1、他和任正非缠斗 20 年,干出堪比华为的大事,却鲜为人知 作者: 张静波 和他同时代的柳传志、张瑞敏早就声名远播,和他缠斗 20 年的任正非更是家喻户晓,只有他至今鲜为人知。 在第一代企业家中,侯为贵几乎是知名度最低的。和他同时代的柳传志、张瑞敏早就声名远播,和他缠斗 20 年的任正非更是家喻户晓,只有他至今鲜为人知。 2016 年 1 月,执掌中兴 30 年的侯为贵正式交棒,标志着一个时代的落幕。 30 年前他在“七国八制”的围剿中起步, 30 年后他的企业一举击败西门子、诺基亚,位居全球通信厂商第四位,并与华为一道,将爱立信、阿朗逼至死角。 初次试水 侯为贵 1942 年生于西安,大学毕业
2、后当了一名中专老师。后来,学校改为航天部 691 厂,侯为贵也从老师变成技术员,历任技术科长、技术副总。 80 年代初,在钱学森的要求下, 691 厂开始研究半导体技术。侯为贵作为骨干,被派往美国考察。在那里,他就像“到了另一个星球”,震惊之余,每天接受市场的洗礼。 在国内做集成电路时,厂里不考虑成本,电镀很厚,几个微米。美国人说,你们这是乱撒钱,电镀并不需要那么厚。对方的话让侯为贵第一次萌生了市场和成本意识。 回国后,不甘心当一辈子技术员的侯为贵决定创业。 1985 年,他说服领导,以技术引进为由,前往深圳创办了中兴半导体。最初想做 IC,但那是个烧钱的行业,为了 求生存,他只好从电风扇、电
3、话机等做起。 这些产品技术含量低,利润薄。以电话机为例,每台赚几毛钱,200 多号人干一天还拿不到 200 块,人均创收不如一个修鞋工。但通过做电话机,侯为贵接触到程控交换机,他敏锐地意识到,通信业在未来将会迎来大发展。 当时,国内通信市场被 NEC、爱立信、朗讯等国际巨头垄断,分别有来自 7 个国家和 8 种制式的机型,业界流传着“七国八制”的说法。侯为贵夹缝中求生存,针对农村市场,推出第一代程控交换机。 凭借这一产品,中兴摆脱苦日子,销售额很快突破一个亿。但苦恼随着而来,股东们开始为利益 而争,侯为贵不愿看到中兴陷入险境,开始在产权上做文章。 1993 年,侯为贵等技术元老自筹资金,成立维
4、先通,并与 691厂、深圳广宇共同组建中兴通讯,在国内开创了“国有控股,授权经营”的全新模式。通过这一制度设计,侯为贵避免了股东的过多干涉,争取到更多的自由度。 这次制度创新后来成为中兴成长的重要推手,使中兴避免了国企“巨龙”式的悲剧。 不搞技术崇拜 侯为贵工程师出身,做了几十年的技术专家,但他对技术并不迷信。多年的市场摸爬滚打经验告诉他,技术必须紧贴市场,过快或过慢都不行。 摩托罗拉当年因为技术崇拜,推 出野心勃勃的铱星计划,最终却因为技术超前,投资巨大,以惨败收场,搞得元气大伤。侯为贵目睹了这一切,对市场多了一份敬畏,他的目光总是专注于技术和市场的结合点上,这让他有鹰一样锐利的眼光。 20
5、01 年做小灵通时,这种产品并不受专家和企业待见。日本京瓷曾找华为合作,华为以技术落后为由拒绝了。在中兴内部,很多技术人员的观点和华为一样。更要命的是,国家的政策摇摆不定,曾几度下令封杀、缓建。 侯为贵不为所动,他站在市场的角度,反驳了质疑者: 第一,国内电信业分拆后,电信和网通为了生存,对小灵通有迫切需求。第二,小灵通 技术在日本很成熟, UT 斯达康在国内已经布局。第三,与移动相比,小灵通资费低,单向收费。 基于这样的判断,中兴坚持做小灵通。此后,随着国家政策放开,中兴赢得了大单。在鼎盛时的 2003 年,小灵通一度为中兴贡献了 1/3 的收入。 很快,相似的一幕再度上演。 联通上马 CD
6、MA 之初,华为认为 CDMA95 技术落后,转而重金豪赌技术更先进的 CDMA2000。侯为贵不以为然,在他看来, 95 标准并不逊色于 GSM,发展 2000 要从 95 积累技术。退一步来讲,即使联通没有采用 95,中兴也可以寻求海外市场。 最终的结果是,联通采 用了 CDMA95,中兴再次成为最大的赢家。两场战役,中兴完胜华为,趁机缩小了与华为的差距。 时值互联网的寒冬,全球通信巨头都在苟延残喘。华为经过 2000年的急速扩张后,也遭遇业绩大跳水,任正非不得不写出华为的冬天。而中兴却逆势成为当时表现最好的通信厂商,这其中被誉为“过冬棉被”的小灵通和 CDMA 功不可没。 低成本尝试 重
7、视市场,并不意味着忽视技术。只不过,和华为重金豪赌某一技术不同, 侯为贵采取的是一种低成本尝试的策略。具体来讲,中兴不排除任何一次新的机会,也不会在某个机会上过多下注,只有在形势明朗后 ,才会大规模投入。 这种策略源自市场的教训。北电、摩托罗拉等国际巨头,都曾因为冒进盛极而衰,有的甚至彻底倒下。另一方面,保守同样害人,曾经叱咤风云的诺基亚,就栽倒在以前的功劳簿上。为了避免类似的悲剧,最好的策略就是全面跟踪,一个也不落下。 在 3G 投入应用前,市场上有 WCDMA、 CDMA2000、 TD-WCDMA 三种制式,背后的主导者分别是欧洲、美国和中国。由于信息产业部久拖未决,各厂商不得不三头下注
8、。 虽然都是三箭齐发,但侧重点不一样,华为采取一贯的压强原则,投入几千人的研发团队,以压倒性的物力和财力 ,豪赌被公认为是主流的 WCDMA。 与华为不同,侯为贵采取中庸策略:不放弃 WCDMA,适度投入;依托 CDMA95,向 CDMA2000 过渡;与大唐共同起草 TD-WCDMA,争取政府的支持。 TD-WCDMA 是中国第一次尝试国际标准,大多数厂商信心不足,敢于大规模投入的寥寥无几。但侯为贵断定,这是一次政府意志,只许成功不许失败,必定会在政策上给与大力支持,因此进行了长期的跟踪研究,最初只投入了几十人,后来逐渐增加到 3000多人。 2009 年,中国移动获得 TD-WCDMA 牌
9、照。在设备招标中,中兴凭借技术上的 优势,毫无悬念地成为最大赢家。 虽然后来, WCDMA 成为世界主流的 3G 标准,华为也因为这次豪赌,逐渐拉开和中兴的差距,但侯为贵的选择,无疑确保了中兴的稳健经营。 不轻言放弃 侯为贵做事稳健,从不冒进,可一旦下决心做,就会变得非常固执,绝不轻言放弃。 联通刚开始做 CDMA 时,曾在 CDMA95 和 CDMA2000 之间摇摆。 1998年,好不容易选定 CDMA95,在北京小汤山举行投标,中途却被有关部门紧急叫停,原因是与高通的知识产权问题尚未解决。 几番折腾下来,包括华为在内的很多厂商纷纷选择放弃。华为的判断是 :联通在短期内很难上马 CDMA,
10、即使几年后上马,也会选择更先进的 CDMA2000。 侯为贵也曾一度犹豫,在中兴内部,甚至出现项目组被解散的情况。但最终,他选择了坚持,继续投入大规模研究。结果,在后来的招标中,中兴几乎成为联通的唯一选择。 2000 年, TD-WCDMA 被 ITU 接纳为国际标准,众厂商开始纷纷布局。但接下来长达八年的技术研发和政策等待期,却耗光了大多数公司的激情和信心,他们有的中途观望,有的则干脆彻底离场。中兴是少数坚持下来的厂商,最终大获全胜。 海外征战 20 年,侯永贵的坚持不但让中兴活了下来,还活得很好。 非洲是中兴的重要市场,那里很多国家政局不稳,经常动乱,中兴人几乎是冒着生命危险在干活。 20
11、07 年,侯为贵派人去开拓索马里市场,当地运营商安排两辆配有重型武器的专车来接机,车上由全副武装的保镖坐镇。深夜,酒店外传来阵阵枪声,一场激战正在上演。 争夺埃塞俄比亚市场时,很多欧美通信巨头认为工程复杂,要在偏远地区雇人挖沟,埋电缆,感觉很吃亏,中途选择了放弃。但中兴咬牙坚持了下来。 在这样的坚持中,中兴人一点点赶上巨人的步伐。 2G 时代,大局已定,很难 翻盘; 3G 时代,中兴主动出击,开始崭露头角;到了 4G 时代,中兴不但赶上了跨国巨头,还在技术上取得一定的领先优势,力压诺基亚,成为全球第四大通信设备制造商。 缠斗 20年 讲侯为贵,任正非是绕不开的一个人。两人分别执掌中国最大的两家
12、通信企业,做事风格迥异。 侯为贵知识分子出身,信奉老牛精神,做事讲究平衡、稳健;任正非军人出身,信奉狼性文化,做事雷厉风行,敢于冒险。 两人的“恩怨”从任正非赴深圳创业的那一天就开始了。起初,两人惺惺相惜,一起探讨民族通信业的未来,之后竞争日趋激烈,从最初的小打小闹到最后的刀刃相见 。 激战始于 1998 年。那一年,华为在湖南、河南项目的投标书中,加入了打击中兴的内容。第二天,中兴开始反击,如法炮制。结果,中兴赢得了订单。 任正非不甘示弱,随后在法院起诉中兴,指责对方作引人误解的对比。很快,侯为贵便以相同的理由状告华为。双方的关系剑拔弩张。 以侯为贵的性格,他不太愿意大动干戈。据说,华为刚开
13、始告中兴时,他一直想不通对方为什么要起诉。后来,随着竞争不断加剧,他也就慢慢习惯了。 在这场“中华”大战中,中兴赢得了更多赔偿,而华为则赢得了更多市场。 此后,双方的“战火”延伸至国外,在印度 、尼泊尔等地展开激烈争夺。这期间,双方你争我斗,半路截住对方投标人员的事情时有发生。 竞争最激烈时,双方员工以各种外号来“互骂”。例如,华为员工称中兴为 26,暗喻对方是二流企业,中兴员工则称华为是 28,比 26 还 2。不过,吵归吵,双方也明白,在国际战场上,彼此离不开对方, 2003 年思科起诉华为侵权时,中兴就曾发声力挺华为。 事后,侯为贵总结说,我们跟华为的竞争总体上利大于弊,因为竞争激发了双
14、方员工的热情。更重要的是, 20 多年的竞争,两家的身体更强了,外国同行反而弱下去了。 “温情文化” 侯为贵性格温和, 很少发火。 有一次,网络事业部在南京开会,负责人陈杰请他去讲话。不巧赶上飞机晚点,晚上 7 点的航班,到 11 点还没起飞。侯为贵也不着急,一个人坐在候机厅里看书。后来,陈杰觉得太晚了,打电话让他回去,他才回去。 他对下属很亲切,和员工沟通,从来不居高临下,更多是一种咨询式的交流:你觉得这个怎么样?你有什么想法?只要不违反规定,什么都可以谈。 他不轻易否定一个人,即使你犯了错,也不会收拾你,或者一巴掌拍死。 曾经有一个员工,大家都觉得他问题很多,建议辞退。但侯为贵认为此人有可用之处,屡次给他机会。