1、第四章 工作岗位分析方法与工具,本章主要内容,第一节 工作要素法（JEM）第二节 职务分析问卷（PAQ）第三节 临界特质分析系统（TTAS）第四节 职能工作分析方法（FJA）第五节 任务清单分析系统（TIA）第六节 工作岗位分析的新发展,第一节工作要素法（JEM）,本节学习要点了解JEM概述掌握JEM操作过程与关键控制点掌握JEM的应用,JEM概述,JEM的背景知识 JEM的主要内容,JEM的背景知识,JEM（Job Element Method）开放式人员导向的工作分析方法由美国人事管理事务处的E.S普里默夫（Primoff）开发由主题专家组（Subject-Matter, SEMs）对工作
2、的要素进行分析。工作要素包括知识、技术、能力、愿望、兴趣和个性等。,JEM的背景知识,JEM要素的常规分类知识如：专业知识的掌握程度、外语水平、知识面的宽窄；技能如：计算机运用能力、驾驶技术、叉车操作技术；能力如：口头表达能力、判断能力、管理能力等；工作习惯如：对工作的热爱程度、承担超负荷工作的意愿、工作时间不规律；个性特点自信、主动性、独立性、外向、内向等；注：只对工作完成有重要影响的要素才纳入考虑。,JEM的主要内容,收集工作要素并进行整理分类 一级要素（维度）、二级要素（子维度）分析工作要素的特征 是任职者必须具备的？-任职资格 能够区分出优秀员工？-人员选拔 是差员工缺乏的和优秀员工具
3、备的？-培训开发。,JEM的主要步骤,收集工作要素,整理工作要素,评价工作要素,按需确定工作要素,JEM的要素收集,主题专家组成员头脑风暴法,要素收集,德尔菲法,工作要素的整理,基本相同的进行整合内涵相近的放在一个类别中（二级维度）在小类别中形成更高的类别（一级维度）形成工作类属清单,工作要素的整理,工作要素清单 专业知识、专业技术、应对困难和挫折的能力、记忆能力、变化适应能力、孤独派遣能力、平抑不满能力、主动性、勇气、激励、组织能力、理论转化能力、抽象能力、判断能力、体力、判断能力、逻辑思维能力、成就动机、职业道德、工作不规律、心理控制能力,工作要素的整理,工作要素类属清单,工作要素的评估,
4、评估小组：主题专家组（6人左右）培训评估小组评估的方面 1、评估最低要求 2、评估优秀员工的要求 3、评估问题或麻烦出现的可能性 4、评估实际可行性,评估最低要求,该项要素对勉强可接受的员工而言： 都具备 一些具备 几乎无人具备 e.g. 职位：薪酬主管 要素一：薪酬设计与调研知识 要素二：人力资源管理总体规划能力,评估优秀员工的要求,该项要素对挑选优秀的员工而言： 非常重要 有价值 没有区分性 e.g. 职位：公司门卫 要素一：服饰整洁 要素二：能记住重要领导,评估问题或麻烦出现的可能性,该项要素如果不被考虑： 带来很大的麻烦 带来一些麻烦 无影响 e.g. 职位：大学科研型教师 要素一：教
5、学能力 要素二：科研能力,评估实际可行性,实际中，如果提出该项要求，我们可以： 填充所有职位 填充一些职位 无法填充 e.g. 职位：国内二流大学科研型教师 要素一：发表ssci论文的能力 要素二：发表CSSCI论文的能力,工作要素评估指标,指标与计分 评估最低要求（B，Barely accepted） 评估优秀员工的要求(S，Superior workers) 评估问题或麻烦出现的可能性(T，Trouble likely) 评估实际可行性(P，Practical to expect in the applicants) =2分，=1分，=0分 主题专家组计分：实际的总分/可能的最大得分x10
6、0,指标的组合,指标与计分 评估最低要求（B）；评估优秀员工的要求(S) 评估问题或麻烦出现的可能性(T)；评估实际可行性(P) 组合成的新指标： S-B-P: 优秀员工与非优秀员工的区分价值 IT=SP+T 一般能力要求的区分价值 TV=IT+S-B-P 总体的区分价值,指标的组合,指标与计分 IT=SP+T 一般能力要求的区分 主题专家组计分：实际的总分/可能的最大得分x100 TV=IT+S-B-P 总体区分价值 主题专家组计分：实际的总分，按所有要素进行排序，以最高分取150分，其他按照比例折算。 e.g. 原始分：120 80 60 折算分：150 100 75,指标的组合,指标与计
7、分 评估最低要求（B）；评估优秀员工的要求(S) 评估问题或麻烦出现的可能性(T)；评估实际可行性(P) 组合成的新指标： TR=S-T+SP-B 培训要素 P是P的反面:P=2,P=0;P=1,P=1;P=0,P=2,指标的计分表,按需确定工作要素,对工作维度进行重新分类一级维度：要求TV=100(E)二级维度：要求IT=50(S) 或者(RS) B=75,P=75,T=50(SC); (S),评估最低要求（B）评估优秀员工的要求(S)评估问题或麻烦出现的可能性(T)评估实际可行性(P),按需确定工作要素,对工作维度进行重新分类.最低要求要素： SC 或（RS) B=75,P=75,T=50
8、(SC); (S),评估最低要求（B）评估优秀员工的要求(S)评估问题或麻烦出现的可能性(T)评估实际可行性(P),按需确定工作要素,选拔性最低要求要素： RS B=75,P=75,T=50(SC); (S) IT=50(S),评估最低要求（B）评估优秀员工的要求(S)评估问题或麻烦出现的可能性(T)评估实际可行性(P),按需确定工作要素,培训要素： TS TR=75 TR=S+T+SP-B,评估最低要求（B）评估优秀员工的要求(S)评估问题或麻烦出现的可能性(T)评估实际可行性(P),JEM的应用,职位：北京市政府办公厅的司机 第一步：头脑风暴法收集工作要素； 第二步：小组陈述要素清单； 第
9、三步：各小组汇总； 第四步：形成工作要素清单； 第五步：形成工作要素类属清单；,JEM的应用,职位：北京市政府办公厅的司机第六步：按如下进行评价 该项要素对勉强可接受的司机而言： 都具备 一些具备 几乎无人具备 =2分，=1分，=0分,JEM的应用,职位：北京市政府办公厅的司机第七步：按如下进行评价 该项要素对挑选优秀的司机而言： 非常重要 有价值 没有区分性 =2分，=1分，=0分,JEM的应用,职位：北京市政府办公厅的司机第八步：按如下进行评价 该项司机的要素如果不被考虑： 带来很大的麻烦 带来一些麻烦 无影响 =2分，=1分，=0分,JEM的应用,职位：北京市政府办公厅的司机第九步：按如
10、下进行评价 实际中，如果提出该项要求，我们可以： 填充所有司机职位 填充一些司机职位 无法填充司机职位 =2分，=1分，=0分,JEM的应用,职位：北京市政府办公厅的司机第十步：各小组汇总分数第十一步：计算B值第十二步：计算S值第十三步：计算T值第十四步：计算P值第十五步：计算IT值第十六步：计算TV值,JEM的应用,职位：北京市政府办公厅的司机第十七步：确定新的工作分析维度第十八步：确定新的工作分析子维度第十九步：确定最低要素要求第二十步：确定选拔性的最低要素要求第二十一步：确定培训要素,JEM的应用,招聘广告一：湖南常德市政府办公室拟公开招聘小车驾驶员3名。一、基本条件1、男性，高中(中专
11、)以上文化程度，年龄30周岁以下(1977年5月1日以后出生)，身高 1.65-1.75米；2、具有A、B驾驶证，5年以上实际驾龄，无交通安全事故纪录；3、身体健康(参照国家公务员体检标准)。 二、选拔程序资格审查合格的应聘人员参加由市政府办组织的考试。考试分为专业考试和面试。专业考试内容为驾驶员专业基本理论知识、交通法规知识和操作常识。专业考试委托有资质的专业机构组织。理论考试为闭卷。专业考试前6名进入面试。专业考试和面试成绩前5名列为考察对象。根据考试和考察情况由办党组确定拟聘用人选。,JEM的应用,招聘广告二：北京市某政府机关为局领导招聘司机一名要求： 男，北京户口，年龄30岁以下，驾驶
12、技术熟练，熟悉北京路况，两年以上驾龄，为人忠厚，纪律性强，身高172以上，高中以上学历，党团员优先考虑。 待遇1000元左右，上三险，8：30-5：00正常上下班不加班，按法定节假日休息，单位管早中两餐，标准16元/天。每年一次外出集体休假。,小结,JEM的优缺点优点1、开放程度高，适应性强；2、标准化程度高；3、对人员选拔与培训的应用效果好缺点1、对主题专家组的依赖性高，有很大程度的主观性，初始要素太多。2、评分过程复杂，需要强有力的控制,第二节 职务分析问卷（PAQ）,本节学习要点：了解PAQ概述掌握PAQ操作过程与关键控制点掌握PAQ的应用,PAQ概述,PAQ的目的 PAQ的内容与方法,
13、PAQ概述,PAQ的目的 PAQ (Position Analysis Questionnaire)：为分析一系列广泛的职位而开发的工作分析系统两个主要的目的：（1）开发一种一般性的、可量化的方法，用以准确确定工作的任职资格（替代传统的测试程序）；（2）开发一种量化的方法，用来估计每个工作的价值，进而为制定薪酬提供依据（以补充传统的、以主观判断为主的工作评价方法）。,PAQ概述,PAQ的诞生 PAQ (Position Analysis Questionnaire) 诞生于20世纪70年代 Dr. Edward McCormick. S-O-R,PAQ概述,PAQ的内容与方法 传统的行为模式图
14、解,信息输入（S）,信息处理与决策（O）,动作与反应（R）,PAQ概述,PAQ的内容与方法分析六个方面的信息。 共有194要素信息来源； 35 智力过程（心理过程）； 14工作产出； 49 人际关系； 36工作背景（工作环境）； 19其他职位特征 。 41,PAQ概述,PAQ的内容与方法信息来源：工人从哪儿以及如何获得执行工作所需的信息。 工作信息来源； 感觉和知觉活动； 推测过程。 如“数据材料的使用”,PAQ概述,PAQ的内容与方法智力过程（心理过程）：执行工作所涉及的推理、决策、计划和信息处理活动。 决策、推理、计划、安排； 信息加工活动； 运用已获得的信息。 如“解决问题的推理难度”,
15、PAQ概述,PAQ的内容与方法工作产出：工人执行工作所使用的身体活动、工具及方法。 工作和设备的运用； 手工活动； 全身活动；运用体力的水平；身体定位/姿势操作/协调活动。 如“设备的控制”,PAQ概述,PAQ的内容与方法人际关系：执行工作时所要求与他人之间的关系。 交流； 各种人际关系； 个人接触的数量；个人接触的类型；监督与协调。 如“指导他人或与公众、顾客接触”,PAQ概述,PAQ的内容与方法工作背景（工作环境）：执行工作的物理和社会背景。 物理工作条件； 工作危险； 个人和社会因素。如“是否在高温或与内部他人冲突的环境下工作”,PAQ概述,其他职位特征：除了那些已经提到的与工作相关的活
16、动、条件和特征。 着装； 资格许可； 工作时间表；工作要求；责任；工作结构；职务的关键性；工资/收入。 如“着装的规范性”,PAQ概述,PAQ的内容与方法如何判断每个要素项目？（六个计分标准）信息使用度(U)耗费时间(T)对工作的重要性(I)发生的可能性(P)适用性(A)特殊计分(S)。,PAQ概述,PAQ的内容与方法信息使用度(U) 工人使用该项目的程度； 1=极少，2=偶尔；3=一般，4=相当多，5=非常多。耗费时间(T) 做事情所需花费的时间比例,PAQ概述,PAQ的内容与方法对工作的重要性（I） 问题所细分出来的活动对执行工作的重要性 N(0)=不适用 1=很小，2=低；3=一般，4=
17、高，5=非常高。发生的可能性(P) 工作中身体遭受伤害的可能性,PAQ概述,PAQ的内容与方法适用性（A） 某个项目是否可应用于该职位 特殊计分(S) PAQ中特别项目的专用等级量表,PAQ概述,PAQ的内容与方法 性能平均为0.79，总的信度为0.80，可靠性较高； 对薪酬预测效度比较高； 要求大学文化的阅读水平。,PAQ的操作过程与关键控制点,明确工作分析的目的 赢得组织的支持 确定信息收集范围与方式 培训PAQ分析人员 与员工沟通整个项目收集信息并编码 分析工作分析结果,PAQ的操作过程与关键控制点,明确工作分析的目的1、任职资格2、工作评估3、薪酬划分,PAQ的操作过程与关键控制点,赢
18、得组织的支持 1、明确组织的环境与文化。如对接触任职人员程度的影响。2、推进方式。由上而下或由下而上。是否需要预测试？3、制定具体方案供管理人员审阅并获得他们的支持。4、与任职人员进行良好沟通，澄清工作分析的对象“该项工作的抽象人”，而不是特定的现有任职人员，不是对现有任职人员进行绩效考核或者能力评估。,PAQ的操作过程与关键控制点,确定信息收集范围与方式问题： （1）谁来收集信息？ （2）谁来提供信息？收集信息者： （1）专业工作分析人员；信息提供者 （2）任职人员； （3）任职人员的直接领导。,PAQ的操作过程与关键控制点,确定信息收集范围与方式对信息提供者的要求： （1）要求了解工作。在
19、目前的工作岗位上任职至少6个月； （2）要基本称职； （3）有较好的表达能力，能清楚描述工作内容。 最好确定上述原则后由主管挑选代表性的任职人员,PAQ的操作过程与关键控制点,与员工沟通整个项目1、工作分析的目的；2、流程步骤；2、时间进度；3、注意事项，等等。,PAQ的操作过程与关键控制点,收集信息并编码1、由于PAQ问卷比较晦涩，通常要结合访谈或者观察法。2、对收集的信息进行整理归类。,PAQ的操作过程与关键控制点,分析工作分析结果根据得分情况，进行有针对性的结果运用，如任职资格确定、工作评价、工作分类等。,PAQ的操作过程与关键控制点,对关键控制点的总结1、要让所有参与人员认识到必须从完
20、成一项工作所需要的“行为”角度出发收集信息，是对工作抽象的任职人员进行分析，而不是对特定的现有任职人员的工作表现或能力进行评价。2、根据组织和职位特点，在工作分析进行前，制定一份与PAQ问卷内容结构相对应的访谈大纲。3、还应根据情况要求，辅以其他的信息收集方法。如观察法。观察工作活动以及工作环境。,PAQ的应用,在确定任职资格中的应用在工作评价中的应用,PAQ的应用,在确定任职资格中的应用1、任职资格确立。如高级运输和收报员。分类：信息来源工作信息来源可见来源：未被改变的材料。,PAQ的应用,在确定任职资格中的应用2、工作评价 （1）利用PAQ问卷进行大规模样本调查； （2）对子维度进行均值处
21、理； （3）以维度均值为自变量，以薪酬为因变量进行回归分析，按照回归系数的相对大小，确定每个维度在评价计分系统中的权重； （4）对目标职位进行评价，计算出职位价值。,PAQ的应用,在确定任职资格中的应用,小结,优势1、为广泛收集职位信息提供了一种标准化的量化工具；2、信效度较好，具有很高的可靠性；3、操作性强；4、时间、财务花费少。 劣势1、阅读困难，需要大学生水平（Wayne Cascio)2、项目繁多，面向一般性职位，不能精确区分不同的工作。如警员与家庭主妇。3、不涉及具体任务，不能进行工作描述。4、对高级管理人员的有效性不足。,第三节 临界特质分析系统（TTAS）,掌握TTAS的含义掌握
22、TTAS的分类掌握TTAS的实施步骤（重点）,本节学习要点：,一、临界特质分析系统（TTAS）简介,TTAS：是完全以个人特质为导向的工作分析系统。它可以提供标准化的信息以辨别人们为基本完成和高效完成某类工作分别至少需要具备哪些品质、特征，TTAS称这些品质和特征为临界特征(Threshold Traits) 。,特质,智力特质,学识特质,动机特质,身体特质,社交特质,1.五大特质,TTAS特质表,1.力量2.耐力,工作职能,特质因素,身体特质,体力,身体活动性,3.敏捷性,4.视力5.听力,感官,TTAS特质表,6.感觉、知觉7.注意力8.记忆力,工作职能,特质因素,智力特质,感知能力,信息
23、处理的能力,9.理解力10.解决问题的能力11.创造性,TTAS特质表,12.计算能力,工作职能,特质因素,学识特质,数学能力,交流,13.口头表达能力14.书面表达能力,行动力,15.计划性16.决策能力,信息技能的应用,17.专业知识18.专业技能,TTAS特质表,19.适应变化的能力20.适应重复21.应对压力的能力22. 孤独的适应力23. 恶劣环境的适应能力24. 危险的适应能力,工作职能,特质因素,动机特质,适应能力,控制能力,25.独立性26.毅力27.主动性28.诚实29.激情,TTAS特质表,30.仪表31.忍耐力32.影响力33.合作力,工作职能,特质因素,社交特质,人际交
24、往,能力特质身体特质智力特质学识特质发展性能力熟练能力：分为一般性技能和特殊性技能,态度特质动机特质社交特质,2.特质分类,3.特质评价：三类评价维度,1.等级：等级描述的是特定特质的复杂度要求或者强度要求。,2. 实用性：指对某工作而言，要任职者达到该工作需要的等级是否具备可行性,3. 权重：权重表示的是与目标工作相关的特质对达到一般或优秀工作绩效的影响程度。,等级维度量表,工作任务需要解决一些细小的问题，提出简单的解决办法,等级,等级描述,0,需要解决包含有限已知因素的问题,1,需要解决一些包含许多已知因素的问题,3,需要解决一些复杂，抽象的包含很多未知因素的问题,2,实用性维度量表,预计
25、低于1%的比例的求职者能达到该特质等级,等级,等级描述,0,预计1%-10%的比例的求职者能达到该特质等级,1,预计高于10%的比例的求职者能达到该特质等级,2,实用=2 基本不实用=1 不实用=0,权重维度重要性量表,该特质对于完成本工作的职能不重要。,等级描述,0,1,该特质对于完成本工作的职能很重要。,等级,权重维度独特性量表,对该特质的要求仅达到0级，并未达到1、2或3等级。,等级描述,0,1,对该特质的要求达到1、2或3等级。,等级,独特性表示的是该工作的可雇用群体中，有多大比重的人具有这种特质。,权重值的计算,相关性X=独特性重要性权重值=Xi/X权重值表示某特质对工作绩效的影响程
26、度。,TTAS注重对关键工作的选择。关键工作是指那些绝大多数初学者或者较低层次的员工都希望在一段时间内也可以达到的工作岗位。TTAS采用职业矩阵的方法挑选关键。职业矩阵通过两类维度进行分类：工作族和工作复杂程度和责任大小,二、TTAS的实施步骤,通常包括一名主持人以及至少5名的分析人员主持人的职责包括主持整个分析过程，负责监测分析人员评定的准确性、一致性和不同分析人员之间的一致性。,提供书面材料，包括：每种特质的定义与等级界定、 TTA卡）组织实际分析某项熟悉的，与正式分析无关的工作,2.培训分析团队成员,1.选择分析团队成员,TTA的实施步骤,通过评定每个特质的重要性和独特性，评定它们与工作
27、的相关性。确定达到可接受的绩效和优秀的绩效水平需要达到各相关特质的等级,主持人对数据统计分析得到最终结果：任职者应具备的特质每种特质的等级每种特质的权重,4.整理总结TTA卡,3.完成TTA卡,TTA的实施步骤,三、TTAS的应用,1.人力资源规划通过职业矩阵对现有工作岗位分类和梳理。,TTAS的应用,2.人员甄选：TTAS的分析结果经常应用在招聘甄选，人员晋升和管理人员评价中心的测评,3.人员培训：TTAS还被应用于评估培训需求、设计培训课程和评价培训效果。,实用性不强，TTAS的引进和实施需要大量的人力和财力。过于精确过于复杂,优点,缺点,TTAS,TTAS可广泛运用于各种类型的企业也可以
28、用来分析各种类型的职位为企业带来了一定的效益,四、小结,第四节 职能工作分析方法（FJA）,熟悉FJA概述掌握FJA的要点灵活应用FJA,本节学习要点：,问题,背景：云南铜业股份有限公司是一家矿业上市公司，为了规范公司管理，建立科学合理的人力资源管理制度，公司总裁要求人力资源部门对每个岗位的任务职责进行详细分析，以确定业绩标准和培训内容等。如果你是本次任务的负责人，你会采取什么方法呢？,需要思考的问题,1、绩效的指标与标准 依据：任务结果的要求 问题：如何分析任务？视角？2、培训的内容 依据：特定技能要求（工作的方法如何？） 通用技能要求（有机联系事、人、数据的能力？） 适应性技能要求（被指导
29、的情况？ ）,职能工作分析方法（FJA）概述,工作导向的分析方法起源于美国培训与职业服务中心的职业分类系统以工作者应发挥的职能为核心，对工作的每项任务要求进行详细分析（95%以上）,职能工作分析方法（FJA）的要点,区分任务要求和任务方法 任务要求：工作者要完成什么 任务方法：通过何种行为来完成目标,结果/要求,行为/方法,职能工作分析方法（FJA）的要点,要区分任务要求和任务方法 结果/要求：销售部门经理的“开发目标客户”任务 行为/方法：（1）调查客户需求与购买力；（2）确定 目标客户；（3）向目标客户推销公司产 品；（4）建立客户关系。 任务描述：获取并分析客户需求和购买力情况数据，确定
30、目标目标客户群，向其推销公司产品，建立客户关系，以开发公司目标客户。,职能工作分析方法（FJA）的要点,工作者完成任务要求的行为要进一步从物、数据和人三个方面进行衡量。,与物的关系,工作者,与人的关系,与数据的关系,工作职能水平工作职能取向,职能工作分析方法（FJA）的要点,要从工作者与人、事、数据的关系中，确定通用技能要从任务要求中确定绩效指标与标准，从任务方法（行为）中确定特定技能要明确工作者被指导的程度，以确定适应性技能,绩效标准,绩效指标,通用性能力培训,适应性技能培训,特定技能培训,培训内容,绩效考核,职能等级,数据职能 1 比较 判断与现有数据相同与否； 2 抄写 按照要求使用各种
31、操作工具来抄写编录； 3 A 计划 进行数学运算以及有关的预订、筹划工作； B 编辑 遵照某一个方案系统去收集、比较和划分数据，在此过程中有一定的决定权； “打印”、“收集客户信息”、“问卷数据统计”,职能等级,数据职能 4 分析 按照特定要求，检查和评价相关数据，决定影响与后果，选择替代方案。 5 A 创新 在整体运行理论原则范围内，在保证有机联系的条件下修改、选择、调整现有的设计、程序或方法，以满足特殊要求。 B 协调 在适当的目标和要求下，在资料分析的基础上决定时间、场所和一个过程的操作顺序、系统或组织，并且修改目标、政策（限制条件）或程序，包括监督决策和事件报告。,职能等级,数据职能
32、6 综合 基于知觉、感觉和意见，从新的角度出发，改变原有的部分，以产生解决问题的新方法，来开发操作系统。或脱离现存的理论模式，从美学角度提出解决问题的办法或方案。,职能工作分析方法（FJA）概述,人员职能等级1 A 指令协作 注意管理者对工作的分配、指令或命令；除非需要指令明确化，一般不必与被管理者做直接的反应或交谈。 B 服务 注意人的要求与需要，或注意人们明显表示出的或暗示出的希望。2 信息转换 通过讲述、谈论和示意，使人们得到信息，在既定的程序范围内明确做出任务分配明细表。,职能工作分析方法（FJA）概述,人员职能等级3 A 教导 关心个人、鼓励个人 B 劝导 用交谈或示范形式引导别人
33、C 转向 通过逗趣等使听众分心和缓减气氛4 A 咨询 提供信息咨询 B 指导 给他人讲解 C处理 处理问题和提供激励帮助,职能工作分析方法（FJA）概述,人员职能等级5 管理 解释工作程序、赋予职责、评价和帮助提高工作绩效等6 谈判 商讨、讨论和作出决定7 顾问 利用专业技能进行交谈、劝导、协商以及指导等,职能工作分析方法（FJA）,事物职能等级1 A 处理 工作对象、材料和工具在数量上很少，而工人又经常使用；精确度要求一般比较低。 B 进给或移走 为自动的或需要人工控制和操作的机器设备安插、扔掉、倒掉或移走物料，具有精度的要求。 2 A 照管 帮助他人照管机器设备等。 B 操纵 当有一定数量
34、的加工对象、工具及控制点需要处理时，加工、挖、运送、安排或者放置物体或材料，具有比较精确的要求。,职能工作分析方法（FJA）,事物职能等级3 A 操作-控制 开动、控制和调节用来设计产品结构和处理有关资料、人员和事务的机器设备。如打字员操作电脑。 B 运转-控制 操作过程被检视和引导，需要持续观察和作出反映。4 A 精确工作 按标准程序加工、移动、引导和放置工作对象或材料。如车床手动切削物料。 B 装配 插入工具、选择工装、固定件和附件；修理及其或按工作设计和蓝本说明使机器恢复功能；精度要求很高。,职能工作分析方法（FJA）,工作者指导等级1 投入、产出、工具和设备以及工作的程序都是指定的。2
35、 投入、产出、工具和设备以及工作的程序都是指定的，但工作者有选择工作程序和方法的少许自由。3 投入和产出是指定的，工作者在运用工作程序和控制工作时间有相当的自由，包括选择工具和设备，完成产品的时间是给定的但可以上下浮动几个小时。,职能工作分析方法（FJA）,工作者指导等级7 工作投入、产出、工具和设备如何确定有疑问。工作者需要各种调查来进行分析。8 工作投入、产出、工具和设备变化多样，需要听取下属关于处理这些问题的方法的报告和介绍，需要协调各种组织和技术信息，从而作出决策。,职能工作分析方法（FJA）,能力等级理解能力等级（1）高度标准化情景下的普通理解能力（2）有特定变量下详细但不复杂的普通
36、理解能力（3）具体或特定变量下执行命令的普通理解能力（4）需要了解相互联系的程序构成的系统（5）了解某个研究领域和能立即解决实际问题（6）了解某个最为抽象的研究领域。,职能工作分析方法（FJA）,数学能力等级（1）简单的加减乘除（2）会加减乘除，会读刻度，会使用电动仪器进行测量（3）会进行分数、微积分和百分数的运算（4）在标准的应用程序中，进行代数、算术和集合运算（5）了解高等数学和统计技术,职能工作分析方法（FJA）,语言开发能力等级（1）不能听写，但能遵从一些简单的口同指令（2）可以阅读简短的句子和简单的词汇（3）能理解某个技术领域的口头表达的专业术语（4）能起草日常的商务信函（5）能为生
37、产线的各道工序编写指导手册（6）能为科技期刊或者高级文学期刊发表报告、编辑文章,职能工作分析方法（FJA）的程序,回顾现有的工作信息安排同SMEs的小组会谈分发欢迎信确定FJA任务描述的方向列出工作产出表列出任务产生绩效标准与能力要求编辑任务库,职能工作分析方法（FJA）应用举例,文秘的“打印/誉写信件” 任务：打印/誉写标准格式的信件，信息来源于记录所提供的特定信息，依据形成信件的标准程序操作，但为了文字的清楚和通顺可以调整标准格式，目的是准备待寄的信件。,职能工作分析方法（FJA）应用举例,文秘的“打印/誉写信件” 任务：打印/誉写标准格式的信件，信息来源于记录所提供的特定信息，依据形成信
38、件的标准程序操作，但为了文字的清楚和通顺可以调整标准格式，目的是准备待寄的信件。,职能工作分析方法（FJA）应用,文秘的“打印/誉写信件” 任务：打印/誉写标准格式的信件，信息来源于记录所提供的特定信息，依据形成信件的标准程序操作，但为了文字的清楚和通顺可以调整标准格式，目的是准备待寄的信件。,职能工作分析方法（FJA）应用举例,文秘的“打印/誉写信件” 任务：打印/誉写标准格式的信件，信息来源于记录所提供的特定信息，依据形成信件的标准程序操作，但为了文字的清楚和通顺可以调整标准格式，目的是准备待寄的信件。,职能工作分析方法（FJA）应用举例,文秘的“打印/誉写信件” 任务：打印/誉写标准格式
39、的信件，信息来源于记录所提供的特定信息，依据形成信件的标准程序操作，但为了文字的清楚和通顺可以调整标准格式，目的是准备待寄的信件。,职能工作分析方法（FJA）应用举例,文秘的“打印/誉写信件” 任务：打印/誉写标准格式的信件，信息来源于记录所提供的特定信息，依据形成信件的标准程序操作，但为了文字的清楚和通顺可以调整标准格式，目的是准备待寄的信件。,小结,优点 1、 详细地描述了任务，有利于建立工作绩效标准、确定培训内容，甚至选拔要素。 2、清晰地将任务落实到了与数据、人和物之间的关系上，并有清楚的评价等级。缺点 复杂，难以把握,第五节 任务清单分析系统（TIA）,掌握TIA的构成掌握TIA实施
40、步骤（重点）理解TIA的优缺点,本节学习要点：,一、任务清单分析系统（TIA）简介,TIA一般由两个子系统构成：一是用于搜集工作信息的一套系统的方法、技术；二是用于分析、综合和报告工作信息的计算机应用程序软件。 TIA是典型的工作导向型工作分析系统。研究开始于20世纪50年代，前后经历20年时间趋于成熟完善。,TIA的构成,TIA搜集工作信息的方法实际上是一种高度结构化的调查问卷。一般包括两部分：（一）背景信息（二）任务清单,（一）背景信息,传记性问题,可以帮助分析者对调查对象进行分类的信息，如姓名、性别、职位名称、任职部门、服务期限、教育水平等,为了更加广泛地了解有关工作方面的背景信息而设计
41、的问题。如所用的工具或者设备、所要培训的课程、工作态度等,清单性问题,（二）任务清单,任务清单部分是把工作任务按照职责或其它标准以一定顺序排列起来，然后由任职者对这些工作任务进行选择、评价等。根据任务清单的使用目的的不同可以选择和设计相应的任务评价维度及其尺度。,常用评价维度,相对时间花费,类型,常用的评价维度,执行频率,重要程度,困难程度,相对时间花费维度量表,极少量时间,等级,等级描述,1,少量时间,2,平均时间,4,大量时间,3,5,极大量时间,重要程度维度量表,根本不重要,等级,等级描述,1,不重要,2,比较重要,4,重要,3,5,非常重要,工作任务清单的填写,工作任务清单的调查对象一
42、般是任职者和直接主管。任职者填写背景信息部分，并在任务清单中选择符合他所做工作的任务项目并给予评价。直接主管通常提供有关工作任务特征的信息，如任务的难度、对工作绩效的影响等。,二 、TIA的实施步骤,1、构建任务清单 任务清单的构建有多种方式，可以运用观察法、工作日志、文献法等或者借助SMEs进行任务描述。,例：HR部门的主要任务清单,例：工作时间管理的任务清单,二、TIA的实施步骤,2、利用任务清单搜集信息 在列出任务清单的基础上加上评价尺度，成为用于搜集信息的工具。,选取多行业多家企业的HR部门的员工，得到的结论具有一般性意义；选取一个行业的多家企业的员工，所得结论具有行业特点；只对一家企
43、业的人力资源部的专职工作人员进行调查。,集中调查：可以直接的指导，解释调查的目的，回答有关提问；保证回收率；但实施成本低。单独调查：实施较方便，但回收率较低。,调查方式的选择,调查范围与对象的确定,TIA搜集信息的注意事项,工作者提供：工作执行频率、时间花费的信息。管理者提供：工作的重要程度、困难程度、工作失误的后果的严重程度等信息。,被调查者需要两次浏览任务清单；一是找出被调查者所执行的各项工作任务；二是对所做出的工作任务进行评价。,填写任务清单,选择适当的信息源,TIA搜集信息的注意事项,二、TIA的实施步骤,3、分析任务清单搜集的信息 最普通的描述性统计就可以满足绝大部分需要。 其他分析方法：主成分分析、聚类分析、统计推断、回归分析等方法用于工作比较和分类等。,描述性统计,百分比分布,集中趋势测量,
