公我国国有企业财务治理和内部控制的探讨12司的发展环境来看，中国金融体制对国有上市公司的盲目投资、快速膨胀起到了推波助澜的作用。其中主要的是内部治理结构缺陷，正是这个问题才导致其董事长赵新先一人说了算，滥用职权。还有就是企业战略的失误，也是三九集团多元化失败的直接原因；企业战略最终是由人来制定的，从更深层次看，三九集团作为一家原军队所属的转型企业，并没有建立起完善的公司治理结构，企业是赵新先一手拼打出来的，赵新先在该企业有绝对权威，一手遮天，是三九集团的“教父”，这些都为三九集团的决策失误埋下
40、了隐患。产权关系不明晰，三九集团在决策时存在非理性也是一个因素。公司治理缺位，内部人控制现象严重。企业战略的确定，需要一个完善的决策机制。对于大型企业来说，个人独裁的管理模式已经走到了尽头。一个人的能力是有限的，犯错误也在所难免，更何况三九这样跨行业的企业集团。因此，企业必须对公司的领导人有制衡力。集团的创始人赵新先在企业经营的过程中树立了绝对权威，三九董事会也是形同虚设，没有任何人能制约和制衡赵新先当时的独权当时的党委书记、法人代表、董事长、CEO等最高权力都由赵新先一人担任。在集团和下属主要子公司的董事会上，赵新先的权威几乎没有受到任何动摇，即使股东有不同意见也只是小声议论。这样做的一个直
41、接后果，就是重大决策烙上了强烈的赵新先的个人意志，错误也就在所难免。从以上的分析，可以得出结论，三九集团之所以爆发了那么严重的财务危机，跟公司本身财务治理以及内部控制没有很好的结合起来有着密不可分的关系。42从华润集团收购三九集团案例看财务治理和内部控制契合达到双赢的局面421华润三九的财务治理和内部控制多年来华润集团在战略、组织管理等各方面实施了一系列改革举措，如“集团多元化与利润中心专业化相结合”的战略定位，在管理上创新性地探索出一套管理多元化集团企业的系统模式6S管理体系。6S体系就是在公司战略、人事任命、资金安排、评价与预算、整体协调、统一形象等6个方面由集团总部实施决定权。6S管理体
42、系是将华润的多元化业务与资产划分为战略业务单元，并将其作为利润中心进行专业化管理，由此推进利润中心业务战略的构建、落实、监控和执行的一整套战略管理体系。6S体系不仅是华润集团自身重塑组织结构、推进战略执行力的管理控制系统，更重要的是为类似于华润的多元化我国国有企业财务治理和内部控制的探讨13企业集团的战略控制提供了新颖的理论启示、制度创新与中国式范例。作者将从华润的6S管理体系入手，来研究华润三九收购三九集团后将6S体系融入其管理中，使财务治理和内部控制相互契合带来巨大效应。（1）华润集团的6S管理体系的理论华润集团奉行“集团多元化、利润中心专业化”业务战略框架,集团总部关注华润的行业战略、地
43、域战略、人才战略、组织战略、财务战略等,各利润中心关注各业务的财务、客户、流程、学习等四个层面的业务战略。华润集团财务治理首先涉及到财务组织问题，需要明确集团财务管理体制以及分权与集权的导向，包括母公司财务部门与子公司财务部门的关系，相互之间的业务协作与运行机制，以及子公司财务负责人的考核要求及任免程序等有关事项。华润集团在财务体制上设立三级财务部门，实行分权与集权相结合的财务管理模式，明确不同层次财务部门的相互配合方式，并规定集团财务部门对利润中心财务负责人的任免具有审批和否决权。由于华润集团多层的投资关系形成了庞大的企业集团，而集团内各企业之间直接起到约束作用的是产权关系，这种产权关系也是
44、企业集团财务控制与监督的基础。母公司的财务机构与全资子公司、控股子公司的财务机构有上下级关系，可以直接控制它们的财务活动，并对其财务管理的合理性与合法性进行监督。母公司还通过向子公司董事会派驻董事来对其重大决策施加影响。这些无一不是产权纽带在起作用。企业集团的财务监督是一项艰巨而复杂的工作，正是因为产权纽带的存在，才使得母公司的凝聚力和控制力大大加强，财务监督也为公司内部控制提供了依据，从而能够顺利进行。企业财务内部控制机构。（2）华润集团6S体系为三九集团带来的效应随着危机的出现，进行资产重组成为当前三九集团的重中之重。在国资委相关指示中明确提出，重组将按照整体重组原则进行，由“新三九”负责
45、收购三九集团全部资产；而“新三九”将按照现代企业制度的要求规范设立，即完善公司法人治理结构，明确相应责任、权利和义务，做强、做大医药产业。为了确保三九能够渡过目前的难关，从2004年开始，三九集团就考虑引入资本来实现整合。通过多年的运作，终于在2007年3月耗时近三年的三九债务危机案终于画上句号。公司于2007年11月底正式进入华润集团。2010年2月，经国家工商行政管理总局审核，并经深圳市市场监督管理局核准，公司名称由“三九医药股份有限公司”正式变更为“华润三九医药股份有限公司”。2008年，华润三九上市公司获评中国上市公司价值百强企业，并于2009年7月1日起，2009年华润三九实现营业收
46、入4853亿元，同比增长1148；营业利润885亿元，同比增长3975；净利润709亿元，同比增长4233，每股收益072元。从华润三九重组三九集团以来，其发展的速度快，这与华润集团收购我国国有企业财务治理和内部控制的探讨14三九集团后实施的6S体系密不可分。表3华润三九利润表利润表摘要报告期20091231200812312007123120061231利润总额90,44560万元64,59960万元38,44270万元25,68520万元营业利润88,49660万元63,49940万元32,55690万元25,39270万元净利润76,15900万元54,11410万元28,40930万元
47、21,38440万元投资收益83830万元90606万元90564万元2,83977万元所得税14,28660万元10,48540万元10,03340万元4,30082万元财务费用2011万元57440万元10,19550万元18,69510万元营业外支出1,11349万元1,34685万元89924万元1,10913万元资料来源腾讯网华润三九作为华润集团下的公司，在华润集团财务治理和内部控制实施时产生了极好的效应。从表中我们可以看出其利润总额从2006年到2009年呈现的上升的趋势，且在2008年到2009年之间其利润增长最快。由此可以看出三九集团在被华润集团收购以来，取得了很好的成效。也可
48、以说华润集团在实施6S的同时，很好的把财务治理和内部控制两者很好的结合起来，使其旗下的公司发挥很好的效益。表4利润总额趋势图资料来源作者整理华润三九利润增长迅速与它实施的6S体系密不可分。其利润中心审计以多利润总额90445664599638442725685201000020000300004000050000600007000080000900001000002009200820072006利润总额我国国有企业财务治理和内部控制的探讨15维度的战略综合审计、监督规划与预算的完成度、监控业务战略的执行力、并确保信息系统的质量是审计体系的核心。华润集团设立了独立的审计部门，规范审计行为，明确审
49、计重点，积极开展经济责任制的审计和经济责任离任的审计工作。通过开展财务基础工作检查、三清查（资金安全、成本预算、会计档案）等活动，提高了公司财务执行力、堵塞了经营管理漏洞、保护了资产完整。通过开展工程項目审计，较好地完成了前期遗留工程项目和重点项目的结算审计和审计调查工作，加强了对审计控制的运用。在财务风险评估方面，公司抓住了不同的风险点进行控制，在货币资金内部控制的关键控制点为审批、审核、盘点和对账，通过建立资金收付结算制度、资金收付授权审批制度等，保证了资金安全和正常运转。成本费用内部控制的关键控制点为审批、预算，通过建立成本费用预算及其调整制度、成本费用执行情况分析制度等，有效地控制了成本，降低了费用。工程项目内部控制的关键控制点为授权审批、预算、竣工决算，通过建立工程项目授权审批制度、工程项目概预算控制制度、工程资金使用率考核制度等，保证了工程项目的进度和资金的有效使用。华润上就利润中心业绩评价体系。业绩评价体系的构建原理有战略导向的多维度评价、业绩评价驱动战略执行和评价指标的动态跟踪和战略检讨。总部根据每个利润中心业务的不同，差异化地订制出不同的绩效管理（KPI）评价指标与目标要求。业绩评价及与其相连的奖励体系是激励机制的核心，控股企业必须强调业绩评价及有关的经理人考核，并将其作为奖惩的基础，而且还要与经理人薪酬体系挂钩。建立了以平衡计分卡为总体框架、以财务与非财务
