1、 M 的奇迹 麦当劳商法麦当劳经营特色形成 一、麦氏兄弟奠基之功 克罗克是公认的速食业的鼻祖，他第一个创立麦当劳公司，第一个将产品推出市场，第一个把速食观念介绍给大众。于是，他成了发明家。 但是，克罗克不是速食的发明者，不是首创速食餐厅的人，不是开第一家麦当劳餐厅的人。 麦当劳确有其人。 而且，不是一个，是两个，那就是 麦克与迪克兄弟二人。 麦当劳雏形在 . 30 年代的美国，一般餐厅都是家庭式经营。营业特点都是有家庭传统的，一代传一代，少有突破。 而麦 当劳兄弟没受这种影响，他们的父亲是位制鞋工人，当时经济萧条，家乡的鞋厂纷纷倒闭，麦氏兄弟高中毕业后就不得不离家外出，以寻求新的就业机会。 几
2、经周折他们终于选择了经营汽车餐厅。当然汽车餐厅并非他们创造，但是那日后名扬世界的麦当劳就由此起步。 麦氏兄弟没有经营餐馆的背景及知识，这个也许正是他们在传统的食品服务业中发动了革命性的改革的主要原因之一。当然，也由于同样的原因，他们缺乏那种把它们的创新发展成大企业的能力。 1937 年，洛杉矶东部巴沙地那。一间小小的汽车餐厅建立了。其规模之简陋实在不能让 人侧目： 兄弟俩自己煎着热狗（这时还不是汉堡），调着奶昔，准备有一打左右的有伞顶的椅子，还有三个汽车服务员在招呼停车场内车中的客人。 由于整个行业的兴旺，麦氏兄弟得以维持并发展了他们的经营。就在 . 1940 年，他们又开了汽车餐厅，规模扩大
3、很多。 这是一个相对于本地其它餐厅颇有些奇特的餐厅，它本身是八角型，前半部自天花板至柜台的大窗户，把厨房暴露在大庭广众之下，这是餐厅设计的大意，在餐厅里没有桌椅，只有几张凳子。 这座占地 . 600 平方呎，仅仅可算作一般汽车餐厅的一小部分的建筑却引 起了消费者的注意。 40 年代中期的时候，此地已成为小镇上年轻人最爱去的地方。 正是这小小的餐厅，使得麦氏兄弟一跃而成为圣伯丁诺的新富，年人均 . 5 万美元的利润，使得他们能与名流平起平坐。 就在这时，他们兄弟俩做了一件小型企业经营在成功后不敢做的事，这就是 改变产品经营方式。先是通过对过去 . 3 年收入的研究，他们发现，有 . 80的收入来
4、自汉堡，而非排骨，虽然排骨的广告做得很多。 有谁可以想到呢？就是这一谁也不曾在意的发现推动了食品服务业的革命，一切似乎都在不经意之间，但是，正是日 积月累的那种注意微小之处的品质使人出其不意地取得了成功。 有谁可以想到呢？就是这一谁也不曾在意的发现推动了食品服务业的革命，一切似乎都在不经意之间，但是，正是日积月累的那种注意微小之处的品质使人出其不意地取得了成功。 “客人的汽车把停车场塞满了，就算他们不要求什么，我们也能直觉到他们一定需要更快的服务。现在全世界的服务越来越快，许多方面已改成自助式，汽车餐厅也会走向自助式的。” 于是一切都成了另外一个样子。 首先是餐厅变了样子。平时汽车服务员向厨房
5、点膳的窗口改作顾客自助点膳的窗口；厨 房大作改变，以利速度和产品的增加；许多厨房器材重新订制，原来的餐具、餐盘全由纸制 5 品所替代，菜单上的项目也由 25 项减少到了 9 项；价钱大幅度下降，等等。 由于那些汽车服务员被辞退，青年人渐渐转至别处，但这恰恰为另一个更为广大的顾客群市场提供了机会：家庭顾客终于大批地款款走进麦当劳。 前面提到麦氏兄弟的餐厅那据说叫做“金鱼缸”式的透明的设计，谁也没有想到这竟也成了一种销售武器。 主要是对儿童的吸引力。孩子们看到那厨房是什么样子，食品是怎样准备的，觉得很有趣，他们可以自己进来买东西吃，这使 他们产生了独立感，他们喜欢来，成年人自然也被吸引，这样消费者
6、不再把低价与低品质随便地联系在一起了。 于是麦当劳的广告更加注意强调其对全家人的吸引力，进行的各种促销活动常常送礼物给儿童，柜台服务员已训练得对小顾客小心翼翼。 仅仅一年的时间，兄弟俩就赢回了改装前全部的生意。兄弟俩由此更加狂热地想要改进厨房的工作速度。 不知不觉之间，一向以个人性的服务为骄傲的食品服务业在两个无名小辈那里转轨，改为用生产线的方式生产，这不就是进入了自动化食品服务的新时代了吗？ 为了增快速度，兄弟二人自行设计 或请人设计方便快捷的厨房用具。更甚的是他们设计了一套非常严格的作业程序，为的是完全消除速食服务业最大的障碍 人的因素。 菜单上的项目减少了，准备食物由此化作简单而不断重复
7、的程序。这样就连第一次踏入餐厅厨房的人也能够很快地进入角色。 每项工作的细节都做了事先的考虑、安排，以便于节省时间，同时，由于程序详细、分工精细，也节省了不少劳工费用，这简直跟享利福特的发明一样伟大么！ 说来有趣得很，就是制作汉堡的时间，也有特别规定，在高峰营运期间，他们也做到有顾客点膳后 30 秒钟之内交齐所点的餐点 ，甚至有这样的制度：“产品在一定时间内若未卖出，便须丢弃。” 短短的时间内，麦当劳对生产技巧的精炼，使他们最后创造了独特 的餐厅经营方式。其关键在于：自助式用餐、采用纸餐具、快速的服务方式。独一无二！ 的餐厅经营方式。其关键在于：自助式用餐、采用纸餐具、快速的服务方式。独一无二
8、！ 1952 年 . 7 月，美国餐厅杂志以封面故事介绍了麦当劳新观念所带来的惊人的成功。此后，麦氏兄弟便不断接到书信和电话的询问。 “许多和我们以前有相同问题的汽车餐厅或一般餐厅老板，都想要知道他们可不可以模仿我 们的作业方式，或者向我们买计划。” 麦当劳兄弟很早就开始自己经营“快速服务系统”的连锁，还在业界杂志上登过整页的征求连锁店的广告。 1952 年，他们有了第一位连锁人，麦当劳兄弟很想趁此机会在凤凰城建立一间连锁的汽车餐厅标准模型店。他们雇佣了一位建筑师 梅斯顿。 麦氏兄弟想要非常能吸引人的注意力的外型设计，梅斯顿设计了一个闪闪发光的红白磁砖相间的长方形建筑物。屋顶从前面尖锐的角度，
9、向后倾斜，柜台至天花板仍旧是那种让厨房完全暴露的“金鱼缸”式。 但是这个建筑又相当俗气。 麦当劳 兄弟认为这个设计太平了，应该使它显得高一些，于是他们自己画了一个大拱门，但是很滑稽，于是又添了一个，成为两个横跨两端，和建筑物平行的怪玩意儿。 但是梅斯顿不干，他也许未曾想到这是一件旷世之作，却实在无法容忍自己的名字和那样一个马戏团般的双拱门有染。 鉴于梅斯顿是兄弟二人认识的唯一的建筑师，妥协的结果是梅斯顿盖餐厅时不加拱门，等工程图画好后，再请别人加拱门。 由于后来找的人是经营霓虹灯公司的德斯特，由他做主把那个双拱门做成了金黄色，很是夺目，顾客在一条街外都可以望得见。 后来这个马戏团 般的设计终于
10、诞生了，还被人看作 . 50 年代建筑的代表之一。代表着年轻的、实验的以及蓬勃发展的速食事业。 差劲的连锁销售员前面已经提到过，麦当劳兄弟初步开始建立连锁店。但是，尽管他们改进新汽车餐厅的设计水平不断提高，发展连锁加盟的技巧却还停留在原始阶段。 第一个连锁人是一个叫做福斯的人，这第一个连锁店也不过是一个租用名字的交易而已。 1953 年，福斯付了 1000 美元的连锁费用，在凤凰城开始经营麦当劳连锁店。他得到了新建筑的设计、一周贷款、快速服务系统的基本说明，其它的什么也没有。 很明显，这个连锁店并无义务要依照麦当劳的程序行事，不论在财务上还是营运上，都完全要靠自己。 最有趣的是，刚开始的时候，
11、麦氏兄弟以为福斯会把餐厅命名为“福斯”，当福斯告诉他们要命名为“麦当劳”时，他们竟惊讶不已，他们并不知道自己名声在外，甚至怕如果福斯的生意不好会影响了他们的生意。 当然最后他们还是依了福斯，这才使得第一家麦当劳连锁店正式诞生，不过，由此就可以窥见麦氏兄弟的保守，这也注定了他们的连锁作业一败涂地。 当然最后他们还是依了福斯，这才使得第一家麦当劳连锁店正式诞生，不过，由此就可 以窥见麦氏兄弟的保守，这也注定了他们的连锁作业一败涂地。 例如有一位叫作查尔逊的中年教师来买连锁权时，麦氏兄弟竟劝人家打消念头：“你还不如在你家门口开一间小服装店呢！”两天以后，这位女教师再次带现金上门，买到了连锁权。 经营
12、了 . 16 年之后， 1969 年的时候，这位当年的女教师将她的店以18 万美元的代价卖回给麦当劳公司。 无怪乎麦当劳自己在多年后都承认，自己是个“很差劲儿的连锁销售员”。 二、克罗克的贡献 克罗克是个传奇人物，以至于因作为“麦当劳”的有功之人，使许许多多的人认为 他是“发现”麦当劳和速食的第一人，而“麦当劳”只不过是为了好听而取的一个名字罢了。他的光环与麦当劳的光辉相映生辉，以致于其创始人 麦当劳兄 弟倒黯淡无光了。 有人认为他是先知，是天才，发明了崭新的食物供应法，一觉醒来，即成巨富。有人认为他是个运气奇佳的梦想家，由于搭上了五六十年代冲击美国全境的社会变革的大船，而一跃成名。还有的人得
13、出结论：克罗克是现代企业创始人，言外之意，他对专业经理人及公司制度漠不关心。 然而，揭开神秘的面纱，克罗克却原来只是一个推销员，虽然美国企业已不再像当年那样重 视推销精神，但克罗克最初投入麦当劳时的那股子推销精神，却是企业的基础。 谁也不得不承认克罗克是个推销天才。他干了 . 25 年，他发现自己正处于食品工业中崭新的阶段，那重要的一环就是 外带食品业。 克罗克致力于向食品服务员推销他的外带食品观念，在这段时期内，他没有开过餐厅，没有卖过汉堡，更未曾卖过奶昔，但他对食品服务业走向方便这样一种趋势、潮流，却了解得比个中人更为清楚、明白。 1954 年，克罗克走进了圣伯丁诺的麦当劳餐厅，这一步在麦
14、当劳的历史上的确具有非凡的意义。 初识麦当劳“ 当我遇见麦氏兄弟之时，已有多年的准备了。我在食品、饮料中的经验丰富，足以辩认机会的真假。”多年以后，克罗克回忆起当时踏进圣伯丁诺麦当劳餐厅的感觉，不胜感慨。其情其景，历历在目： 当时的麦当劳与当时无数的热狗、奶昔、汉堡店相比，至少一眼看起来，并无太大的区别，尤其是那时麦当劳尚未建立起金色双拱门标志， 在克罗克眼里，似乎并不像传说中的那样，有多少传奇色彩。 在克罗克眼里，似乎并不像传说中的那样，有多少传奇色彩。 克罗克以他多年的经验，立刻知晓麦当劳兄弟的发明是何等的重要。他下定了决心 ：“不论是什么形式，我一定要参与这个行业。” 克罗克看准了麦当劳
15、。 在此之前，他从事的是多功能奶昔机的销售事业。他四处游说，说服人们买他的“多功能奶昔机”及其它一些新的饮料 可用这种新机器搅拌出来的新饮料。正在这时，一场危机爆发了。 第二次世界大战打响了。美国国内禁止使用铜，这下口若悬河的克罗克一下子懵了：这么多的订货，拿什么去供应？ 好在克罗克并非“凡人”，否则也不会在众多追求速食业的人中脱颖而出，最终名扬天下。他表现出了相当的韧性 这也为他以后的作为作了一个很好的广告。 克罗克为找到一项能因战争而得利的产品奔波，最终他找到一位冰淇淋店公司的老板，此君在当时糖被严格管制的情况下，独辟蹊径，发明了一种玉米糖浆和安定剂的合成添加料，使得冰淇淋死而复生。 正是
16、这位老兄的事迹给了克罗克很大的教训：公司必须迅速适应不可预见的市场因素，纵使完全改变也在所不惜。 由此，克罗克的胆识可见一斑。事实上，他也是这样做的。 战后市场形势的确大变，克罗克迅速反应了过来。多功能奶昔机为他带来了不少利润，他以为这是他可以依靠的养老产品了。然而不久一家竞争对手似乎是平地而起，他们研 究出了一种新的三轴奶昔机，小而便宜，很快便占据了市场，威胁着克罗克的生存。 克罗克敏感地觉得，真正的敌人并不是某一个对手，而是市场本身。有许多人并不清楚这个道理，不是用正当的手段提高自己产品的竞争力，而是使用卑鄙的手法去对付那些他们以为是敌人的人和公司。克罗克看到了，干净、明亮的汽车餐厅必将是
17、时代的趋势。 他看出了麦当劳发展全国连锁的潜力。他走过许多地方，一口气就能说出许多，不，是成千上万的地点宜于开麦当劳餐厅，他对餐厅及服务业的熟悉使他可以游刃有余地对付来自四面八方的竞争。 他选择了麦 当劳说来有趣，缺乏远见的麦氏兄弟是想找一个新的连锁代理来帮助他们解决麻烦事的，第一次见面时他们便告诉克罗克找到之后再通知他以决定奶昔机的取舍。可谁知道这个代理竟成了克罗克！ 深思熟虑之后，克罗克与麦氏兄弟第二天便进行了商议，克罗克取得了推展全国连锁的权利。 急于投入的克罗克，接受了一份条件甚为苛刻的合同。麦氏兄弟并不好对付，虽然他们对克罗克这样可以说是颇有些经验的人来当代理处理事宜很有兴趣，但对条
18、件并不放松。请看： 权利费用订为 . 950 美元，规定克罗克只能抽取连锁店营业额中 . 1.9 的费用来作服务费。其中 . 1.4是用于克罗克对连锁的服务，只有 . 0.5是给麦当劳兄弟，作为使用店名和生产体系的权利金。 的费用来作服务费。其中 . 1.4是用于克罗克对连锁的服务，只有 . 0.5是给麦当劳兄弟，作为使用店名和生产体系的权利金。 9的费用哪里能够服务连锁的利润？！然而克罗克接受了。他还有一个目的就是：为他的奶昔机寻找销路。但是他很快便领悟到，奶昔不可能是他的事业的重心了。显而易见，连锁商买了奶昔机，可以一用十年，而汉堡的生意却是天天都有的，谁可一日无餐？事实 证明，克罗克做对
19、了。到了 . 1965 年，连麦当劳都决定不用所谓的“多功能奶昔机”了，改为即斟式。就这样，克罗克走入了速食界，走入了麦当劳，开始了一番大作为。虽然他的年纪已不算小，但却正在步入他一生中的一个辉煌的时期。 以个人能量驱动连锁 1955 年 . 3 月 . 2 日，克罗克创办了麦当劳体系公司。他把自己当推销员的经验大量地应用在这里了。 克罗克作出了几点决定，其中主要的一项就是不改变麦当劳兄弟订立的基本形态。是的，在以后的日子里，他的公司虽然作出了许多营运方面的重大变革，以增加效率和系统的一 致，却从未脱出麦当劳兄弟当初营运的基本范畴。 也许正是所谓的“当局者迷，旁观者清”，克罗克看出了抄袭连锁的
20、陷阱。大多靠模仿加入连锁的人，只抄袭他们自以为重要的部分，然后自己加以修改，使之纳入己方系统，但他们却未找到成功的精髓部分，虽“万变”却未找到“其宗”。而且越是对食品有经验的人，越容易自以为是，总是颇为得意地不加思索就陷了进去。 作为麦当劳的代理，克罗克尽可以抄袭麦当劳，在全国推出连锁，大赚一笔。又何必拿 . 0.5的利润呢？当然，“克罗克”这牌子在“麦当劳”面前只是个小字辈，但这并非是克 罗克决定建立麦当劳体系的原因。 那么，克罗克为什么要这样做呢？ 请听他自己的回答。 “抄袭需付出无比的代价，摸索麦当劳兄弟当年所犯的错误，而我不想重蹈覆辙。” 对于连锁，克罗克是这样想的：所有的连锁办法，包
21、括麦氏兄弟的在内，都不管用。克罗克自己用了一种新方法，其实还是源于他那足足干了 . 25 年推销的经验。在推销期间，他亲眼看到一些公司，诸如鼎鼎大名的 . DQ 和黛斯娣等的新连锁店一面发展，一面滋生新问题，他无法理解那些连锁商人占尽有利条件赚大钱，而把不利条件加给前来买加盟权益的人头 上的短期行为。 这个时期，连锁界之规矩是，连锁业的业主先赚了再说，个别的加盟店，这似乎已天经地义，皆因约定俗成。再不然就是连锁业主加盟后要一大笔令人瞠目结舌的“权利金”，或者就是以高于市场价格的售价卖给他们食物原料、器材、纸杯盘等。 克罗克却不这样干。他带给速食连锁界的，是革命性的新观念 找到方法，使顾客因利用
22、你的产品而成功。这样，克罗克就以公平、互惠的精神订立连锁合约，这也成为他留在这个行业中的最大的资本。 他的具体做法是：鼓励个别加盟店先赚取利润，然后才导致整个系统的成功，麦当劳 的主要业务是服务消费者，但他也必须拴住加盟店的心，使他们忠心耿耿，一心一意为公司，这样克罗克才能成功，要不然的话，大家只有同归于尽一条路可走。 他的具体做法是：鼓励个别加盟店先赚取利润，然后才导致整个系统的成功，麦当劳的主要业务是服务消费者，但他也必须拴住加盟店的心，使他们忠心耿耿，一心一意为公司，这样克罗克才能成功，要不然的话，大家只有同归于尽一条路可走。 克罗克几乎是一个推销天才，大家说没有他卖不掉的东西。他说话时
23、态度诚恳，条理分明，可以轻松地发表肯定能打动人的演说。每一次他走到麦克风前，轻 启嘴唇，肯定会倾倒听众。 克罗克面临着许多困难，他必须说服这四种人 未来的加盟店主、可能的供应商、年轻的经理以及贷款人来与他一同冒险。他成功了 不仅因为他诱人的连锁条件，更因为他的销售技巧。 克罗克的推销简直可以说是一门艺术，混合了个人魅力与公开、诚实的态度。他没有什么私人秘密，有时诚实得让人发窘。他甚至会告诉你他一个月能赚多少钱，又有多少要付房租，还欠多少钱等等诸如此类在别人看来讳莫加深的话题。在事业上，他尤其诚实得可以，他才不描绘一幅海市蜃楼琼台楼阁让你垂涎欲滴但可望不可及呢，他看重的是道理和事实，他借此来说服
24、听众。 是的，是他的个人魅力使大家投入麦当劳，而其魁力的根源则在于对速食观念的信心。 在这里对克罗克的个人魅力大加吹捧，并在此部分冠以“以个人能量支配速食连锁”，是不是夸大其词呢？ 不，正如一个伟大的时代离不开伟大的人物一样，面对麦当劳的巨大成功我们不能忽视其主要经营管理者克罗克的个性特色，虽然这是克罗克之所以成其为克罗克的特色，却也是克罗克所以使麦当劳走向辉煌的部分甚至大部分原因。 克罗克的热忱和真诚赢得了帮助，有的加盟店主抵押房子以便支付权利金，有的供 应商放宽赊贷限度，有的人放弃传统形式的职业，追随他工作。问他们为什么，因为他们信任克罗克。 克罗克工作能力很出色。 52 岁的他还像年轻人
25、，像小伙子那样工作着，是的，他仍拥有那样的精力和体力。 克罗克并不希望立刻发财，这一性格中稳重的一面为他赢得了很多。他告诉员工 把工作做好，别想着赚钱，只要工作干好，钱到用时自然来，宛若水到渠成那样自然。 克罗克的连锁哲学至 . 1948 年，美国已有 . 2500 家连锁店。由于连锁的钱容易赚，加之创始人一觉醒来顿成富翁的事实激励， 40 年代末 . 50 年 代初，美国市场中到处充斥着欲以建连锁店为快的投机商人。 克罗克既未抢到“ 1 毛 . 5 分钱廉价汉堡”的先机，亦未有发明“自助汽车餐厅”的观念，连“事先准备好食品，等待顾客上门”的革命性想法，都不是他想出来的。 但是克罗克自有其高明
26、之处。他创办麦当劳系统与其他连锁的不同之处就在于他自创的一套特别加盟连锁制度，是建立于对原有连锁制度 的缺陷基础上的改进。这大约是因他的器材销售员出身，能够从长远一点的角度来着想。 的缺陷基础上的改进。这大约是因他的器材销售员出身，能够从长远一点的角度来着想 。 克罗克是一个重品质的人，认为那些在市场上为了眼前利益而无所顾忌地卖连锁权的连锁店，终将飞蛾扑火，自取灭亡。 克罗克的连锁制度的特殊之处在于： 其一，也是最重要的一点，麦当劳系统决定避免“区域连锁”的制度。克罗克决定麦当劳一次只卖一个连锁餐厅的经营权，价格是 950 美元。事实上，出售较大的市场的独家开店权利，是连锁最容易赚钱的方法。有
27、的连锁可以轻易地以 5 万美元高价，卖出一纸区域权利，让买方可以在一个主要的市场，使用一个速食连锁。这种方法所能够得到的金额不但很可观，而且连锁店主所需要付出 的也非常少，大不了就是在最初开店时期，提供一些技术方面的帮助，并且教导他们如何在这一系统中干下去。 当时，大家都认为区域连锁权利的出售是连锁经营的必要条件。像 D.Q 和黛斯娣就是这样。甚至有时候，区域连锁都能形成金字塔形状的组织。你卖我，我卖他，如此不断扩大，不胜热闹，每过一年，便可收到可观的权利金了。不仅如此，出售地区连锁权利的方式，也使得选择对象更加显得重要了。因为，若有一家连锁店不成功，给予连锁总部的麻烦还小一点；但假如这一店拥
28、有整个区域的连锁权，那可就糟了，它自己可以开无限多的店，后果就 可想而知。 但是，麦当劳却有办法控制那些形象颇有些不雅的加盟店。这些都是因为克罗克对品质执著追求，宁可牺牲眼前利益，也不愿造成无穷后患。 那么，他是怎样来控制的呢？ 最初的时候，克罗克多以大都市为授权连锁区域，诸如辛辛那提、华盛顿特区、匹兹堡之类。不过很快地，他就缩小了狩猎范围。自 1969年以后，其连锁合约仔细到连城市、街名都限制。那么，对最初的那些大范围的区域连锁店怎么控制呢？他注明若麦当劳决定在当地开更多的店时，加盟者有权利优先购买新店的连锁权，但无权自行设店。 其二，规定表现 优异的加盟店主可以拥有许多加盟店。表现恶劣的连
29、锁加盟店，则永远只能拥有一间店面。这样就免得祸及它城了。 1957 年麦当劳总部迁至芝加哥西部高级郊区 橡溪时，邻近竟只有一家麦当劳餐厅！ 其三，克罗克小心谨慎地选择连锁加盟者，并控制其经营方法，丝毫不能超轨。有的公司不能符合他的标准，便始终局限在原来的规模上，难以发展。 克罗克从不把连锁权卖给实力雄厚的连锁人，深恐他们有那么一天实力超过总公司，不再受控。他的逻辑是：“如果你卖出一大块地区的区域权利，就等于把当地的营业全部让给了他。他的组织代 替了你的组织，你便失去了控制权。” 就这样，通过是否给开店的权利，克罗克控制了加盟店，诱使他们注重品质、清洁、服务与价值。总之克罗克自己觉得这是保持麦当
30、劳长期利润的重要原因。 就这样，通过是否给开店的权利，克罗克控制了加盟店，诱使他们注重品质、清洁、服务与价值。总之克罗克自己觉得这是保持麦当劳长期利润的重要原因。的 D.Q 奶品公司，就贩卖冰淇淋给加盟店，每卖出 1.4 美元就抽出 0.45 美元作为连锁权利金。通用器材公司也这么干。相形之下，克罗克就太有些仁慈了，只卖 2 座当年深受其钟爱的多功能奶 昔机过去，而每架也不过才 150 美元而已。 可是，连锁总部不赚钱又如何维持生存呢？钱当然是要赚的。但是： 第一，强卖产品给加盟者，多年后矛盾必然暴露出来。不可强奸民意，这又不是没有例子可举，像那个好味鸡总部，愣要规定所有的加盟店卖总部给的炸鸡
31、，结果呢，被加盟者一告，一部反托拉斯法就把它击得遍体鳞伤，最惨的是，其连锁不久以后也因此宣告瓦解。 第二，总部供应产品及器材若成气候，高额利润的磁性就会吸引总部工作偏离正常的轨道，因而顾此失彼，忽视加盟店的营运情况以及顾客的需求情况，一旦大盘皆输，悔之 莫及！ 其三，据克罗克的了解，高价出售区域连锁权，向加盟店推销产品、器材以赚取利润，会造成连锁一个先天缺陷：总部在加盟店尚未开张之前就已囊中鼓鼓了，如此加盟者成功与否，与连锁总部是否有利可图就都关系不大了。这就很明显地成为许多抄袭麦当劳者不成功的原因，那就是，在这两点上他们不能割舍，他们出售区域连锁权，也出售器材、食品原料，这就必然造成他们永远
32、不会超过麦当劳。是陈旧的窠巢里，只有重复，没有创造，哪里会有进步呢？看看：建筑物不够完善，产品不够水准，店面不够清洁。那么，不失败又往哪里去？ 显而易见， 克罗克非常重视连锁店的营运情况。因为对于每一家店，克罗克在收取了 950 美元之后，要收取利润，都来自加盟店开张之后 从营业额中收取 1.9的服务费。除此之外，便只有从多功能奶昔机中赚得的微薄利润。 在采购方面，克罗克则一直坚持不收回扣原则，而是把集体采购所得到的价格优惠直接转移到各个加盟店上，因为他认为这样可以使加盟店团结，有利于鼓舞士气，使他们乐于合作。 麦当劳把加盟店的财务状况看得比总部还重，也拒绝从加盟店上获取利润。 这就是克罗克独有的连锁哲学： 连锁公司不应该剥削加盟者 的血汗，应该帮助加盟者成功，塑造自己的成功。这是诚实且合乎逻辑的想法，因为若连锁公司与加盟者之间的关系不和谐，是不可能成功的。
