1、创新经营实战全书 杰克韦尔奇 前言 如果你关心全球股市动态的话，可能会经常听到“纽约证券交易所”的大名，因为那里股市分分秒秒的起伏跌宕，都会迅速向全世界的每一个角落幅射。该交易所堪称全球经济的晴雨表，就连国家领导人访美时，也曾专程来到交易所，穿上特制的红马甲，亲身体验全球经济一体化的浓厚气氛。 那么，你可曾知道，自从 100多年前美国第一个股票交易所成立，有多少家上市公司是从一开始就上市，并且一直存活到今天？只有一家，这就是美国的通用电气公司（ GE）。而能使这家由爱迪生亲手 创建的百年老店屹立不摇的关键人物，就是 1981 年至 2001 年执掌通用电气“帅印”的杰克韦尔奇。 1981 年，
2、杰克韦尔奇担任通用电气总裁兼首席执行官（ CEO）时，公司的资本金额只有 130亿美元，并且内部机构重叠十分严重，官僚作风、等级观念盛行。不良债务累积如山，患上了典型的“大企业病”。整个公司的价值较 10年前缩水了一半！ 2001 年，通用电气成为全球第一个资本总额突破 6000 亿美元大关的公司，总收入达到 1300 亿美元，净利润从 15 亿美元上升为 127亿美元，而员工则从 40 万人削减至 30 万人，连续 5年高居财富杂志“全球最受赞赏的公司”排行榜首位，比位居第二的微软公司的得票率高出 50。杰克韦尔奇也因此而被赞誉为 20 世纪最成功的首席执行官、“全球第一 CEO”。 综观杰
3、克韦尔奇领导通用电气 20 年所走过的成功之路，人们不难发现，韦尔奇其实是用最简洁和最朴实的思想诠释了那些看以繁杂的经营理念。也正是因为它的简洁和朴实，所以才最实际，最实事求是，最一针见血，最切中要害。一句话：最管用！ 杰克韦尔奇在上任后的第一次年会上，就公开宣告：“要做第一，只要不是第一、第二的部门就 关门！”他告诉员工：你愿意在第一流的公司工作？还是要在不入流的公司鬼混？他宁可将通用电气失去竞争力的部门卖给对手，也不愿让它们继续留在通用苟延残喘。对于韦尔奇来说，通用电气要是不能做第一或者第二，还不如让员工选择到其他第一、第二的公司去工作。 从重塑企业文化、组织再造，到经营理念的变革，分析起
4、来，就因为他事情不论大小，皆非常有原则，而且实事求是，做什么事都要做最好，不能做最好的就不要做。所以， 20 年来，尽管其它许多公司在严峻的全球经济中像多米诺骨牌一样纷纷倒台，可是韦尔奇不仅始终领导着通用电气公司 ，并且打造和执行一连串的经营策略，将通用电气变成 20 世纪末全美最成功的企业。 如今，像居安思危，率先变革；面对现实，不要玩数字游戏；管理越少，成效越好；像小公司那样经营；拆除边界，建立“无藩篱障碍”的公司；正大光明地剽窃等等，这些最能体现杰克韦尔奇创新经营理念的朴实语言，早已成为通行全球的“韦氏注册商标”，并且引起中国企业家的高度重视。 杰克韦尔奇是联想集团创始人柳传志最佩服的
5、CEO，他说：“我很遗憾跟韦尔奇的交流都是在书上。我到美国通用电气去的时候，他恰恰不在，我没见着。看来下次我 到美国一定要约一个时间跟他见面不可了。” 2001 年 12 月 29 日，刚刚获得“ 2001年中国经济年度人物大奖”的海尔集团首席执行官张瑞敏说：“实际上，海尔一直是在以通用电气为学习的榜样，并且在管理思路上借鉴通用电气的许多做法。”张瑞敏毫不掩饰自己对杰克韦尔奇的钦佩之情，他说：“如果有机会面对韦尔奇，我最需要探讨的问题有两个：通用电气是全世界最大的公司之一，不仅没有大企业病，还不断地进行企业内部的改造，在通用电气，从总裁到工人，上下级别不到 5 层，而在有些企业，上下级之间高到
6、30 层。通用电气这种零管 理的方式使每个人都充满活力。第二个就是，海尔今年开始要进入金融产业，这对我们是一个挑战，在这方面，通用电气是全世界做得最好的，前年它的 1200 亿美元的销售收入中金融就占了 500 亿美元，而且是金融发展得最快。我们刚刚进入金融产业，进入风险非常大的行业，可能我们需要向他请教一下。” 正是因为张瑞敏最欣赏韦尔奇“像小公司那样经营”的创新思想，所有才有了这样一则故事：一名美国海尔产品经销商来到青岛，在交谈时随口提到冰柜有点深，拿东西时不太方便，令这位经销商万万想不到的是，从他当天下午 5 点钟提出到第二天上 午 10 点钟，仅仅用了17 个小时，一台按照新要求重新设
7、计制造的样机，就已经摆在了他的面前。而在正常情况下，一台新冰柜从设计到出样品，即使是欧洲一些实力雄厚的大公司，没有两天的时间也很难拿出来。这就是海尔成功的秘密 “像小公司那样反应迅速！” 曾经是中国校办产业一面旗帜的北大方正，也曾一度染上了当年通用电气那样的“大企业病”。对此，北大方正电子常务副总裁任方泉非常坦率地说：方正在经历了十年时间的高速成长后，以为自己该按大公司运作了，然而一番大刀阔斧的大企业改造后，方正人才发现，与来自国外的知名品牌相 比，自己本来就是一只“小舢板”，变成“大企业”后，决策与跨国公司一样慢，实力却远比不上人家。因此，“我们正努力回到小公司的思路上来”。 然而遗憾的是，
8、“现在许多企业仍在重复两年前方正犯下的失误”。有一家学生创业公司，尽管公司业务很少，但从董事长到各个职位一应俱全，并且声称一开始就做一家“规范”的企业，结果需要快速决策的动作，却被无端的争执和讨论耽误了。 西方兵圣克劳塞维茨曾说过：“兵学是经验的科学，历史中的事例，在经验学科中，最可作为有力证据。所以，兵学实以战史最为重要。”这些话阐明了“ 实战”的重要性。 本书特别强调“实战”，就是因为惟有在面对竞争对手强而有力的挑战与压力之下，为了求生、求胜而拟定的种种决策和执行过程，才最值得珍惜。经验来自每一场硬仗，所有的胜利成果，都是靠着参与者小心翼翼、步步为营而得到的。现在与未来最需要的是脚踏实地的
9、“行动家”，而不是缺乏实际商战经验、徒凭理想的“空想家”。杰克韦尔奇正是这样一位集创新经营和实战于一身的“行动家”。 理论是给那些有闲功夫的人看的。阅读本书你将会看到，杰克韦尔奇的创新经营理念并不像火箭科学般遥不可及，而是每一个人都 有机会接触到的学问。韦尔奇说：“我们不以世界企管理念的源泉自居，但我们可能是全世界对追求新好理念最饥渴的人，无论这些新好理念在何处，我们都会毫不羞怯地吸纳并适应。”发明你自己的新好理念，因为世界上没有一个单一理念可以放诸四海而皆准。把事情做完、做好就是企业的一切 问杰克韦尔奇就知道了。 当然，要想知道梨子的味道，还需要诸位读者亲自品尝。愿“每一位 CEO、每一位领
10、导者、每一位渴望成功的人，都将从本书中获得收益”！ 一 韦尔奇创新经营大要：“只有稳坐第一把交椅，才能真正掌握自己的 命运” 杰克韦尔奇创新经营妙语 假如你是市场上排名第四或第五的企业，你的命运就是：老大打个喷嚏，你接着就染上肺炎。而只有你成为市场上的老大，你才真正能够掌握自己的命运。市场上的追随者们出现又消失，命运叵测。如果你在市场上排名第四，那么你的命运与那些追随者相比，不会有太大的区别。因此，你们必须找到根本的战略方法，让自己变得更加强壮，努力成为市场上的第一或者第二。 杰克韦尔奇争做市场“老大”，全力操控市场的经营思想很简单，他认为，在竞争激烈的商战中，赢家往往是那些不 断寻找并积极投
11、身于具有良好前景行业的公司，不仅如此，他们还坚持做到，在每一个所涉及的领域，都努力成为市场的第一或者第二。 作为有着百年历史的通用电气公司的“掌门人”，杰克韦尔奇没有时间花在第四位或第五位的公司上，他要做第一，或是紧紧跟在后面的第二，并取得市场的主导，抓住市场的脖子并且领导市场的前进。如果你无法跻身向前，那就卖掉公司，另起炉灶。 创新经营策略一：杰克韦氏定律 居安思危，率先变革 仔细为公司把脉，然后决定哪些应该进一步发展，哪些需要大力培育，而哪些则应 该彻底抛弃。 在杰克韦尔奇的所有经营理念中，最为重要、最具分量的莫过于下面这条简单的“杰克韦氏定律”：居安思危，率先变革！ 20 世纪 80 年
12、代，是一个日新月异的年代：高新科技行业和全球性的竞争对手崭露头角，而高品质的产品和生产力的新标准也纷纷登台露面。不仅新生事物层出不穷，更让人感叹不已的是这一切变化的速度，那种前所未有的快速性！ 严格地说，韦尔奇并不是看到新世界来临的第一人。他的最大成就是当看到新世界的来临之后，能够大胆面对新事物所需要的巨大而痛苦的变革，而且比工商业界 的其他任何人都更为迅速有力地进行变革。他把经理们带进了这个我们仍生活在其中的新世界里，而同样重要的是，他给各地的企业家展示了一种着手进行任何变革的方法。 杰克韦尔奇上任伊始，就敏锐地洞察到：不立即进行有效而彻底的变革，通用电气公司（ GE）的前途就很不乐观。同时
13、，韦尔奇超人的嗅觉告诉他：一场前所未有的变革就要来临，而这场变革本身所携带的能量将足以击跨任何企业据以为傲的“坚实”根基。而当时大多数的企业家们似乎还没能看到这一点，毕竟，变革并不是一件受人欢迎的事情。相反，他们往往喜欢安于现状，因为现状是 他们所熟悉的，因此也是安全的、舒适的，不仅如此，现状还是他们多年成就的积累。与现状相比，变革就像是敌人，企图摧毁现有成果的可怕的敌人。 “我相信，没有人会喜欢变革。面对变革的时候，人们往往一开始便表明立场：我就是喜欢现在的样子我之所以呆在这儿，就是因为我喜欢这里的一切。如果我不喜欢现在的这些，我为什么不换个地方呢？” 但是，与其他的企业领导者不同，杰克韦尔
14、奇似乎天生就喜欢变革。因为在杰克韦尔奇的字典里，变革意味着刺激、冒险，甚至是新生和自由。这位驾驭明天的企业掌舵人热爱变革。 杰克韦尔奇在通用电气这家百年工业巨人内发动了一场革命，改造了一个在许多人看来并不需要改变的公司。 1981 年 4月 1 日， 46 岁的杰克韦尔奇走马上任，成为通用电气公司第八任董事长兼执行总裁（ CEO），他觉得自己仿佛就躺在泰坦尼克号最舒适的帆布躺椅上。假如他像其他总裁一样，他就会作出决定，最好不去摇撼这条船，最好是去修补。然而，生性属于好斗类型的杰克韦尔奇顽强的天性告诉他，要想在变化如此迅速的环境中生存下来，通用电气需要一种新的观念，一种新的策略。 当月，韦尔奇在
15、对董事会和股东发表讲话 的时候评论说：“十年后的今天，我希望通用电气成长为一个独特的、富有活力的企业一个全球公认的超一流企业我希望那时，通用电气能够不仅成为全球最赚钱的企业，最具有多样化业务的企业，而且在它所涉及的所有领域里都能够成为世界级的业界领袖。” 这番话既是韦尔奇首次对董事会和股东发表讲话时的演说辞，更是他心中的宏伟蓝图。韦尔奇接下来要做的就是如何将这一美好的构想用行动转化为现实。 “通用电气必须主动变革，以适应新的市场环境，否则就会成为别人的手下败将！” 韦尔奇与其他企业领导 人不同，他对企业环境中的变化抱欢迎态度。他急于同其进行较量，热心于跟现实正面相对，根本不会转身逃避。对他来说
16、，企业这个竞技场是对手相遇、发生冲突的运动场，输掉比赛的人是因为选手把脑袋埋在沙子下面，而赢得比赛的人是因为就对手的能力和比赛场地作出了精确的评估。 杰克韦尔奇，这位向来急性子做事的通用电气新 CEO，在最初的一段时间里，却并没有什么大的举动。因为他发现这份工作在某种程度上有着相当的挑战性。“当你在经营一个公司时，刚开始都会惧怕，生怕自己会毁了它。”韦尔奇也是常人，多少年后，他直白地道出了 自己当时的心情。 这段日子里，韦尔奇每天都是埋头签发公文，处理堆满了整个桌面的资料，会议不断，等到回家时才突然发现自己根本就不想做这些烦人的事每天回到家就觉得自己如同刚从战场上下来，全身疲惫。但深入了解了通
17、用电气的运作之后，韦尔奇对公司存在的隐患大为震惊 公司在琼斯之后俨然就是一个烂摊子，韦尔奇戏称是“我一上任就接过一个烫手的山芋了！” 当时通用电气公司包括 350 家企业，超过 40 万的员工，经营领域涉及电机、家电、医疗器械、照明、广播、信息服务、银行等，内部机构重叠十分严重，累积了大 量的不良债务，患上了美国当时最典型的“大公司病”。 而通用电气旗下的 350 个不同的事业部门，真正能够在市场上数一数二的仅有照明事业部、动力系统事业部和发动机事业部屈指可数的三个事业部门。 从全球市场的角度来看，通用电气也仅有塑胶材料事业部、燃气发动机事业部和飞行器引擎事业部三个事业部门运作良好。其中，仅有
18、飞行器引擎事业部可以称得上全球的业界领袖。 虽然从表面上看来，通用电气依然有着光辉的财务报表，但实际上，这艘巨型“公司航母”早已不知不觉驶向了危机四伏的暗礁区。 然而 ，当时许多人却都认为通用电气的经营状况良好：上年年销售收入为 25 亿美元，利润 1 5 亿美元；并以 120 亿美元的股票市值在全美企业界排名第十。但是韦尔奇却敏锐地洞察到所面临的危机：通用电气已快速驶入危险的边缘，通用电气正面临衰败 源于它过分倚重于其制造业；源于它臃肿的官僚机构体制；源于它未能事先估计到来自国外的竞争。而更为可怕的却是，当时几乎没有人能够意识到这一点。 在杰克韦尔奇接手通用电气之前，该公司 80以上的收入仍
19、旧来源于其传统的电子和电器制造部门。而此时，制造业市场总体上已呈现出下滑的态势 。而在通用电气的各项业务中，显示出良好发展前景的仅有金融服务、医疗仪器和塑胶材料三块业务，其他许多事业部门则经常处于收不抵支的状态，耗费了公司大量的现金资源，这一切都对刚刚继任的韦尔奇提出了严峻的挑战。 20 世纪 80 年代初，世界经济格局已经悄然发生了巨大变化，在世界经济中具有重要地位的市场曾是美国占主导地位的钢铁、纺织、造船、电视、计算机和汽车等，渐渐地被一些国家以高质量的廉价商品将客户夺走，其中最引人注目的便是日本。 这一切都让拥有深刻市场洞察力的韦尔奇看到了，当他对公司进行了研究之后 ，发现有一件事情变得
20、相当清楚：通用电气需要的那种变革不是一种表面化的临时的修修补补。绝对不是！为了真正增强通用电气的竞争力，他必须进行更加激烈、触及到深层次的变革，这种变革是美国主要的大型企业所从未尝试过的。没有别的什么人或事件胁迫韦尔奇这样做那甚至也不是通用基层人员的呼声，这些人恰恰认为公司状况很好。然而韦尔奇却坚信自己是对的。 在解释他 1981年接手通用电气时的具体情况时，韦尔奇着重强调两个主要现实： 20 世纪 70 年代末期的高通货膨胀和每个通用机构面临的来自亚洲的威胁。他说：“这是一个警告， 提醒我们一定要干得更好，行动更快。于是我觉得我在公司应传达这样的信息，游戏规则正在改变，而且这种改变是猛烈的。
21、我们有必要制定计划以及行动方案，以跟上一个完全不同的时代。日本人自 60年代末 70 年代初以来已完成了从质次价廉到质优价廉的转变，并且他们的工厂、他们的质量、他们的纪律在某些业务上正在超越我们。” 据此，韦尔奇认为，通用电气没有理由不改变自身状况。经营背景的变化 尤其是高科技产业的发展和全球竞争对手的崛起 势必对通用电气造成严重威胁。产品要求有更高的质量，工人们的生产效率也日益提升。为 了应付变革的大趋势，韦尔奇深切感到他为通用电气设计的变革方案必须是彻底的、具革命性的。 从来没有人尝试过这么巨大的变革，更没有人有这个胆量。杰克韦尔奇为了实现增加通用电气市场竞争力的目标，觉得有必要采取美国企
22、业界前所未有的一系列大规模经营变革，也就是说，杰克韦尔奇要向通用电气这家“优秀”的百年老店开刀。当时，杰克韦尔奇为通用电气设计的变革方案如此新颖，以致于没法有一个确切的名字，直到后来才被人们称之为“战略重组”。 韦尔奇在别人高枕而卧时就已经感到了正在逼近的危机。 当时 的通用电气在世人眼里，几乎已化作一座神龛，是一个神圣不可侵犯的机构，不能随意改变的。在美国企业界，没有哪一个人有这种远见和胆识 对看起来并没有坏的东西进行修理。只有雄心勃勃的韦尔奇，具有这种超人的眼光和胆识，敢于对通用电气这家仍能正常运转的大公司进行大的变革。因此，全世界人们的目光都在盯着年轻的总裁如何给通用电气这艘巨型“航母”
23、施行“手术疗法”。 然而，对于任何人来说，要想对通用电气这艘百年“航母”动手术，毕竟不是儿戏，韦尔奇完全可以像前任一样，最好不去摇撼和修补这条船。不过，也许是韦尔奇比较年 轻，或者是他那种“获胜高于一切”的心态，但无论是什么原因，韦尔奇就是不能坐视不管，因为他希望通用电气变得更好。 尽管在变革初期，来自通用电气内外的各种指责和非难铺天盖地地直指而来，韦尔奇仍然决心不改。他动情地对董事会的股东们大声疾呼道：“我痛心地看到，通用电气，这个看起来如此强大的企业，竟然有这么多的事业部门已渐渐变得变得老化而笨拙。美国企业，从本质上讲，十分注重内部的官僚组织结构。这在过去，无可厚非。但在当今时代，变革的速
24、度实在是太快了，它远远地超过了企业所能够反应变革的速度。” 为了应对外部经营环境变化所带来的挑战，韦尔奇认为，通用电气必须主动变革，以适应新的市场环境，否则就会成为别人的手下败将。为此，韦尔奇为通用电气的各个事业部门制定了一系列新的战略，以此来响应 70 年代末、 80 年代初端倪初现的发生巨大变革的市场环境。 通常情况下，管理者都不愿甚至惧怕变革，因为他们都相信以不变应万变是最好的经营策略 也许因为那是最安全的经营策略。但韦尔奇则认为惧怕变革将一事无成，他发现，变革是一件令人兴奋、并且充满想象力的事。因此他大声争辩道：“应该考虑变革，因为它能使人们保持清醒和警 觉，并随时准备行动。” 变革：
25、可能看上去很简单。老板作出决定，然后员工们照此改变调整他们的行为方式。但实际上却不那么容易。抛弃旧习惯，接受新东西，这对于任何人来说恰恰是最困难的事。杰克韦尔奇完全清楚变革的难度，但他并不退缩，因为他要以变革为契机，将通用电气转变为他心目中的永具竞争实力的企业。他坚信，只有通过变革巨大的变革通用电气才能取胜。杰克韦尔奇知道，获胜者之所以能赢就是因为他们并不退缩。 对于变革，韦尔奇强调说，是现实经营活动的主要组成部分。比如经营环境就处于不断的变革之 中，新的竞争者不断涌入，新的产品层出不穷。因此，任何经营者一旦无视这一事实就注定要失败。 杰克韦尔奇要成为胜利者，而胜利者是不惧怕变革的。所以在韦尔
26、奇领导下的通用电气公司里，变革可说是家常便饭。通用电气真是一个日新月异的地方。从 20 世纪 80 年代早期韦尔奇发动的重组行动，到 20 世纪 90 年代中后期遍及整个公司的质量行动，韦尔奇马不停蹄地重新修订着通用电气的一个又一个发展计划。目标只有一个发展，而手段和方法则在不断更新。 韦尔奇经常对他的经理们说：“把每一天都当成你参加工作的第一天，以崭 新的视角审视你的工作，进行任何必要的有利的改进。经常不断地研究你的工作计划。如果必要，就重新拟订。这样，你才不会因循守旧。” 他对通用电气的员工们则说：“记住要自己做决定。如果你自信自己是对的，就不要放弃，更不要屈从于别人的意志。你可以改变你的
27、上司，或者你可以督促他们去改变。” W詹姆斯麦克纳尼是通用事业部的负责人之一。多年来，他一直注视着韦尔奇的行动。在 1995年到 1997 年间，麦克纳尼曾担任通用照明事业部的董事长兼首席执行官，之后，被任命为通用飞机发动机事业部的负责人。 韦尔奇要求麦克纳尼以及通用电气的其他每一位事业部主管们都应时常重新审查自己的工作计划，正视每天早晨面临的新问题。那也许是一个关于竞争的问题，或者是一个关于市场的问题，每天早上情况都不一样，昨天重要的今天却可能已不再重要。“结果，你被迫去面对、去适应新的情况。”麦克纳尼说，“根据在过去 24 小时中外部环境所发生的变化，我们很可能会对昨天刚刚达成协议的一笔交
28、易，或者刚刚开始执行的一个方案，作出完全不同的结论。像杰克这样的家伙的确很少见。在许多公司里，领导者们大都不愿意改变自己已经作出的决定，不愿意朝令夕改” 。 韦尔奇则不然。据麦克纳尼观察，韦尔奇视变革为动力，尽管那可能会使公司在一段时期内陷入某种程度的混乱。他说：“杰克总是能够敏锐地洞察到某个行动方案是否已不重要、已经过时或者效用在降低。”罗伯特赖特通用电气所辖的 NBC 电视网的董事长这样评价说：“他使一个公司永保活力的能力简直是一流的。在某个策略被充分挖掘利用之后，他总是有能力立即提出另一套新的策略构想。” 面对现实，不要玩数字游戏 “不要耍弄你自己，事情本来就是这个样子。”母亲经常教导杰
29、克韦尔奇的这句话，成了他 经营通用电气公司的指南。多年来，杰克韦尔奇总是力图以面对现实的态度来对待通用电气。韦尔奇之所以被评为“世界上最伟大的商业领袖”、“全球第一 CEO”，这与他这种罕见的正视现实、果断决策的能力不无关系。 韦尔奇认为：“经营和管理的艺术看起来复杂无比，实际上却十分简单，即对人、对形势及对产品审时度势、面对现实的态度，以及根据现实迅速而果断决策和行动的能力和决心。想想看，有多少次，我们都是在自欺欺人，幻想着万事皆如自己所愿。你所犯下的大多数错误，究其根源，无非就是缺乏面对现实的决心和面对现实解决问题的态 度，以及迅速采取行动的勇气。从这个意义上讲，管理的精髓也无非就是，问题
30、的分析、定位和解决问题的行动。一旦发现问题，千万不要期望和等待下一次行动计划。也不必反复思量，犹豫不决。只要发现问题，只管放心大胆地解决它！” 韦尔奇在他最新的自传中进一步阐述说：“在商业计划里尽可能不要与希望打赌。自欺欺人的幻觉会在整个公司蔓延，引导公司的人们作出十分荒谬的结论。无论是 70 年的家用电器， 80 年代的核能发电，还是世纪之交的网络公司，让人们直面现实都是走向经营成功的第一步。” 在韦尔奇执掌通用电气公司 20 年的历程中，面对现实是他所坚持的最为悠久的经营理念之一，更是韦尔奇经营艺术的核心原则之一。 成功后的韦尔奇这样向人们解释该经营战略的真正内涵，他说：“让我试试为大家阐
31、述面对现实的真正内涵。它看似简单，然而在现实中，一个组织或一个集体，要想真正做到以面对现实的态度对待问题，而不是非理性地倾向于以自己希望或期待的方式来分析形势，却远比想像中的要难得多。我们必须在整个公司提倡和灌输一种观念，营造一种氛围，以鼓励公司的每一位成员都能够以面对现实的态度看待问题，并以面对现实的态度解决问题，坚决避免那种自以为 是、主观专横的处理问题的态度和方式。” 对于 80 年代的通用电气公司而言，面对现实意味着以全新的观念来看待它，看待它的各项业务，并决定如何来改造它们。韦尔奇要求通用电气的各级管理人员不能背弃事物的本来面貌去看待它，必须“客观地观察世界现状，而不是带着自己的愿望
32、和希望去观察它”。他认为，坚持面对现实的经营理念，将会创造一个朝气蓬勃、适应能力强的公司。 虽然这话听起来很简单，但大多数美国公司的领导在 20 世纪 80年初却很难面对以下基本事实：美国经济发展放慢，正处于衰退的边缘，通货膨胀严重。而日本 得益于良好的技术优势，正在大肆冲击美国的经济。虽然经营条件日益恶化，但许多美国公司领导者却仍然没有看到建立新的组织和经营模式的紧迫性与必要性。 由于通用电气公司在美国经济独特的领导者地位，许多公司的领导者都把通用电气奉为美国公司经营的典范。无论通用电气采取何种新的经营方式，美国商界便会起而效仿。通用电气在 20 世纪 50 年代实行权力分散，权力分散便成了
33、后来的改革浪潮；通用电气在 60 年代和 70 年代又建立起庞大的官僚机构，这也同样成了美国众多公司纷纷效仿的楷模。 “众人皆醉独者清”，在一片赞扬声 中，惟有杰克韦尔奇清楚地看到了通用电气所潜伏的巨大危机。在一个权力分散的组织中，别人看到了美德，韦尔奇却看见了混乱；在公司的官僚机构中，别人看见了秩序，韦尔奇则看到了僵化；众人皆相信那种一层又一层的经营管理结构形成了最完善的指挥控制系统，韦尔奇从中发现的却是公司领导白白浪费了宝贵的时间。他说： “不要玩数字游戏，只要强调现在处境的现实。我们的命题是去面对现实，清楚我们所拥有的是一个困难重重的商业环境。我们可以接受好消息，也可以接受坏消息。我们都
34、是一些大人物，都是被付予高薪的，所以，不要闭门造车。 ” 在对通用电气公司的管理中，韦尔奇提出的许多经营战略都是源于其对特定现实准确判断后的应对措施。有关核能部门的经营方向之争就是一个最好的例子。 核电项目是通用电气在 20 世纪 60 年代上马的，它当时与飞机引擎和计算机并称为三大风险项目。后来，飞机引擎业务逐步发展壮大，而计算机业务则被出售掉了。 核电项目在当时最被人们所看好，该项目位于圣何塞市，那里集中了那个时代最优秀的核电精英，他们把自己的全部生命和希望都投入到了核能利用这一前景辉煌的事业当中。他们是那一代人中的比尔盖茨，他们期 待着能用自己的智慧改变人类的生活和工作方式，就连 1979 年，发生在宾夕法尼亚州三里岛的核事故丝毫也没有影响他们的信心。 1981 年杰克韦尔奇上任伊始，就参观了这个身价几十亿美元的业务部门。在两天的行程中，核能部门向韦尔奇展示了颇具前景的乐观计划。他们预计每年可以得到 3 份核反应堆的新订单，而全然不顾两年未接到一份订单、 1980年亏损 1300万美元的现实。
