岗位设计与工作分析.pptx

1、岗位设计与工作分析,1, 回顾：对人力资源管理的理解 岗位设计的逻辑与思路 工作分析的方法及应用 资质模型建设的方法及应用,本章主要内容,2, 回顾：对人力资源管理的理解 岗位设计的逻辑与思路 工作分析的方法及应用 资质模型建设的方法及应用,本章主要内容,3,4,回顾,为什么要学习人力资源管理？,技术发展、分工复杂性带来管理复杂性和风险 人的创造性：竞争优势的来源 人才供应与外部竞争 人的非理性与资源的有限自动的群体高效率,5,回顾,人力资源管理的目的：,个人绩效组织绩效企业发展 企业作为人员的社会学校和生存场所承担一定的社会责任 个人生命动力和创造力的发挥员工/企业/社会的共赢,回顾,什么是

2、人力资源管理？西方思维与东方思维的差异,煎鱼： 中国厨师：煎至金黄色 西方厨师：两面各煎两分钟,两者有什么差别？您更倾向那 种烹饪教学方法？,6,西方分析性思维局部的有效，构成整体的效 率；规范、细分的逻辑工业革命的洗礼员工职业化局部入手寻找general的规律推广应用,东方感觉性思维整体的和谐，系统美感度的把握与制衡悟道与法无 定法整体入手方法、方式的无限 组合、强调差异,回顾,什么是人力资源管理？系统思维（局部与整体的结合）,东方：用人之道用什么人？怎么用人？ 西方：功能模块的组成,人力资源规划,工作分析,薪酬管理,绩效管理,招聘管理,培训管理,职业发展管理,战略人力资源管理,国际人力资源

3、管理,7,回顾,战略人力资源管理的核心命题,人力资源管理,组织绩效,*人力资源管理模式理念与导向*人力资源管理政策*人力资源管理工具,* 财务绩效* 企业竞争优势,企业战略 组织结构 企业发展阶段 企业文化 技术领导Black box,Mediating effect Moderating effect,8,9,回顾,“人力资源管理能力”的知识构建,组织行为学：心理学 组织理论：社会学；经济学 战略管理：产业；经济学；社会学企业管理：战略、财务、会计、营销、生产作业、行政 产业研究：经济学；社会学法律：劳动法；民商法,经济学 心理学 社会学 政治学 哲学, 回顾：对人力资源管理的理解 岗位设计

4、的逻辑与思路 工作分析的方法及应用 资质模型建设的方法及应用,本章主要内容,10,战略,组织结构,部门定位与职责,岗位结构,岗位职责,使命愿景 企业发展历史 技术 政府法律法规,岗位设计的逻辑与思路岗位设计的步骤,11,总经理,营销副总,生产副总,行政副总,营销部采购部生产部生产厂仓储部财务部,人力资,源部,行政部,组织结构,12,组织结构设计的影响因素,战略,外部环境,企业自身特点,发展目标,业务重点,企业的定位,行业特征,行业前景,竞争对手,企业性质,企业人员,组织结构设置 考虑因素,13,组织结构与部门定位,14,经理,副经理,薪酬绩效主管,招聘培训主管,福利专员,薪酬绩效 专员,招聘培

5、训 专员,部门定位、部门职责与岗位结构,15,定位：成为公司人力资源管理方面 的职能专家，从人员的选拔、培训 和职业发展的规划、业绩管理、薪 酬管理体系、企业文化的建立，支 持公司整体业绩水平的提升，负责 索道人力资源管理的统一化管理， 以及下属项目公司的人力资源职能 支持和咨询，成为公司的战略和业 务合作伙伴。,16,岗位结构设置的影响因素, 管理流程 业务流程 分工与效率 控制幅度（管理跨度） 现有人员特点, 员工激励 工作丰富化 工作扩大化 工作轮调 缩短工作周 弹性工作时间, 回顾：对人力资源管理的理解 岗位设计的逻辑与思路 工作分析的方法及应用 资质模型建设的方法及应用,本章主要内容

6、,17,18,工作分析的相关概念,工作分析（Job analysis）：收集数据进而对一项特定的 工作的实质进行评价的系统化过程。工作描述（Job description）：工作描述也被称为工作说 明，它是以书面叙述的方式来说明工作中需要从事的活 动，以及工作中所使用的设备和工作条件的信息。工作规范（Job specification）：说明对承担这项工作的 员工所必须具有的特定技能、工作知识、能力和其他身 体和个人特征的最低要求。,工作分析与岗位说明书,工作分析,岗位说明书,职责描述,岗位说明书的内容：,19, 岗位名称 任职者姓名, 所在部门 岗位意义 岗位职责 汇报关系 工作流程 任职者

7、要求：学历、经验、能力素质,20,工作分析与岗位说明书,部门,负责人,人员总编制,直接上级主管,职责描述时间：包含岗位及编制 部门定位 部门岗位结构图：部门职责描述,职责描述,相关岗位,一部门年度工作目标与计划的制定、分 解、执行 1在公司经营总计划的指导下，根据本 部门的年度工作计划目标要求，制定部 门工作计划 2根据本部门负责的业务特点细分工作 计划，分解各项指标，逐项落实到各个 岗位，监督工作计划的执行,职责与结构,21,工作分析与岗位设计,22,工作分析与岗位设计,职责与结构没有职责描述和划分的组织结构是没有实际意义的每一个部门都应该在公司的结构蓝图上找到自己的位置每一个岗位都应该在部

8、门的结构图中找到自己的位置、思考自己的 存在价值人应该和岗位相对应合适的人放在合适的岗位上企业与员 工之间的双重责任人员稳定的重要基础,23,工作分析的作用,资料来源：Cynthia D. Fisher, Lyle F. Schoenfeldt, and James B. Shaw, Human Resource Management, (Houghton Mifflin Company, 3th edition)第 136 页。,工作分析与岗位设计是人力资源管理的基础,工作分析与岗位设计是人力资源管理的基础,人力资源规划,工作分析,薪酬管理,绩效管理,招聘管理,培训管理,职业发展管理, 人力

9、资源管理的系统特征 模块之间的匹配与协同,24,25,工作分析的程序,资料来源：Cynthia D. Fisher, Lyle F. Schoenfeldt, and James B. Shaw, Human Resource Management, (Houghton Mifflin Company, 3th edition)第 135 页。工作分析目的和内容工作分析方法工作分析过程分析结果评估与更新,26,工作分析的内容,工作分析信息的类型,27,工作分析的内容,工作分析信息的类型（续）,资料来源：Terry L. Leap/Michael D.Crino, Personnel/ Huma

10、n Resource Management, (Macmillan, 1989)第127 页。,28,工作分析的方法,定性的方法, 观察法 面谈法 工作实践法 问卷法 工作日志法 关键事件法,定量的方法, 职位分析问卷法（PAQ） 美国劳动部职位分析程序：DOL方法 功能型工作分析方法：FJA方法,PAQ：the position analysis questionnaireDOL：U.S. Department of Labor (DOL) job analysis procedureFJA：functional job analysis,29,工作分析方法：职位分析问卷方法,1972年由E

11、. J. McCormick提出包括194个的项目187项分析完成工作过程中员工活动的特征7项涉及薪酬问题所有项目被划分为6个部分工作过程中使用的信息来源方面的项目工作中所需要的心理过程（推理、决策、计划和信息处理活 动）工作的“产出”（哪些体力活动和使用哪些机器、工具和设施）工作与其他人的关系完成工作的自然和社会环境其它的工作特征,30,工作分析方法：职位分析问卷方法,6分制的主观评分 使用程度 时间长短 重要性 发生的可能性 对各个工作部门以及部门内部的各个单元的适用性,31,工作分析方法：职位分析问卷方法,32,PORTLAND STATE UNIVERSITY POSITION DES

12、CRIPTION,* * PLEASE READ INSTRUCTIONS BEFORE COMPLETING THIS FORM * *,( ) New ( ) Revised,SECTION 1. POSITION INFORMATIONClass Title:Class No.:Effective Date:Position No.:Working Title:Work Unit:Agency No.:Employee Name:Work Location (City-County):,l. Eligible for Overtime: ( ) Yes,( ) No,k.FLSA:( )

13、 Exempt( ) Non-ExemptSECTION 2. PROGRAM/POSITION INFORMATION,Include,a.Describe the program in which this job exists. Include program purpose, whos affected, size, and scope. relationship to agency mission.,b.Describe the purpose of this position, and how it functions within this program, by complet

14、ing this statement:The purpose of this job/position is to . . .,工作分析方法：职位分析问卷方法,33,SECTION 3. DESCRIPTION OF DUTIESList major duties. Note percentage of time duties are performed. If this is an existing position, mark N for new duties or R for revised duties.% ofTimeN/RDUTIESSECTION 4. WORKING CONDI

15、TIONSDescribe special working conditions, if any, that are a regular part of this job.Include frequency of exposure to these conditions.SECTION 5. GUIDELINESList any established guidelines used to do this job, such as state or federal laws or regulations, policies, manuals or desk procedures.How are

16、 these guidelines used to perform the job?SECTION 6. WORK CONTACTSWith whom outside of co-workers in this work unit must this position regularly come in contact? Who ContactedHowPurposeHow Often?SECTION 7. JOB-RELATED DECISION MAKING,Describe the kinds of decisions likely to be made by this position

17、. Indicate affect of these decisions where possible.,34,SECTION 8. REVIEW OF WORKWho reviews the work of this position? (List classification title and position number.) How? How often? Purpose of the review?SECTION 9. SUPERVISORY DUTIESTO BE COMPLETED ONLY FOR POSITIONS IN MANAGEMENT SERVICEHow many

18、 employees are directly supervised by this position? Through Subordinate Supervisors?Which of the following supervisory/management activities does this job perform?,SECTION 10. ADDITIONAL JOB-RELATED INFORMATIONAny other comments that would add to an understanding of this position:SPECIAL REQUIREMEN

19、TS: List any special mandatory recruiting requirements for this position:BUDGET AUTHORITY: If this position has authority to commit agency operating money, indicate in what area, how much (biennially) and type of funds:SECTION 11. ORGANIZATIONAL CHARTAttach a current organizational chart. See instru

20、ctions for detail to be included on the chart.,Employee Signature,Date,Supervisor Signature,Date,Appointing Authority Signature,Date,35,工作分析方法：美国劳工部职位分析程序：DOL方法,36,工作分析方法：功能型工作分析方法：FJA方法,与DOL方法的相同之处：基于信息、人、事情进行工作分析与DOL方法的不同之处： 考虑四个方面：执行工作任务时需要得到具体指导的程度 执行工作任务时需要运用推理和判断的程度 执行工作任务时需要数学能力的程度 执行工作任务时需求的

21、口头表达及语言能力 确定工作绩效标准和培训需求,37,岗位说明书编写,38,岗位说明书编写,职责描述中注意的事项, 职责模块的完整 体现定位的要求 常规的职责而不是偶然性工作 注意部门之间职责的接口,部门职责：,岗位职责： 注意横向职能之间的分工和协作点 注意纵向职能之间的责任分工：动词的运用 部门职责向岗位的分解：不能有漏项,组织结构,部门定位与职责,部门岗位结构,岗位职责,39,经理,副经理,薪酬绩效主管,招聘培训主管,福利专员,薪酬绩效 专员,招聘培训 专员,横向：职能模块的差异；相近却不同；分工与协作,纵向：管理层 级与控 制；统一职 能内部 分工；责任大 小差异,40,职责描述中注意

22、的事项, 管理流程 分工与效率 控制幅度 现有人员特点 ,岗位人员编制,42,员工与岗位的匹配？因人设岗？,讨论,人力资源管什么？,岗位职责 岗位职责与操作规范 岗位职责与流程 岗位职责与质量认证体系,作业：岗位说明书编写 老师教务 保安, 回顾：对人力资源管理的理解 岗位设计的逻辑与思路 工作分析的方法及应用 资质模型建设的方法及应用,本章主要内容,43,44,定义：什么是资质与资质模型？,资质（competency）杰出岗位任职者普遍具备的、而胜任者普遍缺乏的个人特制。资质模型（competency model）针对某一单位岗位或某一类别岗位的所有资质的组合。,意义：为什么企业要建立资质模

23、型？知识 技能态度 个性/人格内驱力/社会动机,45,意义：为什么企业要建立资质模型？,价值观,自我形象,个性/人格,内驱力/社会动机, 靠真本事吃饭,46, 精明能干, 勇挑重担, 自信，逞能, 不断创新, 不断提高, 助人为乐, 善于调动他人积极性, 理解,尊重, 被大家喜欢, 对他人有影响,王五 科大电脑本科 5年软件工程师,赵六 科大电脑本科 5年软件工程师,知识 技能,验证 资质模型,建立收集分析建立 标准样本数据信息 数据信息 资质模型,确定 绩效标准,47,销售量、利润管理风格客户满意度等,一般经理优秀经理,BEI问卷调查评价中心专题评议组,访谈结果 编码调查问卷 分析,确定资质

24、 项目确定等级描述等级,BEI问卷调查评价中心专题评议组,步骤：资质模型建立的步骤,归纳法 信息收集：BEI行 为事件访谈,演绎法 信息收集：愿景/ 使命/价值观演绎讨论；相关行业 资质模型参考,行为特征列表筛选、编码、分级形成模型雏形,根据客户反馈做调整,48,方法：资质模型建立的方法,资质模型,49,资质词典,来源：专业研究机构，如 Hay，DDI，PDI，Assess主动性INTInitiative 主动性的重点在于采取行动即在没有人要求的情况下 付出超出工作预期和原有层级需要的努力通过这些付 出可以改善并增加效益避免问题的发生或创造出一些 新的机会其他可以代表主动性的名称有 行动果断

25、未来战略导向 把握机会 前瞻,主动性的级别定义,级别AA. -1A. 0A. 1,行为描述 时间层面只会回想过去错失良机 一点也不主动发现问题采取两个或更多的步骤来克服障碍及困难虽然事情进展未必顺利但也不,轻言放弃A. 2A. 3A. 4,只面对目前的机会与问题辨认和应对目前的机会或问题 危机的决策在遇到危机时快速采取行动并做出决策 提前2个月前采取行动通过特别的努力来发现机会或减低潜在问题,提前312个月前采取行动在问题尚未出现的时候采取避免未来危机发生措施并创,A. 5造良机A. 6A. 7A. 89 B-1B. 0B. 1B. 2B. 3B. 4B. 5B. 6,提前12年采取行动避免问

26、题发生及创造良机 提前25年采取行动避免问题发生及创造良机 提前510年采取行动避免问题发生及创造良机 提前10年以上的时间采取行动避免问题发生及创造良机 自我激励自我努力的成果 逃避必要的工作想办法逃避自己的工作 只做一般性必要的工作完成工作 付出额外的心力去完成工作即使没有受到要求 完成超出工作说明书规定的工作 承担远超过要求的新项目的任务表现出对工作的狂热不需任何正式的授权方式承担个人的风险努力完成工作50 加入他人的力量付出额外的努力去从事工作,51,常见的资质模型,来源：专业研究机构， 如 Hay，DDI，PDI， Assess, 市场营销人员 的通用资质模型,52,资质模型建立的方

27、法,BEI（Behavioral-Event-Interview，行为事件访谈法）BEI早是心理学家用以进行心理测评的一种方法。它通过一系列问题如 您当时是怎么想的？、您是怎么对他说的？、您采取了什么措施？ 等，收集被访者在代表性事件中的具体行为和心理活动的详细信息。专家小组(Expert-Panel)这种方法的核心是召集对目标岗位有充分和深入认识的人士，收集他们 对相关岗位核心资质的意见。测评中心(Assessment-Center) 问卷调查(Survey),53,资质模型建立的方法,测评中心（Assessment-Center） 明确的目的与原则 受过专业训练的评估者 一致的评估标准和评

28、估方法 一些有较高效度、信度的团体或个人的测试项目的综 合运用韦氏智力量表16PF人格量表角色扮演无领导小组讨论公文处理特定模拟情景测试（即席就某一课题发表演讲）,54,BEI 基本假设： 在每个岗位上，都有一些人做得比其他人好。绩效好的人 与绩效平平的人采取的工作方式是不同的 高绩效者之所以能采取不同的工作方式，是因为他们具备 一般人所没有的某些特质 通过研究高绩效者，可发现导致高绩效的那些特质,资质模型建立的方法BEI,55,BEI 的特点 关注过去的真实想法和行为 通过了解关键事件，找出导致成功的要素 既访谈高绩效者，也访谈绩效平平者，研究造成两者 差异的原因 关注动机、个性因素，也研究

29、特定的知识、技能,资质模型建立的方法BEI,56,BEI 的要求 目标明确，追求细节 访谈者经过严格的专业培训，一般不少于10个工作日 掌握提问的技巧，能够像“剥洋葱”一样层层深入 大约3个小时的时间收集36个行为时间的完整、详 细信息,资质模型建立的方法BEI,资质模型的应用,讨论：资质模型的用途？,薪酬/福利,57,招聘/选拔,继任计划,资质,培训/发展,绩效管理,晋升/换岗,岗位与人员的匹配,岗位分析,资质评估,确定人员的 资质水平,确定岗位对 资质的需求,58,岗位与人员 相匹配,资质模型的应用,张三的资质测评结果,资质模型的应用,59,举例：员工资质情况评估表,注1）：0分、4分必须

30、说明原因,60,61,测评资质的方法FBEI,BEI 与 FBEIFBEI（Focus-Behavioral-Event-Interview，定向行为事件访谈）FBEI是BEI的一个分支，在操作上与BEI基本相同，区别在于二者的目 的。BEI主要用于研究-比较杰出者与胜任者的资质差异，建立资质模 型。而FBEI是根据已有的资质要求判断被访者是否具有目标资质。,62,FBEI的特点 前提：被访者在过去的所作所为，是对其未来表现的最 佳预测 特点：收集丰富的行为细节来验证目标资质的存在与否 数目：核心目标资质一般为46个 备注：往往与其它评估手段配合使用 验证被访者在最近的某一特定事件中真实的所做

31、、所 说、所想、所感受的细节 让被访者确切地描述他做了什么，而非他认为他做了 什么（ “告诉我你的强项”）,测评资质的方法FBEI,63, 访谈目的 问题举例：“请告诉我一个你如何在组织中发 挥领导作用，带好一班人的事例 / 故事” 概览与结果 几个里程碑（关键点）与具体时限 标题 完整的故事叙述做了什么说了什么想了什么如何感受,测评资质的方法FBEI FBEI的要求,FBEI注意事项: FACTFACT,测评资质的方法FBEI,64,行为,65,行为,行为,行为,感受,背景 想法,感受 背景 想法,结尾,感受 背景 想法,感受 背景 想法,开始,FBEI：潜入水下探究关键事件,测评资质的方法

32、FBEI,66,FBEI 访谈注意事项 该做的,设立场景少说多听引导被访者深入到他当时的、具 体的所做、所说和所想当中去挖掘可编码的信息（资质证据）问题尽量简单、明确，并用“过去 时”的形式发问和蔼、认真地指导被访者，以获 取尽可能多的可被编码的信息（资质证据）, 不该做的让被访者控制访谈过程引导被访者探讨抽象的或带哲 学意义的问题问诱导式的问题让被访者谈论“高尚的”“我们”鼓励被访者讨论价值观念允许被访者讨论假设情景中的 行为,测评资质的方法FBEI,被访者,67,观察员,测评资质的方法FBEI, 你在日常工作中是如何分析、处复杂问题的？请 举一说明 请告诉我一个你说服别人去做他们愿意做的事

33、情 的实评估者,68,“资质模型建设”案例,1. 根据公司新制 定的核心价值观 和公司绩效管理 体系, 确定“优 秀员工”与“一 般员工”的区分 标准及具体名单,69,2. 与人力资源部 拟定项目进展细 则,1. 深度访谈（BEI）2. 召开2个小型研讨 会（”集体BEI”)3. 管理人员专题研讨, 用逻辑演绎的方 法，从李宁公司 使 命、愿景、战 略及核心价值观出 发，推测领导力资 质模型,1.分析访谈研讨信息 确定资质类型和等 级描述2.研究全球相关行业 资质模型作为参考3. 建立资质模型雏形4.开专题会议向领导 层、人力资源部门 解释其意义、用途 和使用 注意事项,1. 根据资质模型对

34、公司*名经理进 行360度问卷调查2. 设计招聘选拔标准3.对资质在业绩管理,中应用提出建议 4.对现在资质差异进行分析并提出培 训改进建议,准备,访谈,模型建立,应用推荐,案例李宁公司资质模型建立, 工作步骤,归纳法 信息收集：BEI行 为事件访谈,演绎法 信息收集：愿景/ 使命/价值观演绎讨论；相关行业 资质模型参考,行为特征列表,筛选、编码、分级形成模型雏形,根据客户反馈做调整,核心 价值 观,70,战略 思考,海纳 百川,推动 执行,追求 卓越,激扬 文化,案例李宁公司资质模型建立, 方法概览,71,李宁公司资质模型,72,案例李宁公司资质模型建立-资质解释举例,不因为日常的工作压力或

35、习惯而放弃对李宁公司战略执行和发展情况的 考虑经常衡量自己的工作对公司战略执行的作用和影响,2.以李宁公司战略及核心价值观为准绳应对各类业务情况,进行业务决策时权衡其对战略执行的作用和影响，评估其与公司价值观 的吻合程度 在战略及价值观要求的引导下挑战原有的业务流程和管理思路,3.创立团队战略目标以引导员工的日常工作,分析公司的组织战略以形成团队战略 通过有效的沟通让员工了解公司战略、团队战略及其与自己工作的关联 引导员工经常对照组织战略评价自己的工作和业绩情况,4.提供战略反馈，以调整或发展公司战略,根据工作实践向管理层反馈公司战略的执行情况 提出战略调整或发展的具体思路 推动相关人员共同探

36、讨并拟定战略调整或发展的方案,战略思考战略导向说明：业务思考的战略性以及思考的复杂程度1.在公司战略的引导下考虑日常工作问题,73,案例李宁公司资质模型建立-资质解释举例,激扬文化崇尚运动说明：推崇运动、了解运动、实践运动的程度1.爱好某项体育运动项目，有一定的运动水平或认识水平在某项运动项目上达到一定的技能水平，得到团队的公认热衷于某个运动项目，对相关体坛动态有相当的了解2.在特定的运动项目上达到一定的专业水准，或对其有所钻研取得过某项运动业余比赛的较好成绩对某项运动的理论和体坛情况有广泛的掌握3.积极实践以体育为核心的生活和工作方式，将体育充分融入生 活与工作经常参加体育活动，并引导家人和同事共同参与借助体育运动的机会发展与他人的人际关系，促进交流,74,Q & A,作业：1 、复习本章内容 写一份直接上级或下级的岗位说明书 阅读参考书上相应的章节2、预习薪酬管理的内容阅读参考书中相应的章节 了解和收集各种报酬的形式 收集薪酬管理工作中的难题？,