1、你知道很多管理理论，为什么却还是做不好管理？ 你深知沟通对于管理至关重要，花费大量的时间和精力跟下属沟通，为什么却总是越谈越崩，不得不草草收场？ 你自认为广开言路，愿意倾听，为什么下属却总是三缄其口？即使提了，也都是些不痛不痒的皮毛话？ 你找下属谈一个让人不爽的话题，为了顾及他的感受，想给他留面子，你婉转心思、拐弯抹角，为什么他却好像故意听不懂你话中有话，把你气得几近内伤？ 你从管理教材上学到“表扬下属要公开，批评却要私下里”，为什么实践中却发现，一对一的批评到头来变成他推诿抱怨的诉苦会？ 你注重 团队建设，费尽心思打造凝聚力，书上的方法试了遍，为什么团队还是一盘散沙，下属老是踢皮球，没有担当
2、，没有责任感？ 你自认为对员工关怀备至，努力维持和所有人的良好关系，为什么还是有那么多员工提出了离职？ 不论管理者们如何呕心沥血、费尽心机，在企业管理中，却越来越频繁地有一种“赶着一头倔驴，拉着一辆满载的货车，你要它往东，它却偏往西”的费力感，一种“重拳打在棉花上，有劲使不上”的无力感，一种“明明感觉自己瞄的很准，却把把脱靶”的挫败感，一种“手握九阴真经，实战中却连个路人甲也打不过”的困惑感，一种“我为企业操碎 了心，别人却优哉游哉置身事外”的愤怒感，一种“真想撂挑子不干了”的绝望感。 其实原因非常简单，因为你还不知道阿吉里斯，不了解组织防卫理论，不懂得组织如何学习。 有一位管理学大师，他认为
3、绝大多数管理建议并未直接针对问题，很多给出建议者在行动中表现得好像问题根本不存在；或者即使承认存在问题，但给出的解决建议所起的作用却是南辕北辙；又或者给出的建议太抽象，很难运用到实际中，但从表面上却看不出来。这位管理学大师，就是克里斯阿吉里斯（ Chris Argyris）。 在中国的管理学教科书中，被誉为“当代管理理 论大师”的阿吉里斯可能不是最出名的。但是，如果想要了解管理思想的前沿，他一定不能被忽略。在众多的管理学大师中，他著作等身、得奖无数，还有数不完的荣誉头衔。作为哈佛大学教育学院和商学院的教授，他有 30多部著作， 300 多篇论文。你肯定知道彼得圣吉和“学习型组织”，但你可能不知
4、道，阿吉里斯才是“组织学习”理论的奠基者。而他提出的“组织防卫理论”，正是能够开启许多管理迷思思之门的金钥匙。 作为一位管理学大师，阿吉里斯的理论体系完备而严谨，但也因其思想的深邃、理论的深奥而显得比较艰涩。为便于理解，我们用简单的例子来 描述。 在组织中，通常会有这样的链条： 这是一个完美的链条，也是一个理性的链条。如果组织中的问题，都能这样理性而完美地解决，那么组织管理就变得非常简单。 比如：出现问题（士气不高） 查找原因（沟通不足） 改变做法（加强沟通） 不会再犯（士气提高） 然而，问题就是，这个链条上的每个环节，因为掺杂了个体的人性（如：动机、情绪、人格）和组织的个性 /模式（如：价值
5、观、文化、组织结构），变得异常微妙而复杂。 1.出现问题 查找原因：组织防卫的双重叠嶂阻碍归因 任何一件事情发生，都有多种原因可以归 咎，内部的还是外部的，暂时的还是长期的，可控的还是不可控的，你的、我的还是他的。如何归因，就涉及到归责和追责。对事不对人，是管理倡导的一种理想状态，现实中很难做到如此理性。即使上级以为自己能做到，下属也会心存后怕（比如相信“即使领导表面不说，心里也会给我记一笔黑账”。） 如果一个人想要在一个组织中长期生存和发展，对于任何消极事件（比如：客户不满、项目失败、绩效未完成），涉及到分析原因，个体最害怕哪种呢？首先害怕道德归因，其次害怕能力归因。也就是说，担心会被组织认
6、定自己能力不行。 所以， 归因往往会演 变成一场博弈 ：推卸责任和逃避责任、施加控制和逃避控制、获得功劳和防止别人获得功劳。在这样的博弈中，欺骗、抢先指责、设置障碍、放烟雾弹、伪装等策略“粉墨登场”。同时，这些博弈又要做得表面上“冠冕堂皇”，所以还会有对这些策略的伪装，常常会阻碍探询者对事件原因的调查、对失败事件的归因。 这种博弈背后的“操纵者”就是组织防卫。组织防卫是个体在面对困难或威胁时所产生的一种自我保护反应。它一旦出现，就会阻断对困难或威胁的深层探究，使得参与者无法发现困难或者威胁产生的根本原因。 除了“害怕失败被归因于能力”，更 复杂的一种是，当事人自我概念完美，自我感觉良好，拒绝检
7、验，抗拒真相，如同入戏太深，自己都被自己的感动了，以为那就是真的。他不是为了骗你、为了推卸责任而那样说的，而是他心里真的就那样认为了。 一种是为了逃避责任（“你不能认为我有错”），另一种是自己真的那样认为（“我对你错”），两种都是防御，目的就是“让你找不到”。于是，管理问题的真实原因总是找不到，或者被掩盖。 在实际管理中，第一种“逃避责任”，更多发生在下级对上级的防御；第二种“我对你错”，除了在下级身上，还会发生在管理者身上。比如，对于一个失败的项目 ，下级为了逃避责任、逃避能力的负面评价，会归咎于他人、归咎于客观原因、归咎于上级给的支持不够。而笃信“我对你错”的上级，则觉得下属很难缠。 所以
8、，对管理者来说，当你开始归咎于人，就要警惕组织防卫的发生。 2. 查找原因 改变做法：自我价值的深度催眠阻碍行动 找到原因了，你以为就能对症下药马上改好吗？未必。就像医生给病人看病，找到了病因，给他开了药，但是病人自己没有认识到问题，觉得我没病，所以他回去后并不吃药，但是为了应付你检查，他把药片含在舌头下，等你走了再吐出来，还被害妄想认为你在迫害他（参考电影禁 闭岛）。最后医生也没自信了，是不是自己诊断错了，开错药了，要不怎么治疗那么久都没好呢？于是又开始新一轮的检查。如此进入恶性循环中。 管理中也是一样，本该理所当然的“原因 做法”的递进，究竟被什么给阻断了？ 一种是防御引起的动机缺乏。人要
9、想“吃一堑长一智”，必须接受自己“错了”这一事实，必须承认自身在相关方面具有局限性，并且愿意改变自我，从而不再“重蹈覆辙”。管理变革、创新、新制度，不论是管理者自己做的，还是请外部咨询顾问做的，都可能让下属根本没有“遵医嘱吃药”，因为下属认为，问题和责任根本不在我，凭 什么“领导生病我们吃药”？ 例如，如果管理者王亮“得知”老板对其工作不满意，因此感到“自我价值”受到了威胁。在这种情况下，他会自我防卫说老板“有意为难他”或者“老板眼光有问题”，这使他不得不进一步寻找“理由”或“证明”为自己辩解。久而久之，王亮就开始为自己层层设防。这对于了解问题原因并且从根本上解决问题毫无帮助，就像鸵鸟把头埋进
10、沙子里，只能让它眼不见为净，却并不能减少外来攻击的危险性。 另一种情况更加复杂，即使当事人接受了“错在我”的归因，并且也有想要改变的动机，但是他去实际做的时候，仍然会效果不好。这种原因，阿吉里斯用两个很重要的概念 “信奉理论”（ espoused theory）和“实用理论”（ theory-in-use）的脱离来解释。 “信奉理论”，指用来为特定行动模式辩解或辩护的行动理论，可以理解为“嘴上说的、心里想的”；“实用理论”，是指行动中实际表现出来的理论，可以理解为或“实际做的”。个体的信奉理论常常与他们的实用理论背道而驰，即“做的”跟“想的说的”不一致。 一个人可能会认为 自己在按照某种“原则
11、”或“规则”行动，但他表现出的实际行为却可能与之不一致，尽管他自己可能并未意识到。 比如，某人可能心里很认同要倾听下属的意见，但他实际上却不是这样做的。这种对自己的所作所为不自知，是一种更复杂的组织防卫，甚至他还以为他是为了对方好。 为了揭示这种“做的”和“说的想的”不一致，阿吉里斯创造性地用了一种称为“左手栏”的方法，将一张纸划分为左右两栏，右边写下实际的说法、做法，左边写下内心真实的、但是没有说出口的想法。结果发现，很多管理者在进行管理沟通时，内心有很多负面的、消极的判断， 这些判断不会说出口，没有机会进行质询和检验。例如， “他对问题根本就不了解” “他在故意装傻，他非常明白我在说什么。
12、” “我真的在努力跟他沟通，但我开始感到根本就没法继续下去。” “左手栏”的这些想法和感受充分体现了组织防卫的特点： 在措辞上，既不想让别人不高兴，在目的上，又希望能说服他们改变主意。但是，这样充满防卫的对话，不仅没能达到目的，往往还会适得其反，不仅让对方感到不快，而且还促使对方更加坚持己见。 以沟通为例，单纯强调要倾听、要坦诚、要开诚布公，这种“要怎样做”“应该怎样做”的建议是不 能解决实际问题的。面对对方，是否把自己“私底下”的想法直言不讳地说出来？如何说？会不会场面很尴尬？会不会起冲突？得罪了领导后果会不会很严重？ 很多管理者认为，对于令人不快、尴尬的话题，绕弯子、卖关子、留面子，不要捅破窗户纸，要用各种迂回“技巧”，希望能够曲径通幽，
