1、毕业论文（2011届）金太子牛排馆服务体系建设研究基于感知服务质量差距模型的分析所在学院商学院专业班级市场营销学生姓名学号指导教师职称完成日期年月日I摘要服务质量差距模型是20世纪80年代中期到90年代初，美国营销学家帕拉休拉曼（APARASURAMAN），赞瑟姆（VALARIEAZEITHAMAL）和贝利（LEONARDLBERRY）等人提出的，5GAP模型是专门用来分析质量问题的根源。顾客差距（差距5）即顾客期望与顾客感知的服务之间的差距这是差距模型的核心。要弥合这一差距，就要对以下四个差距进行弥合差距1不了解顾客的期望；差距2未选择正确的服务设计和标准；差距3未按标准提供服务；差距4服务
2、传递与对外承诺不相匹配。首先，论文对金太子牛排馆服务质量的现状及其存在的问题进行了深入地剖析，总结了引起服务质量问题的深层次的原因，为构建科学的餐馆服务质量理体系提供了依据。其次，论文通过引入服务质量差距模型，构建了具有针对性的金太子牛排馆服务质量体系。最后，根据服务质量差异模型提出了对金太子牛排馆的建议。关键词金太子牛排馆；服务体系；服务差异模型IIABSTRACTAMERICANMARKETINGSCIENTISTAPRASURAMAN,VALARIEAZEITHAMALANDLEONARDLBERRYPUTFORWARDTHESERVICEQUALITYGAPMODELINTHE1980
3、STOTHEEARLY1990S5GAPMODELISDEDICATEDTOANALYSISTHEQUALITYOFTHESOURCEOFTHEPROBLEMCUSTOMERGAPGAP5NAMELYCUSTOMEREXPECTATIONANDCUSTOMERSPERCEPTIONOFSERVICETHISISTHEGAPBETWEENTHECOREOFGAPMODELTOBRIDGETHISGAP,SHOULDFOLLOWTHEFOURPOINTSBRIDGEGAP1DONTKNOWTHECUSTOMERSEXPECTATIONSGAP2NOTCHOOSETHECORRECTSERVICED
4、ESIGNANDSTANDARDSGAP3NOTACCORDINGTOSTANDARDSPROVIDESERVICESGAP4SERVICEDELIVERYANDFOREIGNCOMMITMENTDONTMATCHFIRSTOFALL,COMBININGTHEPRESENTCONDITIONOFJINTAIZISTEAKHOUSESERVICEQUALITYENTRYANDEXISTINGPROBLEMS,WECARRYONINVESTIGATINGANDSTUDYINGTHOROUGHLYTOTHEBUILDINGOFSERVICEQUALITY,THETHESISBUILDSUPATHEO
5、RETICALFOUNDATIONOFTHEHOTELSERVICEMANAGEMENTSYSTEMSECONDLY,THEHOTELSETSUPASERVICEQUALITYMANAGEMENTSYSTEMACCORDINGTOPRESENTCONDITIONOFJINTAIZISTEAKHOUSEBYINTRODUCINGTHEMODELOFSERVICEQUALITYGAPTHEMODELOFSERVICEQUALITYGAPSATISFIESCUSTOMERANDIMPROVESSERVICEQUALITYATLAST,ITACCORDINGTOTHEMODELINOURSERVICE
6、SQUALITYGAP,SUGGESTIONSFORJINTAIZISTEAKHOUSEKEYWORDSJINTAIZISTEAKHOUSESERVICESYSTEMSERVICEQUALITYGAPMODELIII目录1服务质量理论111服务质量理论概述112服务质量差距模型1121服务质量差距模型图2122五个差距以及它们造成的结果和产生的原因3123服务质量差距模型的应用意义52金太子牛排馆服务体系现状621金太子牛排馆发展现状622服务体系现状6221金太子牛排馆的组织结构6222金太子牛排馆的服务流程与结构分析73金太子牛排馆服务体系存在的问题及成因1031金太子牛排馆服务体系存在的
7、主要问题10311金太子牛排馆员工管理的有关问题10312金太子牛排馆管理者的有关问题10313金太子牛排馆管理层面的有关问题1132金太子牛排馆服务质量问题产生的原因124根据服务质量差距模型对金太子牛排馆服务提建议1441加强金太子牛排馆对顾客期望的管理1442完善金太子牛排馆服务质量管理制度1443完善金太子牛排馆服务质量控制体系1644树立金太子牛排馆服务质量传播意识1945端正金太子牛排馆服务质量管理出发点19结论21参考文献22致谢错误未定义书签。1随着服务产业的崛起与发展，服务质量管理已成为学术界与企业界关注的一个重要领域。服务有其特定属性，服务质量管理不同于一般的实体产品管理。
8、基于此观点，越来越多的欧美学者投身于更加具体的服务管理方法和工具的研究中。其中，感知服务质量概念及相关理论是服务营销和管理研究领域的重要内容。1服务质量理论11服务质量理论概述服务质量是产品生产服务或服务业满足规定、潜在要求或需要的特征和特性的总和。无论是有形产品的生产企业还是服务业，服务质量都是企业在竞争中致胜的法宝。服务质量的内涵应包括以下内容（1）服务质量是顾客感知的对象。（2）服务质量既要有客观方法加以制定和衡量，更多地要按顾客主观的认识衡量和检验。（3）服务质量发生在服务生产和交易过程之中。（4）服务质量是在服务企业与顾客交易的真实瞬间实现的。（5）服务质量的提高需要内部形成有效管理
9、和支持系统。12服务质量差距模型服务质量差距模型是20世纪80年代中期到90年代初，美国营销学家帕拉休拉曼（APARASURAMAN），赞瑟姆（VALARIEAZEITHAMAL）和贝利（LEONARDLBERRY）等人提出的，5GAP模型是专门用来分析质量问题的根源。顾客差距（差距5）即顾客期望与顾客感知的服务之间的差距这是差距模型的核心。要弥合这一差距，就要对以下四个差距进行弥合差距1不了解顾客的期望；差距2未选择正确的服务设计和标准；差距3未按标准提供服务；差距4服务传递与对外承诺不相匹配。服务质量差距模型（SERVICEQUALITYMODEL），也称5GAP模型。2121服务质量差距
10、模型图图11服务质量差异模型首先，模型说明了服务质量是如何形成的。模型的上半部涉及与顾客有关的现象。期望的服务是顾客的实际经历、个人需求以及口碑沟通的函数。另外，也受到企业营销沟通活动的影响。实际经历的服务，在模型中称为感知的服务，它是一系列内部决策和内部活动的结果。在服务交易发生时，管理者对顾客期望的认识，对确定组织所遵循的服务质量标准起到指导作用。当然，顾客亲身经历的服务交易和生产过程是作为一个与服务生产过程有关的质量因素，生产过程实施的技术措施是一个与服务生产的产出有关的质量因素。分析和设计服务质量时，这个基本框架说明了必须考虑哪些步骤，然后查出问题的根源。要素之间有五种差异，也就是所谓
11、的质量差距。质量差距是由质量管理前后不一致造成的。最主要的差距是期望服务和感知（实际经历）服务差距（差距5）。差距3差距4差距2差距5口碑沟通个人需求以往经历服务期望服务感知服务提供（包括售前、售后协定）同客户的外部沟通将感知转化为服务质量规范管理者对客户期望的感知差距1客户服务提供者3122五个差距以及它们造成的结果和产生的原因（1）管理者认识的差距（差距1）这个差距指管理者对期望质量的感觉不明确。产生的原因有对市场研究和需求分析的信息不准确。对期望的解释信息不准确。没有需求分析。从员工与顾客联系的层次向管理者传递的信息失真或丧失。臃肿的组织层次阻碍或改变了在顾客联系中所产生的信息。以上原因
12、的治疗措施各不相同。如果问题是由管理引起，显然不是改变管理，就是改变对服务竞争特点的认识，不过后者一般更合适一些。因为正常情况下没有竞争也就不会产生什么问题，但管理者一旦缺乏对服务竞争本质和需求的理解，则会导致严重的后果。（2）质量标准差距（差距2）这一差距指服务质量标准与管理者对质量期望的认识不一致。原因如下计划失误或计划过程不够充分。计划管理混乱。组织无明确目标。服务质量的计划得不到最高管理层的支持。第一个差距的大小决定计划的成功与否。但是，即使在顾客期望的信息充分和正确的情况下，质量标准的实施计划也会失败。出现这种情况的原因是，最高管理层没有保证服务质量的实现，质量没有被赋予最高优先权，
13、治疗的措施自然是改变优先权的排列。今天，在服务竞争中，顾客感知的服务质量是成功的关键因素，因此在管理清单上把质量排在前列是非常必要的。总之，服务生产者和管理者对服务质量达成共识，缩小质量标准差距，远要比任何严格的目标和计划过程重要得多。（3）服务交易差距（差距3）这一差距指在服务生产和交易过程中员工的行为不符合质量标准，它是因为标准太复杂或太苛刻。员工对标准有不同意见，例如一流的服务质量可以有不同的行为。标准与现有的企业文化发生冲突。服务生产管理混乱。4内部营销不充分或根本不开展内部营销。技术和系统没有按照标准为工作提供便利。可能出现的问题是多种多样的，通常引起服务交易差距的原因是错综复杂的，
14、很少只有一个原因在单独起作用，因此治疗措施不是那么简单。差距原因粗略分为三类管理和监督；职员对标准规则的认识和对顾客需要的认识；缺少生产系统和技术的支持。（4）营销沟通的差距（差距4）这一差距指营销沟通行为所做出的承诺与实际提供的服务不一致。产生的原因是营销沟通计划与服务生产未统一。传统的市场营销和服务生产之间缺乏协作。营销沟通活动提出一些标准，但组织却没能按照这些标准完成工作。有故意夸大其辞，承诺太多的倾向。引起这一差距的原因可分为两类一是外部营销沟通的计划与执行没有和服务生产统一起来；二是在广告等营销沟通过程中往往存在承诺过多的倾向。在第一种情况下，治疗措施是建立一种使外部营销沟通活动的计
15、划、执行与服务生产统一起来的制度。例如，至少每个重大活动应该与服务生产行为协调起来，达到两个目标第一，市场沟通中的承诺要更加准确和符合实际；第二，外部营销活动中做出的承诺能够做到言出必行，避免夸夸其谈所产生的副作用。在第二种情况下，由于营销沟通存在滥用“最高级的毛病”，所以只能通过完善营销沟通的计划加以解决。治疗措施可能是更加完善计划程序，不过管理上严密监督也很有帮助。（5）感知服务质量差距（差距5）这一差距指感知或经历的服务与期望的服务不一样，它会导致以下后果消极的质量评价（劣质）和质量问题。口碑不佳。对公司形象的消极影响。丧失业务。第五个差距也有可能产生积极的结果，它可能导致相符的质量或过
16、高的质量。感知服务差距产生的原因可能是本部分讨论众多原因中的一个或者是它们的组合。当然，也有可能是其他未被提到的因素。5123服务质量差距模型的应用意义质量差距模型揭示了引起消费者不满的，对服务的预期和享受到的服务之间的差距（差距5）是由服务过程中四个方面的差距决定的认知差距，消费者预期与管理层认识之间的差距（差距1）；标准差距，管理层认识与服务质量规范之间的差距（差距2）；交付差距，服务质量规范与服务交付之间的差距（差距3）；宣传差距，服务交付与外部沟通之间的差距（差距4）。差距5F（差距1，差距2，差距3，差距4），要提高服务质量水平就要尽力缩小这四方面的差距以使消费者满意。所以可以说服务
17、质量差距模型的意义在于为企业指明了提高其服务质量的方向。服务质量差距模型指导管理者发现引发质量问题的根源，并寻找适当消除差距的措施。差距分析是一种直接有效的工具，它可以发现服务提供者与顾客对服务观念存在的差异。明确这些差距是制定战略、战术以及保证期望质量和现实质量一致的理论基础。这会使顾客给予质量积极评价，提高顾客满意。62金太子牛排馆服务体系现状21金太子牛排馆发展现状金太子牛排馆是温州金太子餐饮有限公司旗下的直营店。温州金太子餐饮有限公司成立于2000年，是一家集中、西餐相结合的快餐连锁企业，其首创品牌航母店金太子牛排馆以其主导产品，具有独特风味的“金太子牛排”，赢得了广大消费顾客的特别青
18、睐，在国内独树一帜，颇享盛誉。经过多年的发展，现已有18家直营连锁店，其中温州市区有8家，市外有10家。22服务体系现状金太子牛排馆的服务体系宗旨是“顾客永远是第一位”，从顾客的实际需求出发，为顾客提供真正有价值的服务，提高顾客满意度。金太子牛排馆的这一宗旨体现了“良好的客服形象、良好的顾客关系、良好的品牌”的核心服务理念，要求以专业性的服务队伍，及时和全方位地关注客顾客的每一个服务需求，并通过提供广泛、全面和快捷的服务，使顾客体验到无处不在的满意和可信赖的贴心感受。221金太子牛排馆的组织结构金太子牛排馆组织结构如图21所示。各部门职责具体如下（1）办公室负责“金太子”公文处理、外联、人事招
19、聘管理等工作。（2）前堂部管理所有“金太子”前台服务人员，负责包间和大厅服务工作，包括迎宾员、服务员、传菜部、吧台。（3）后堂部负责初加工间、占板组、点灶组、中餐厨房、西餐厨房、面点厨房的厨师与助手、菜品与自制饮料的加工等后厨管理。（4）管事部负责就餐器具和物件用后的清洗与整理、卫生环境的清理、保安等工作。（5）工程部硬件设施与动力的更新、维护和保养工作。（6）财务部负责“金太子”的资金管理及财会、收银工作。（7）采购部负责“金太子”的物品采购、库房管理工作。7图21金太子牛排馆组织结构图222金太子牛排馆的服务流程与结构分析（1）金太子牛排馆服务流程总经理副总经理办公室外联人事管理办公室后堂
20、部行政总厨红案部白案部前堂部大堂经理迎宾员传菜员服务员吧台顾客档案酒水收银凉菜部其他管事部布草保洁保安采购部采购库管工程部财务部会计出纳维修动力8图22金太子牛排馆服务流程金太子牛排馆在来客之前，厨房和餐厅都会做好相关准备，包括购置食材、准备餐点、配备餐具、布置环境等。顾客消费前，已经预先点菜的会直接上菜；没有预先点菜则需要再经过点菜环节。就餐完毕，将会由收银员结账，并询问顾客消费意见。（2）金太子牛排馆服务结构接受预定确定标准餐前准备来客30分钟前准备厨房餐厅迎宾准备迎客入座拉椅让座上香巾敬茶预先点菜NO点菜YES上菜餐中服务结账收银征询意见送客收尾9图23金太子牛排馆服务结构“金太子”的服
21、务是以顾客为导向的，服务结构包括前堂部、后堂部、管事部、工程部、财务部、办公室、营销部。“金太子”前堂部包括人品服务和菜品服务，由迎宾员、服务员、传菜员、吧台组成。前堂部是直接与顾客接触的一个部门。环境服务是传递给顾客的第一信息，是由管事部、工程部掌控，包括装饰装修与服务设施、就餐环境与餐具、温度选择与控制、声音选择与调控、光线选择与调控等。财务部、办公室、营销部所控制的是“金太子”的整体方向，包括品牌、企业文化、服务项目与内容、营销等。这个部门虽然不会直接与顾客接触，但把握的是“金太子”的品牌建设。环境服务人品服务菜品服务收银口碑顾客迎宾员服务员传菜员吧台厨师传菜员采购员采购部前堂部后堂部装
22、饰装修与服务设施就餐环境与餐具温度选择与控制声音选择与调控光线选择与调控品牌企业文化服务项目与内容营销（促销、菜单等）管事部工程部财务部办公室营销部103金太子牛排馆服务体系存在的问题及成因金太子牛排馆凭借超前的经营理念，中西式餐结合的文化特色和上下齐心、努力奋斗，几年来取得了良好的经济效益。但随着企业规模的扩大和影响力的提高，其服务质量管理问题突显，服务管理水平的提升越来越成为影响企业持续高速发展的瓶颈。31金太子牛排馆服务体系存在的主要问题311金太子牛排馆员工管理的有关问题（1）服务意识不强。这主要体现在“金太子”服务人员表情平淡、态度生硬、行为随意、降低服务标准等；遇到了问题相互推诿，
23、处理不及时；顾客结账后，还没有离席，服务员就没了踪影等。（2）员工服务效率低。主要是指“金太子”服务的传递过程耗时太久，如上菜时间长，解决顾客非常规问题速度慢等。（3）服务工作的失误时有发生。如出现上错菜，斟酒、上茶不及时，结账不准确等情况。（4）员工流动率高，培训不到位、不及时，整体素质较低。312金太子牛排馆管理者的有关问题（1）服务质量管理意识淡薄。“金太子”管理人员缺乏服务质量控制意识，没有建立严密的质量控制体系，缺乏对服务质量进行动态管理的思想，无法对处于动态变化中的服务质量问题进行有的放矢地控制与改进。（2）服务质量管理出发点错位。“金太子”的管理人员不是从顾客的角度出发，考虑服务
24、质量管理问题，而是根据“金太子”的内部效率需要，确定服务的标准和规范，以实现企业的利润目标。从而使制定的服务质量标准和顾客的需求与期望产生差距，导致“金太子”的顾客满意度降低。（3）服务质量管理手段乏力。由于“金太子”管理层对质量的重要性认识不足，因此在组织机构设置、人员的配置、管理方法和管理措施上，制定的服务质量管理标准都不能及时地随着社会发展、顾客需求和员工期11望的变化而变化。“金太子”对服务质量实施全面的管理与控制的力度较弱，且不能在动态中准确地判断出不断变化的服务质量的关键影响因素，因此无法对“金太子”服务质量实施全面的管理。（4）服务质量管理流于形式。“金太子”质量管理中只注重控制
25、、检查，而不注重事先预防，等到质量事故发生后，再去追究责任，使质量管理变成马后炮。另外“金太子”管理人员经常在办公室里领导服务工作，并不深入现场，观察与了解员工的工作情况，使质量管理工作流于形式。313金太子牛排馆管理层面的有关问题（1）缺乏完善的服务质量管理制度。“金太子”尚未建立起一整套完善的服务质量管理体系，仍然沿用传统的经验型管理方法，并没有形成完善的服务质量标准和工作流程，质量管理意识薄弱，手段和技术落后，管理效率低下。（2）“硬件”与“软件“发展不协调。所谓硬件，指的是“金太子”的基本设施包括外型建筑、设备设施、室内装饰等设置等；软件指的是“金太子”的服务，包括员工的工作作风，工作
26、态度，服务技能、文化修养等。“金太子”整体的建筑格局和内部装饰，处处彰显中西文化结合的特色，并且一直没有停止对硬件设施的改造和完善，但提供的服务却没有随着时代的发展做到“与时俱进”。（3）人员职责不明确，管理效率低下。“金太子”的各个部门岗位职责不清，没有形成有效的合作，缺乏全局观念和责任心。如一线部门服务过程中互相推诿的事情时有发生，造成了顾客满意度的降低。“金太子”目前的信息系统建设只有吧台收银系统比较完善，各部门之间尚未形成计算机联网，更谈不上数据信息共享，信息的传递单靠手工方式传递，效率低下。（4）服务补救不够。“金太子”对顾客抱怨和服务补救问题不够重视，没有对一线员工给予适当授权，也
27、未建立起顾客信息收集处理机制。仅仅在员工手册中提到关于顾客投诉应采取的措施，但是在具体处理原则、方式以及各级员工处理抱怨的权责方面，“金太子”并没有相关的详细管理规定。1232金太子牛排馆服务质量问题产生的原因（1）“金太子”服务意识薄弱“金太子”为顾客提供了良好的硬件设施，但它仅仅满足的是顾客技术性质量的部分。只有顺畅的服务流程、良好的服务态度、高超的服务技能才能保证顾客获得良好的功能性服务质量。因此，“金太子”只有提高自身服务意识，加强对员工的管理、服务标准的制定、服务流程的设计与控制等软件的建设，多方搜集服务质量信息，分析影响质量的各种因素，把服务质量当作一项系统工程来抓，才能真正提高“
28、金太子”顾客感知服务满意度。（2）缺乏对顾客期望的管理“金太子”缺乏对顾客期望的管理，顾客的开发和维系都是通过打折、海报、朋友相传等传统方式，尚未建立起基于信息技术的顾客信息管理系统，来收集、处理客户信息，维护和管理客户资源，不能针对顾客提供个性化的服务，使顾客产生各种抱怨。目前“金太子”的营销部人员设置简单，和营销有直接关系的工作是在总经理办公室的领导下，行政职能和经营职能重叠，降低了机构的效率。同时也说明，服务营销的理念在“金太子”还未成熟，服务质量管理也没有发挥应有的作用。（3）缺乏严密的质量控制系统目前，“金太子”并没有严密的质量控制系统，服务质量的好坏完全取决于服务人员的工作能力，所
29、以保证不了服务质量的稳定性。“金太子”必须建立起严密的质量控制体系，建立多层次、全方位、经常化的质量检查制度，才能使服务质量保持在高水平。同时，“金太子”对服务人员的行为进行规范和控制也是提高服务质量稳定性、一致性的根本途径。因此制定科学的服务质量标准和工作流程对员工工作行为进行控制，是保证“金太子”服务质量稳定性的主要手段。（4）员工素质低，缺乏对员工的系统培训和管理餐饮业属于劳动密集型的高接触性服务行业，“金太子”产品的服务质量在很大程度上取决于员工良好的服务意愿与服务技能。先进的服务设施和从业人员良好的基本素质是“金太子”提供优质服务的根本保证。较低的人员素质必然会带来服务质量的低劣。造
30、成“金太子”目前人员素质低的原因主要有以下方面“金太子”服务员工招工门槛低。首先，目前社会上服务行业“伺候人”、“低人一等”的传统思想还存在，大学里的优秀人才一般不愿去接受服务工作。其次，“金太子”服务员工的工资水平相比较其他技术性行业要低，较低的薪水难以吸引高素质的人才。13“金太子”的有效培训不足。解决员工素质低的重要措施就是加强有针对性的培训。目前“金太子”没有专门的人力资源部，相应职能是由办公室负责的。因此存在培训组织不力、培训力量欠佳、培训手段落后等问题，导致培训的效果并不理想。“金太子”缺乏员工的激励和有效沟通。目前“金太子”组织上实施的仍然是自上而下的单向沟通方式。管理者将想法、
31、意见传达给下级，但下级员工却很难将自己的意见或建议反馈给上级领导者，使得服务工作中的重要信息得不到有效传递，导致员工的满意度降低。同时“金太子”对员工的激励仅限于物质奖励，形式单一，使得员工没有归属感。“金太子”缺乏对员工的适当授权。只有满意的员工才能创造出满意的顾客，适当授权能够充分调动员工的积极性和主动性，使得他们以最大的热情投入到工作过程中。“金太子”缺乏对员工的授权，使得员工不能及时有效处理顾客提出的要求，导致顾客抱怨。（5）“金太子”信息化程度不高，部门之间协调性差传统封闭式的模块化部门设置，使得“金太子”各部门缺乏沟通，难以在工作中相互协调与配合，没有形成有效的合作，导致服务的失误
32、和投诉增多，降低了顾客感知服务质量。信息化程度不高，信息传递不畅。由于“牛排馆”内部缺乏共享的信息平台，信息传递主要靠口头传递、会议协调、部门领导协调等方式进行，这样就使得各部门之间的信息传递不及时，影响了整体业务流程的运作效率。“金太子”信息化程度不够，造成与外部环境的信息交流数量少、速度慢。“金太子”内外沟通的低效率，将最终对顾客感知服务质量造成不良的影响。没有建立有效的信息管理体系。如“金太子”总库房的库存管理工作仍旧采用传统的手工登记方式；二级库房管理更加混乱，从总库房领到二级库房的原材料如何使用，使用了多少数量均缺乏有效的控制与监督，从而造成成本无谓的增加。这些传统方式极大的限制了“
33、金太子”效率的提高，也大大影响了“金太子”的利润。企业文化影响，“金太子”尚未形成令人满意的服务文化，缺乏向心力与凝聚力。144根据服务质量差距模型对金太子牛排馆服务提建议41加强金太子牛排馆对顾客期望的管理差距1服务质量的期望认识差距，即顾客对“金太子”服务的需求和期望与“金太子”管理人员对顾客需求和期望感知判断之间的差距。解决方法如下（1）对顾客投诉进行必要的分析“金太子”的一线部门常常都会收到顾客的抱怨，而认真分析顾客抱怨与投诉，是深入了解顾客期望的重要方法。顾客投诉为“金太子”管理人员和服务人员详细了解顾客的意见提供了极好的机会。“金太子”的投诉诸如上菜速度太慢，服务人员的热情度不够等
34、，这些投诉一方面反映出了“金太子”目前存在的问题，同时也反映出了顾客的期望，为“金太子”改进服务质量提供了方向。“金太子”应鼓励并方便顾客投诉，安排专职人员处理顾客投诉并详细记录顾客意见，做好顾客投诉的分类整理和分析工作，通过对顾客投诉的分析，“金金子”可以了解到服务中的薄弱环节，对顾客的期望有真实的了解。（2）加强管理人员与顾客直接接触不定期组织“金太子”高层管理人员深入服务现场，亲自观察服务情况，关注服务细节，与顾客交流，体验顾客消费经历，甚至亲自面对面的服务工作，直接了解顾客的需要，通过这些现场的接触，“金太子”管理层能更清楚的了解顾客的需要和期望。如“金太子”管理人员应在营业高峰期出现
35、在营业现场。（3）多和一线员工进行沟通一线服务人员与顾客直接接触，对顾客的想法与期望最了解。“金太子”管理人员应该鼓励员工经常反映情况，感谢服务人员的批评，奖励服务人员的合理建议。通过从服务人员获得的信息，“金太子”管理层将会更深刻的了解顾客的期望。42完善金太子牛排馆服务质量管理制度差距2服务质量的标准差距，即“金太子”管理人员对顾客期望的认识与服务质量规范之间的差距，或者说管理者没有建立起一个能满足顾客期望的服务质量目标，并将这些目标转换成切实可行的标准。“金太子”可以对服务质量管理体系过程中能持续满足其预定目的的能力进行确认，实施监控和测量，以确保和验证服务的符合性。将“金太子”总质15
36、量目标分解并转化为各质量相关部门的质量工作目标，采取服务质量检查与考评的方法进行服务过程的监控和测量。从服务过程和服务质量上缩小差距，具体方法有以下几点（1）完善服务过程监控制度服务质量的日常检查与考评。包括“金太子”总经理重点检查；值班经理全面检查，值班经理作为“金太子”当日服务质量的总负责人，履行服务质量管理的职责；质量管理部负责餐馆各部门日常检查；服务质量检查员依照餐“金太子”的各种服务规范，每月对各部门日常的服务质量进行考核与评分。“金太子”各部门的服务质量管理小组负责分析各种影响服务质量的因素，对服务质量形成的关键过程进行监控和测量，明确服务过程质量和过程实际能力之间的关系，确定预防
37、性措施和补救措施。每月初，各部门将部门上个月的服务质量检查与考评表上报质量管理部以供分析研究。（2）完善服务质量检查制度“金太子”应根据服务质量管理的实际，针对服务质量管理中的每一个环节、每一个岗位、每一个部门，以人本为核心，建立起全方位、多层次、经常化的服务质量检查制度以及相应的约束、监控机制，力求做到内部分工明确、权责分明、监控有效。有两种检查方法垂直纵向检查垂直纵向检查由三级检查制度构成，它强调“金太子”自身的评估。一级检查制度，由“金太子”总经理总负责，大堂经理具体负责，以及由质量检查小组根据相关制度和标准进行值班巡视，实行动态管理，从而迅速发现问题并当场解决可能出现的问题；二级检查制
38、度，也是部门的一级检查，采用的是“金太子”部门经理、主管、领班三层逐级现场自查检收；三级检查制度，是“金太子”服务人员在服务过程中的同步自查，它要求服务人员在完成每一项工作后必须立即自我检查，从而使质量问题降低到最低范围。横向交叉检查横向交叉检查则注重顾客对“金太子”质量的检查，其核心在于从顾客的角度来评判“金太子”的服务质量。因为“金太子”服务质量的高低不仅取决于自身规定的要求，更重要的在于能否得到顾客的认可。因此，“金太子”要重视顾客的反馈意见，将顾客意见作为管理的晴雨表和指南针，通过各种渠道收集顾客对“金太子”服务的意见，要求服务人员在对顾客服务过程中注意征求顾客意见，并将重要意见记录在
39、案，分析原因，找出不足，以利于以后改正。在“金太子”管理者管理意识淡薄这点上，首要的是加强管理者的理论知识培训；其次，使管理者对于动态变化中的服务质量问题，密切关注与控制。1643完善金太子牛排馆服务质量控制体系差距3服务质量的供给差距，即“金太子”在向顾客提供各种服务时的实际操作与服务质量标准间的差距。即“金太子”的员工提供服务时没有按照餐馆所制定的服务质量标准和操作规范提供服务。解决方式如下（1）服务质量的预先控制所谓服务质量的预先控制，就是“金太子”为使服务结果达到预定的目标，在开餐前所做的一切管理上的努力其目的是防止开餐服务中各种资源在质量上产生偏差。“金太子”预先控制的主要内容包括人
40、力资源的预先控制、物资资源的预先控制、卫生质量的预先控制和事故的预先控制。人力资源的预先控制。在开餐前，“金太子”管理者必须对员工的仪容、仪表做一次检查。开餐前，所有“金太子”员工必须进入指定的各自岗位，姿势端正地站在最有利于服务的位置上。全体服务人员应面对“金太子”入口等候顾客的到来，给顾客留下良好的第一印象。物资资源的预先控制。开餐前，“金太子”员工必须按规定摆好餐台，准备好托盘、菜单、点菜单、酒水、订单、开瓶工具及工作台小物件等。另外，还必须备足相当数量的“翻台”用品，如口布、餐纸、刀叉、调料、火柴、牙签、烟灰缸等物品。卫生质量的预先控制。开餐前半小时，对“金太子”卫生从天花板、灯具、通
41、风口、地毯到餐具、转台、台布餐椅等都要做最后一遍检查。“金太子”管理者一旦发现不符合要求的，要安排迅速返工。（2）服务质量的关键点控制“金太子”向顾客提供服务的过程是由一系列的关键时刻组成的，要提升服务质量和效果，提高顾客满意度，就必须确定整个服务过程的关键环节并进行控制，这是“金太子”与顾客建立长期关系的关键。控制服务关键点不仅应关注顾客所感知的服务价值、人员价值、形象价值、有形产品价值的提高，同样也应通过优化服务流程降低顾客的成本，如缩短客人上菜和结账的等候时间，可以大大降低顾客的时间成本及精力成本。引位服务质量控制准确性的控制主要指导和培养“金太子”迎宾员根据顾客的需要进行准确的引座。服
42、务态度与服务礼仪规范控制包括“金太子”引座礼仪以及座位安排的相关知识培训、补充或撤除椅子与餐具的程序与规范控制、员工服务态度与服务礼仪的规范控制等方面内容。服务效率控制引位服务的效率主要体现在“金太子”员工引位的及时性17上，只有及时的引位服务，才能让顾客感受到被尊重。点菜服务质量控制点菜人员的确定为了提高点菜的服务质量，“金太子”可以设置专门负责点菜工作的服务人员，通过专业性的服务保证点菜质量。明确点菜次序“金太子”点菜员应以最快的速度识别出团体用餐的主人，切忌盲目地询问。菜品推荐“金太子”点菜员在为顾客提供点菜服务的过程中，应站在顾客的角度，结合顾客的身份特征以及需求进行适当的推荐。传菜服
43、务质量控制出菜是否及时关系到菜品的质量（特别是热菜）以及顾客的等候时间长短。为了保证“金太子”传菜服务质量，应对以下几个方面进行控制菜品制作时间的控制。主要是对“金太子”厨房各种制作工序的时间控制，以保证顾客所点菜肴能及时制作，及时出菜。点菜记录单控制。“金太子”传菜员应检查点菜记录单，核对所出菜品是否与点菜单一致。对顾客催问的菜式，应及时向厨房反馈，催促厨房快速出菜。菜品组合控制。主要是控制菜品的出菜顺序，要根据顾客点菜单中的菜品组合，科学合理地控制出菜顺序和出菜时间。巡台服务质量控制巡台服务质量控制与管理的内容主要包括上菜服务质量控制。“金太子”上菜服务要考虑上菜的位置、上菜的顺序、上菜的
44、动作、菜肴的摆放位置以及对菜肴的简单介绍等。其它相关服务质量控制。包括“金太子”服务人员撤换餐具、更换口布、添加酒水、增补调料等方面服务的质量控制。服务方式控制。巡台服务既要保证能够为顾客提供及时、准确的个性化服务，满足顾客需要，又不能过多的干扰顾客。服务效率控制。“金太子”巡台服务的服务效率控制主要指菜肴上菜时间间隔的控制、服务人员食品、酒水服务效率控制以及更换物品服务的及时性控制等方面。（3）培养员工忠诚度创造忠诚员工。“金太子”创造和让渡顾客价值的所有活动归根结底是依靠其员工来完成的，他们的行为及行为结果将直接影响顾客感知价值的大小。例如“金太子”员工的操作水平和熟练程度影响技术质量，而
45、员工的精神面貌和友善态度影响功能质量。定期培训近些年，“金太子”的发展速度越来越快，工作中所需的技能和知识更新18速度也加快，培训己成为“金太子”提高员工工作效率、增强竞争力的必要职责。从“金太子”员工的角度来看，自身的发展和进步已逐渐成为他们衡量自己的工作、生活质量的重要指标。在“金太子”发展的过程中，培训的机会越来越多，意味着晋升的机会越来越多。在餐饮业，培训己经作为员工选择餐馆的一个优先的指标。“金太子”应该将员工的定期培训列入日常规定，并形成制度。员工激励作为“金太子”管理者，应该尊重员工的智慧和情感，为员工提供感情密集型的服务，不断改善员工的工作待遇和环境。激励不是最有效的方法，关键
46、是要让员工对自己的工作满意，喜欢这份工作，让他愿意为客人服务，产生帮助他人，服务他人为荣的自豪感。从不同角度挖掘“金太子”职工的服务积极性，在强调顾客需求的同时，应关心员工的需求，提高服务质量的关键是提高员工对工作的自豪感和责任感。为了使每一位员工都满怀热忱地创造顾客完全满意和对“金太子”的高度忠诚，就必须确保员工在服务事业中得到快乐和实现自我价值，因此，“金太子”需要从以下几个方面进行员工激励个性激励。为“金太子”员工安排与其性格相匹配的职务，每个人都有自己的性格特质。员工的个性各不相同，他们从事的工作也应当有所区别。与员工个性相匹配的工作才能让员工感到满意、舒适。物质奖励激励。“金太子”针
47、对不同的员工给与不同的奖励，奖励机制一定要公平，设计出公平的薪酬体系，使员工的经验、能力、努力程度等在薪水中获得公平的评价。只有公平的奖励机制才能激发员工的工作热情。精神奖励激励。“金太子”可以开展一句祝福的话语，一声亲切的问候，一次有力的握手等活动。这都将使员工终生难忘，并甘愿效劳。当员工工作表现好时，“金太子”管理者要公开表扬；当员工过生同时，一封精美明信片，几句祝福问候语，一次简易生日PARTY，让员工心灵感到震撼；每年邀请员工带家人到餐厅就餐一次，费用由“金太子”承担，让员工和家属感到归属感和荣誉感；在“金太子”管理层设立倾听岗位，由高层领导轮流值班，形成制度并每年都对员工们进行调查，
48、以确定员工对工作的满意程度和他们对“金太子”质量标准的理解程度。环境激励。良好的办公环境能提高员工的工作效率，能确保员工们的身心健康。对“金太子”服务设备是否符合“人性”和“健康”要进行严格检查，以最大限度地满足员工们的要求。每天可以设立专门的休息时间，放点音乐调节身心，或者组织健身操、体操锻炼身体。建立公正的绩效管理制度。“金太子”除了要根据内部效率（劳动生产率、资本收益率等）来评价员工的工作实绩之外，还必须建立考核外部效率（顾客19感知的服务质量和满意度）的评估体系，即通过采用现场检查、顾客调查及自身评价等方式综合评价员工工作业绩，并及时将考核结果反馈给员工。向员工授权。“金太子”可以授予
49、每一位员工及时解决顾客问题的权力，要求服务员工在提供服务的过程中对顾客需求做出快捷而直接的答复。44树立金太子牛排馆服务质量传播意识差距4服务质量的传播差距，即“金太子”向市场提供的信息和质量承诺与“金太子”实际提供的服务质量之间的差距，也可称为许诺与承诺之间的差距。“金太子”在此方面差距不大，因为“金太子”对外宣传很少，主要凭借中西餐式结合特色，口口宣传等吸引顾客，所以没有因为在宣传时不客观或过度承诺而带来差距。但是需要加强“金太子”的市场营销活动，把它作为整体经营活动的一部分并进行严密的计划和监督控制。市场调研、需求分析、制定服务计划、对外宣传促销到提供服务、提供服务后的信息反馈等一系列活动，必须由“金太子”每个部门、全体员工共同参与、合作完成，要建立起内外协调统一的机制，对“金太子”的各种承诺进行控制和管理，保证服务传递与宣传相匹配。45端正金太子牛排馆服务质量管理出发点差距5服务质量的感知差距，指的是顾客对于质量的期望和实际感知之间的差距，这是差距模型的核心。“金太子”在此方面的差距还是存在的。如果“金太子”管理者能够正确判断顾客的期望、需求，制定合理的服务规范和标准，按照标准提供给顾客适当、满意的服务，并实事求是地做好市场宣传促销，即使存在着一定的顾客主观因素，这种差距也能大
