1、1本科毕业论文开题报告工商管理新形势下戴尔电脑的竞争策略与可行性研究一、选题的背景与意义对于戴尔电脑公司的困境和竞争策略问题，是一个非常实践而非理论的问题，事实上戴尔电脑已经开始着手处理这些问题。比如通过调整产业链，销减售货成本，提高运行效率来降低成本，提高收益。但是，这些举措，并没有使戴尔获得长远性的战略优势。就像九十年代的戴尔，拥有别人所没有掌握的优势，那就是他的直接销售模式，不经过中间商而直接通过电脑，网络等方式，直接出售给消费者，省去了中间的代理费用，从而大大降低了产品价格。其次，戴尔把自己的市场定位放在个人电脑生产者，而没有像当时的惠普，IBM和苹果那样，花费巨资发展自己的软件网络和
2、操作系统。这样一来，就大大节省了公司的研发费用。虽然当时戴尔公司的利润边际只有6到10，但是通过量的优势和将个人电脑生产流程商品化的策略，戴尔获得了前所未有的发展和壮大。直销模式，商品化，低价策略，成本控制，这些都为戴尔前期的发展奠定了基础。然而，我们看到2005年以后，由于其他亚洲新兴公司的崛起和各大电脑厂商对戴尔模式的校仿，戴尔渐渐失去了他在传统意义上的竞争优势。同样的产品，其他的IT厂商也能提供相抗衡的产品价格，甚至更低。这种策略失衡的直接结果就是，戴尔公司在2006年后期，失去了全球IT领头羊的角色。实际上，进入到2005年以后，戴尔公司创始人和首席执行官迈克戴尔和罗林斯一直在为创造公
3、司新的神话而努力，并且他们作出了许多尝试，包括更加严厉的成本控制和流程优化，产品的多元化策略，传统的代理销售策略等。这些尝试都给戴尔带来了有意义的经验和成果，但是并没有让戴尔公司再次腾飞，当然这跟戴尔公司现有的规模也有关当一个公司成长到一定的规模之后，要想持续高速地发展是很不容易的。2010年前后，戴尔开始了新一轮的成本控制和削减，那就是到2013年，再减少30亿美元的成本总额。2基于以上的研究和探索，笔者开始了此文的撰写，在总结经验的基础上，结合自己的专业学习，工作经历和独立思考，为戴尔长远的市场定位和发展提出自己的意见和建议，并从多方面给出自己的分析和点评，包括内外环境，市场动向，财务数据
4、，现金流预测，供应链分析，策略研究等。二、毕业设计（论文）应用的原理和理论依据对于戴尔电脑竞竞争策略的研究，是一个立足于当前的课题，所以笔者并没有能够通过所掌握的资源获得既成的相关历史研究成果。然而，通过查阅各大经济刊物的历史出版记录和文字库，笔者获取了大量的采访记录，公司声明和华尔街评论文章。这些资料并没有有效的结合，概括和精炼，而且来自不同的经济评论员的观念意见各有不同，所以对于这一课题的历史研究现状，笔者无法通过这些散乱的片断资料来作出有效的表述。然而，通过大量的阅读，笔者了解到，对于戴尔公司经营状况的描述和公司策略的研究，是戴尔公司管理人员和股东最为关心的问题，也是华尔街分析师们争论的
5、热点话题，对于这一问题，他们也作出过许多卓有成效的探索。比如采用传统的代理销售的方式，来补充它所主导的直销模式。但是这些探索并没有从根本上解决戴尔的竞争策略转变的问题。笔者正是基于这些前车之鉴，结合自己的思考和分析研究，来对戴尔电脑的未来发展方向和竞争策略提出自己的意见。三、预期成果论文的预期成果是结合各方面收集的资料和自己的思考分析，给出23个可行的竞争策略，然后用内外环境因素，市场动向，竞争对手策略，现金流，财务预期等对这些竞争策略进行分析对比，从而选取最优方案。并给出这个方案可能存在的不足。最后，安排给出这个方案的实行计划，包括必要的方法步骤和执行时间表。四、研究的总体安排与进度2010
6、年7月至8月，收集资料，阅读文献2010年9月，归纳分析2010年10至12月，查阅外文资料并完成初稿2011年3月，提交终稿2011年4月至5月,答辩32011年6月,后期工作及工作总结五、主要参考文献1KENMARK,RICHARDIVEYSCHOOLOFBUSINESS,“DELLINCIN2009”2RAHULJACOB,“THERESURRECTIONOFMICHAELDELL,”FORTUNE,SEPTEMBER18,1995,P1173ANDREWESERWER,“MICHAELDELLTURNSTHEPCWORLDINSIDEOUT,”FORTUNE,1997,P764DANI
7、ELROTH,“DELLSBIGNEWACT,”FORTUNE,DECEMBER6,1999,P1525DELL2003ANNUALREPORT,P66RICHARDWATERS,“DELLAIMSTOSTRETCHITSWAYOFBUSINESS,”FINANCIALTIMES,NOVEMBER12,20037FIONAHARVEY,“MICHAELDELLOFDELLCOMPUTER,”FINANCIALTIMES,AUGUST4,20038PATRICKSEITZ,“HMM,HELLCANFREEZEOVER,”INVESTORSBUSINESSDAILY,MAY25,2007,PA04
8、9YAIRREINERANDMICHAELSUH,“APPLEINC,”OPPENHEIMER,MAY21,2008,PP656710BILLSHOPEETAL,“APPLEINC,”CREDITSUISSE,AUGUST7,2008,P204毕业论文文献综述工商管理新形势下戴尔电脑的竞争策略与可行性研究一、资料来源简介笔者通过以下几种途径获得有用的论文资料与信息。一是通过查阅曼尼托巴大学丹佛图书馆有关的图书和文献、图书馆的电子资源、网络期刊和报纸杂志等媒介获得论文所需的相关理论以及了解和记录戴尔电脑的相关信息。二是通过图书馆的网络和图书资料进一步地关注相关的外文资料，尤其是西方作者对戴尔电脑
9、公司相关问题的介绍和分析。在此基础上，结合国内外相关研究成果，对资料进行归纳和整理，以求为己所用。本文中所用的案例主要来自于北美著名大学商学院的电子资料库，包括阿斯伯商学院电子馆藏和哈佛商学院文库。此外，由于研究课题的特殊性着眼于某一公司，而非某类已经被广泛研究的经济现象，所以资料的获取主要来自著名的权威经济杂志和出版刊物，例如福布斯财富杂志和金融时报。此外，作为一个著名的电脑产业公司，戴尔在全球各大股票交易所都有相关的文献资料。在其官方网站WWWDELLCOM上的投资者区域，有其历年的财务年报，这些也是笔者了解戴尔公司，获取相关信息的重要来源。特别是在本文的经济数据预期方面，笔者广泛采用了戴
10、尔历年的财务报表信息并加以总结，归纳和对比。这些信息获取的方法，都为本文的完成和完善起到了至关重要的作用。二、研究历史与研究现状评述对于戴尔电脑竞竞争策略的研究，是一个立足于当前的课题，所以笔者并没有能够通过所掌握的资源获得既成的相关历史研究成果。然而，通过查阅各大经济刊物的历史出版记录和文字库，笔者获取了大量的采访记录，公司声明和华尔街评论文章。这些资料并没有有效的结合，概括和精炼，而且来自不同的经济评论员的观念意见各有不同，所以对于这一课题的历史研究现状，笔者无法通过这些散乱的片断资料来作出有效的表述。然而，通过大量的阅读，笔者了解到，对于戴尔公司经营状况的描述和公司策略的研究，是戴尔公司
11、管理人员和股东最为关心的问题，也是华尔街分析师们争论的热点话题，对于这一问题，他们也作出过许多卓有成效的探索。比如采用传统的代理销售的方式，来补充它所主导的直销模式。但是这些探索并没有从根本上解决戴尔的竞争策略转变的问题。笔者正是基于这些前车之鉴，结合自己的思考和分析研究，来对戴尔电脑的未来发展方向和竞争策略提出自己的意见。对于材料和信息的把握，笔者主要通过浏览和查阅FORTUNE（财富）杂志和FINANCIAL5TIME金融时报等来获得相关领域的信息。这些信息并非学术研究性的课题，大多是对戴尔公司当前运营状况的报道性分析和华尔街对该公司的预测。然而，他们是构成本文的基础材料。三、课题的发展动
12、向和趋势对于戴尔电脑公司的困境和竞争策略问题，是一个非常实践而非理论的问题，事实上戴尔电脑已经开始着手处理这些问题。比如通过调整产业链，销减售货成本，提高运行效率来降低成本，提高收益。但是，这些举措，并没有使戴尔获得长远性的战略优势。就像九十年代的戴尔，拥有别人所没有掌握的优势，那就是他的直接销售模式，不经过中间商而直接通过电脑，网络等方式，直接出售给消费者，省去了中间的代理费用，从而大大降低了产品价格。其次，戴尔把自己的市场定位放在个人电脑生产者，而没有像当时的惠普，IBM和苹果那样，花费巨资发展自己的软件网络和操作系统。这样一来，就大大节省了公司的研发费用。虽然当时戴尔公司的利润边际只有6
13、到10，但是通过量的优势和将个人电脑生产流程商品化的策略，戴尔获得了前所未有的发展和壮大。直销模式，商品化，低价策略，成本控制，这些都为戴尔前期的发展奠定了基础。然而，我们看到2005年以后，由于其他亚洲新兴公司的崛起和各大电脑厂商对戴尔模式的校仿，戴尔渐渐失去了他在传统意义上的竞争优势。同样的产品，其他的IT厂商也能提供相抗衡的产品价格，甚至更低。这种策略失衡的直接结果就是，戴尔公司在2006年后期，失去了全球IT领头羊的角色。实际上，进入到2005年以后，戴尔公司创始人和首席执行官迈克戴尔和罗林斯一直在为创造公司新的神话而努力，并且他们作出了许多尝试，包括更加严厉的成本控制和流程优化，产品
14、的多元化策略，传统的代理销售策略等。这些尝试都给戴尔带来了有意义的经验和成果，但是并没有让戴尔公司再次腾飞，当然这跟戴尔公司现有的规模也有关当一个公司成长到一定的规模之后，要想持续高速地发展是很不容易的。2010年前后，戴尔开始了新一轮的成本控制和削减，那就是到2013年，再减少30亿美元的成本总额。基于以上的研究和探索，笔者开始了此文的撰写，在总结经验的基础上，结合自己的专业学习，工作经历和独立思考，为戴尔长远的市场定位和发展提出自己的意见和建议，并从多方面给出自己的分析和点评，包括内外环境，市场动向，财务数据，现金流预测，供应链分析，策略研究等。当然，也必须承认，由于信息，资料等各方面的限
15、制，本文的观点并非尽善尽美，正如迈克戴尔说的，在商业的世界里，没有一种方法是永久的黄金法则。四、主要参考文献1KENMARK,RICHARDIVEYSCHOOLOFBUSINESS,“DELLINCIN2009”62RAHULJACOB,“THERESURRECTIONOFMICHAELDELL,”FORTUNE,SEPTEMBER18,1995,P1173ANDREWESERWER,“MICHAELDELLTURNSTHEPCWORLDINSIDEOUT,”FORTUNE,1997,P764DANIELROTH,“DELLSBIGNEWACT,”FORTUNE,DECEMBER6,1999,
16、P1525DELL2003ANNUALREPORT,P66RICHARDWATERS,“DELLAIMSTOSTRETCHITSWAYOFBUSINESS,”FINANCIALTIMES,NOVEMBER12,20037FIONAHARVEY,“MICHAELDELLOFDELLCOMPUTER,”FINANCIALTIMES,AUGUST4,20038PATRICKSEITZ,“HMM,HELLCANFREEZEOVER,”INVESTORSBUSINESSDAILY,MAY25,2007,PA049YAIRREINERANDMICHAELSUH,“APPLEINC,”OPPENHEIMER
17、,MAY21,2008,PP656710BILLSHOPEETAL,“APPLEINC,”CREDITSUISSE,AUGUST7,2008,P207本科毕业设计（20届）新形势下戴尔电脑的竞争策略与可行性研究RESEARCHONDELLINCSCOMPETITIVESTRATEGIESANDTHEIRAVAILABILITY8摘要长久以来，戴尔电脑一直是个人电脑与互联网基础设备生产与销售行业的领跑者。然而，由于近年来其他竞争者模仿与秒袭戴尔电脑的直接销售模式和成本销减策略，戴尔渐渐失去了他在传统意义上的核心竞争力，那就是无可比拟的低价优势。加上其他一些外部因素，如消费者偏好的改变，戴尔电脑的
18、业绩近年来一直在走下坡。为了改变现状，戴尔电脑必须重新考虑他的竞争策略，并重新建立他的核心竞争力。这篇论文的主要目的就是提出和评估一些可行的竞争策略与实践。关键词戴尔电脑；核心竞争力；竞争策略；成本控制RESEARCHONDELLINCSCOMPETITIVESTRATEGIESANDTHEIRAVAILABILITYABSTRACTDELLINCHASLONGBEENTHEMARKETLEADERINPERSONALCOMPUTERANDINTERNETINFRASTRUCTUREFACILITYMANUFACTURINGANDRETAILINGINDUSTRYHOWEVER,ASOTHER
19、COMPETITORSIMITATEITSDIRECTMODELANDSTRATEGYINCOSTREDUCTION,DELLGRADUALLYLOSESITSTRADITIONALCORECOMPETENCY,WHICHISCOMPETITIVEPRODUCTPRICINGWITHOTHERFACTORSCOMINGUP,SUCHASCHANGESINCONSUMEREXPECTATIONSANDPREFERENCES,DELLISGOINGDOWNTHESLOPEINRECENTYEARSTOSWITCHTHISSITUATION,DELLHASTOTHINKOFWAYSTOESTABLI
20、SHANDENHANCEITSCOMPETITIVEADVANTAGESTHEMAIN9OBJECTIVEOFTHISPAPERISTOESTABLISHANDEVALUATEPOSSIBLEALTERNATIVESTRATEGIESFORDELLTOREGAINMARKETSHARESANDLONGTERMVIABILITYKEYWORDSDELLINCCORECOMPETENCYCOMPETITIVESTRATEGYCOSTREDUCTIONCONTENTSCONTENTS9INTRODUCTIONEXECUTIVESUMMARY错误未定义书签。SECTION1,BACKGROUNDSTU
21、DYANDANALYSIS错误未定义书签。11COMPANYFOUNDATIONANDLEADERSHIPHISTORY错误未定义书签。12ROUTETOSUCCESS313DELLUNDERPERFORMS714MICHAELDELLRETURNSASCEO815NEWSTRATEGYRETAILATTEMPT916NEWSTRATEGYCOSTREDUCTIONANDPRODUCTSPECIALIZATION917INDUSTRYENVIRONMENTCOMPETITION10171ACERINC1110172APPLEINC11173HEWLETTPACKARDHP13174LENOVO
22、GROUPLIMITED14SECTION2EXTERNALASSESSMENTOPPORTUNITYITSOLDTWICEASMUCHSTORAGECAPACITYIN2002THANIN2001ANDITFURTHERREDUCEDITSDAYSOFINVENTORYTOFOURDAYSIN2003,ACKNOWLEDGINGITSEXPANSIONINTOOTHERHARDWAREPRODUCTS,DELLDROPPEDTHEWORD“COMPUTER”FROMITSCOMPANYNAMEKEVINROLLINS,PRESIDENTANDCHIEFOPERATINGOFFICER,STA
23、TEDTHATDELLAIMEDFOR30TO40PERCENTOFTHEGLOBALMARKETFORALLTHEPRODUCTSITMADEACCORDINGTOROLLINS,“OURGOALISTOSHRINKTHEPROFITPOOLANDTAKETHEBIGGESTSLICEOURGROSSMARGINSAREINTHE18TO19PERCENTRANGEWEDONTNEED40PERCENT”IN2004,DELLWASTHEWORLDSLEADINGSUPPLIEROFCOMPUTERSYSTEMSFORTHESECONDCONSECUTIVEYEARINTHEUSMARKET
24、,ITHADBEENTHELEADINGSUPPLIERFORTHEPASTFIVEYEARSITSBUSINESSWASPROFITABLEINEVERYGEOGRAPHICMARKET,CUSTOMERSEGMENTANDPRODUCTCATEGORYITSPRODUCTSHIPMENTSGREW26PERCENT,THREETIMESTHEAVERAGEOFOTHERCOMPANIESDELLCOINEDTHETERM“THEDELLEFFECT”TOEXPLAINTHEINCREASEINCUSTOMERVALUEASARESULTOFDELLENTERINGANEWPRODUCTCA
25、TEGORYADROPINPRICEANDANINCREASEINVALUEDELLIDENTIFIEDFOURSTRATEGICINITIATIVESTHATWOULDHELPTHECOMPANYTOCONTINUETOGROWDRIVINGGLOBALGROWTH,ATTAININGPRODUCTLEADERSHIP,CONTINUOUSLYIMPROVINGTHECUSTOMEREXPERIENCEANDENHANCINGDELLSWINNINGCULTUREPRODUCTLEADERSHIPWASDEFINEDAS“BRINGINGTOMARKETEXACTLYWHATCUSTOMER
26、SWANT,WHENTHEYWANTIT,FORTHEBESTVALUEINTHEINDUSTRY”DELLEXTENDEDITSPRODUCTLINEUPTOINCLUDEINKJETPRINTERS,DIGITALMUSICPLAYERS,LCDTELEVISIONANDCOMPUTERMONITORS,HANDHELDCOMPUTERS18ANDDIGITALPROJECTORSIN2005,DELLWASWELLAHEADOFITSPLANTOREACH60BILLIONINSALESBYTHEENDOF2007THUS,ANEWGOALREACHING80BILLIONINSALES
27、BY2009WASSETTHECOMPANYSEEMEDTOBEEXPANDINGBEYONDPCSASEVIDENCEDBYTHENONPCPRODUCTS,SUCHASSERVERS,STORAGESYSTEMS,SERVICESANDPRINTERS,WHICHACCOUNTEDFORMORETHANHALFOFITSREVENUEANDANEVENGREATERPORTIONOFITSOPERATINGINCOMEIN2006,MANUFACTURINGPLANTSANDCUSTOMERSERVICEFACILITIESWEREOPENEDINGERMANY,SCOTLAND,IREL
28、AND,INDIA,ELSALVADOR,CANADA,JAPAN,CHINA,THEPHILIPPINESANDTHEUNITEDSTATESDELLCONTINUEDTOATTRIBUTEITSSUCCESSTOITSDIRECTMODELDIRECTCUSTOMERRELATIONSHIPS,INFORMATIONOVERINVENTORY,WORLDCLASSMANUFACTURING,SUPERIORCUSTOMERINFORMATION,ANDEXECUTIONEXCELLENCE13DELLUNDERPERFORMSSTARTINGIN2006,DELLBEGANTOLOSESH
29、AREINTHEUSCONSUMERSEGMENTTOHP,APPLEANDOTHERCOMPETITORSANALYSISATTRIBUTEDDELLSSHARELOSSESTOANUMBEROFFACTS,INCLUDINGDELLSOWNINTERNALISSUES,GROWTHOFUNITSSOLDTHROUGHRETAILANDCOMPETITIVEPRESSUREFROMHPANDAPPLEANOTHERVIEWPOINTSUGGESTEDTHATIMPROVINGTECHNOLOGYANDDECREASINGCOSTREDUCEDTHENEEDFORCUSTOMIZATIONMA
30、NYCOMPONENTSTHATCOSTEXTRAINTHEPASTNOWCAMEASSTANDARDISSUESITEMSINRETAILPCS,PRICESFORTHEPCSHADDROPPEDBYHALFSINCETHELATE1990SDELLWASALSOLOSINGMARKETSHAREASCOMPETITORSIMITATEDITSSUPPLYCHAININNOVATIONSANDLOWEREDTHEIRPRICES1914MICHAELDELLRETURNSASCEOINJANUARY2007,AFTERMONTHSOFPOORFINANCIALPERFORMANCEANDNE
31、GATIVENEWSCOVERAGE,KEVINROLLINSRESIGNEDASCEO,MAKINGWAYFORMICHAELDELLTORETURNTOHISFORMERROLEASCEOINADDITIONTOSLUGGISHSALESANDPROFIT,DELLWASUNDERINVESTIGATIONBYTHESECURITIESANDEXCHANGECOMMISSIONFORACCOUNTINGIRREGULARITIESTHATRELATEDTOTHETIMINGANDRECOGNITIONOFINCOMEANDEXPENSESANINVESTIGATIONTHATHADBEGU
32、NINAUGUST2006IDENTIFIEDEVIDENCETHATCERTAINADJUSTMENTS,TYPICALLYATTHECLOSEOFTHEQUARTER,APPEAREDTOHAVEBEENMOTIVATEDBYFINANCIALTARGETSTHEINVESTIGATIONALSOFOUNDTHAT,INSOMECASES,BUSINESSUNITPERSONNELHADNOTPROVIDEDCOMPLETEINFORMATIONTOCORPORATEHEADQUARTERSAND,INOTHERINSTANCES,PURPOSEFULLYINCORRECTORINCOMP
33、LETEINFORMATIONABOUTTHESEACTIVITIESHADBEENPROVIDEDTOINTERNALOREXTERNALAUDITORSTOCORRECTTHEIRREGULARITIES,DELLRESTATEDITSFINANCIALSTATEMENTSFROM2003TO2006THECHANGETONETREVENUEFOREACHANNUALPERIODLEDTOAREDUCTIONOFLESSTHANONEPERCENTOFTHEPREVIOUSLYREPORTEDREVENUEFORTHEPERIODTHECUMULATIVECHANGETONEWINCOME
34、FROM2003TO2006WASAREDUCTIONOFBETWEEN50MILLIONTO150MILLIONTHEADJUSTMENTDIDNOTHAVEAMATERIALEFFECTONTHECASHFLOWSIN2007,DELLLOSTITSLEADASTHEWORLDSTOPPERSONALCOMPUTERMAKERTOHEWLETT_PACKARDDELLSGLOBALMARKETSHAREOFPCSHIPMENTSHADDROPPEDTO152PERCENTFROM182PERCENTAYEAREARLIERDURINGTHESAMEPERIOD,HEWLETTPARKARD
35、SPCSHIPMENTSHADRISENFROM165PERCENTTO191PERCENTTHECONSUMERMARKET,ITSEEMED,HADCHANGEDSIGNIFICANTLYINTHEPASTTHREEYEARS,ANDDELLWASTRYINGTOCATCHUP15NEWSTRATEGYRETAILATTEMPT20IN2007,DELLBEGANSELLINGTWOMODELSOFITSLOWENDDIMENSIONPERSONALCOMPUTERSIN3500WALMARTSTORESINTHEUNITEDSTATES,CANADAANDPUERTORICOMICHAE
36、LANNOUNCEDTHENEWRETAILSTRATEGYTOEMPLOYEESBYNOTINGTHAT“THEDIRECTMODELHASBEENAREVOLUTION,BUTISNOTARELIGION”ONTHEDAYOFDELLSANNOUNCEMENT,ITSSHARESCLOSEDDOWN14PERCENTTOUS2589PERSHAREDELLSSHAREPRICEHADNEVERRECOVEREDSINCEITSFALLFROMANALLTIMEHIGHOFUS13988PERSHAREREACHEDINFEBRUARY1998DELLNOLONGEROFFEREDDETAI
37、LEDFINANCIALGUIDANCEMICHAELCALLEDEARNINGSPROMISESATRAPTHAT“CAUSEUSTO,EVERYTURNOFTHECRANK,THINKALITTLEBITMORESHORTTERMUNTILULTIMATELYWESORTOFDROVEOURSELVESOFFTHECLIFF”,ANANALYSISESTIMATEDTHAT,IN2007,DELLSCONSUMERBUSINESSWASOPERATINGATBREAKEVEN,WHEREASPROFITMARGINSATCOMPETITORSCONSUMERSEGMENTSWERE50PE
38、RCENTFORHP,32PERCENTFORLENOVOAND21PERCENTFORACERBYDECEMBER2007,DELLHADANNOUNCEDTHATITSPCSWOULDBECARRIEDINFURTHER6500LOCATIONS,FOLLOWINGPARTNERSHIPSWITHSTAPLES,BESTBUY,GOME,CARREFOUR,BICCAMERAANDCARPHONEWAREHOUSETHEINTENTIONWASTODEVELOP,INEACHOFTHE20COUNTRIESINWHICHITCOMPETED,ONETOTWORETAILPARTNERSHI
39、PSINADDITIONTOITSRETAILSTRATEGY,DELLSTARTEDTOSELLTHROUGH“RESELLERS,”OUTSIDECOMPANIESTHATDESIGNEDANDINSTALLEDCOMPUTERSYSTEMSFORSMALLBUSINESSESANDCORPORATECLIENTS16NEWSTRATEGYCOSTREDUCTIONANDPRODUCTSPECIALIZATIONDELLWASTARGETING3BILLIONINANNUALCOSTSAVINGSBY2011THROUGHTWOCOSTSAVINGINITIATIVES“REDUCECOG
40、S”ANDDECREASE“OPEX”SEEKINGAREDUCTIONINCOGS,DELLWOULD21OPTIMIZEITSGLOBALMANUFACTURINGNETWORK,REDESIGNITSSUPPLYCHAIN,CUTDEVELOPMENTTIME,DESIGNFORCUSTOMERREQUIREMENTSANDREDUCECOMPLEXITYTODECREASEOPERATINGEXPENSES,DELLWOULDREDUCECOMPENSATIONANDBENEFITCOSTS,DECREASEHEADCOUNT,IMPROVEPRODUCTIVITYANDTIGHTEN
41、DISCRETIONARYSPENDOFTHE3BILLION,25PERCENT,OR750MILLIONWOULDCOMEFROMPERSONNELREDUCTIONSANDTHERESTWOULDCOMEFROMACOMBINATIONOFIMPROVEDPRODUCTDESIGN,DEVELOPMENTANDMANUFACTURINGFULLSYSTEMMANUFACTURINGWOULDBEOUTSOURCEDTOPARTNERSLOCATEDINLOWCOSTCOUNTRIESSUCHASCHINATHESEPARTNERSWOULDBUILDCOMPUTERTORETAILERS
42、FORECASTS,DIRECTLYSHIPPINGFULLSYSTEMSTOTHERETAILERBYTHEENDOFFISCAL2008,DELLPCSWEREBEINGSOLDINMORETHAN12000RETAILOUTLETSTHECOMPANYALSOINTRODUCEDAREDESIGNEDPCNAMED“XPSONE”ITWAS“PERHAPSTHEMOSTBEAUTIFULDELLEVER,REFLECTINGASEAOFCHANGEINDESIGNWEAREBRINGINGTOCUSTOMERS,”SAIDMICHAEL“THISALLINONEPREMIUMCONSUM
43、ERELECTRONICSSYSTEMOFFERSTHEBESTINSTYLE,ENTERTAINMENT,DESIGNANDFEATURES”DURINGTHECOMPANYSFISCAL2008REVIEW,MICHAELSTATEDTHATDELLSSTRATEGYWOULDBETOFOCUSBOTHONBECOMINGMORECOMPETITIVEBYREDUCINGCOSTSANDONGROWINGTHECOMPANYINTHECONSUMER,ENTERPRISEANDEMERGINGMARKETSTOENSURETHATTHEFOCUSONPRODUCTSTHATAPPEALED
44、TOCONSUMERSWASNOTLOST,DELLSEPARATEDITSPRODUCTDESIGNDEPARTMENTINTOCONSUMERANDCOMMERCIALTEAMS17INDUSTRYENVIRONMENTCOMPETITION22INTHESECONDQUARTEROF2008,HPWASTHETOPGLOBALPCVENDORWITHAN189PERCENTSHAREOFUNITSDELLHAD164PERCENTOFTHEMARKET,ANDKEYCOMPETITORSACERINC,APPLE,INCANDLENOVOHAD95PERCENT,35PERCENTAND
45、79PERCENTRESPECTIVELY171ACERINCACERINCWASFOUNDEDIN1976BYSEVENTAIWANESEENTREPRENEURSWHOLAUNCHEDTHECOMPANYASADISTRIBUTOROFELECTRONICPARTSANDACONSULTANTINTHEUSEOFMICROPROCESSORTECHNOLOGIESACERGREWINSIZEWHENITPURCHASEDTEXASINSTRUMENTSNOTEBOOKDIVISIONIN1997ACEROUTSOURCEDITSPCPRODUCTIONTOCONTRACTMANUFACTU
46、RERSHOWEVER,IN1999,ITSPUNOFFITSMANUFACTURINGARM,WISTRONCORP,BOTHTOFOCUSONACERBRANDEDPCSANDTOAVOIDCONFLICTSOFINTERESTWITHITSCONTRACTMANUFACTURINGSERVICESACERSTRENGTHENEDITSUSPRESENCEBYPURCHASINGGATEWAYINCIN2007ANDPACKARDBELLIN2008IN2008,ACERWASATAIWANESEMULTINATIONALELECTRONICSMANUFACTURERANDTHETHIRD
47、LARGESTCOMPUTERMANUFACTURERINTHEWORLDAFTERHEWLETTPACKARDANDDELLITSPRODUCTLINEUPINCLUDEDDESKTOPANDNOTEBOOKPCS,PERSONALDIGITALASSISTANTS,SERVERSANDSTORAGE,PERIPHERALSANDEBUSINESSSERVICESFORBUSINESS,GOVERNMENTS,EDUCATIONANDHOMEUSERSACER,WHICHSOLDITSPRODUCTSMAINLYTHROUGHRETAILCHANNELS,HADTHREEBRANDEDOFF
48、ERINGSITSACERBRANDCOMPETEDONPRICE,TYPICALLYOFFERINGITSPRODUCTSATLESSTHANUS1200THECOMPANYACHIEVEDTHESELOWERPRICESBYFOCUSINGONCOSTMANAGEMENTBOTHINITSMANUFACTURINGOPERATIONSANDINTHELINUXSOPERATINGSYSTEMOVERMICROSOFTSREDUCEDCOSTS,DECREASEDCOMPUTERBOOTUPTO15SECONDSANDEXTENDEDBATTERYLIFEFROMFIVETOSEVENHOU
49、RS23172APPLE,INCFOUNDEDIN1976,APPLEINCDESIGNEDMANUFACTUREDANDMARKETEDDESKTOPANDNOTEBOOKCOMPUTERS,PORTABLEDIGITALMUSICPLAYERS,MOBILEPHONES,SOFTWARE,SERVICES,PERIPHERALSANDNETWORKINGSOLUTIONSAPPLETARGETEDTHEPREMIUMCONSUMER,THEEDUCATIONSECTORANDCREATIVEPROFESSIONALMARKETWITHITSLINEUPOFSTYLISHDESKTOPANDNOTEBOOKCOMPUTERSFOREXAMPLE,INTHECONSUMERDESKTOPMARKET,APPLESLINEUPDIDNOTOFFERALOWCOSTMODELDESPITETHE83PERCENTOFTOTALCONSUMERMARKETUNITSBEINGACCOUNTEDFORINTHESUB1000SEGMENTSIMILARLY,INTHECONSUMERNOTEBOOKMARKET,APPLEWASLARGELYABSENTFROMTHESUB1200SEGMENTSOFTHEMARKET,WHICHEX
