1、第七章 岗位评价的方法与工具,本章主要内容,第一节 海氏三要素评价法第二节 翰威特职位评估体系第三节 IPE国际岗位评价法第四节 美世国际职位评估法第五节 岗位评价工具比较,第一节 海氏三要素评价法,学习要点,海氏三要素评价法的概念,海氏三要素的三要素的内容与测量,海氏三要素评价法的具体操作步骤及需要注意的问题,什么是海氏三要素评价法？,海氏（Hay）工作评价系统又叫“指导图表形状构成法”（Guide Chart-profile），是由美国工资设计专家艾德华海（Edward Hay）于1951年研究开发出来的。它有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题，在世界各国上
2、万家大型企业推广应用并获得成功，被企业界广泛接受。,海氏工作评价系统实质上是一种评分法，是将付酬因素进一步抽象为具有普遍适用性的三大因素，即技能水平、解决问题能力和风险责任，相应设计了三套标尺性评价量表，最后将所得分值加以综合，算出各个工作职位的相对价值。海氏认为，各种工作职位虽然千差万别、各不相同，但无论如何总有共性，也就是说，任何工作职位都存在某种具有普遍适用性的因素，他认为最一般地可以将之归结为三，即技能水平、解决问题能力和风险责任。相应地，形成三套用以指导评价的量表。根据这个系统，所有职务所包含的最主要的付酬因素有三种，每一个付酬因素又分别由数量不等的子因素构成。,“上山”型此岗位的责
3、任比知能与解决问题的能力重要。如公司总裁、销售经理、负责生产的干部等。“平路”型知能和解决问题能力在此类职务中与责任并重，平分秋色。如会计、人事等职能干部。“下山”型此类岗位的职责不及职能与解决问题能力重要。 如科研开发、市场分析干部等。,二. 海氏岗位评估系统的薪酬三要素,1.技能水平,专业知识技能评分等级说明,管理诀窍平分等级说明,人际关系技巧评分等级说明,知识水平与专业技能评分表 举例：营销副总,2.解决问题的能力,思维环境评分等级说明,思维难度评分等级说明,解决问题能力评分表应用举例：营销副总,3.承担职务职责,行动自由度评分等级说明,职务责任评分等级说明,职务对后果形成所起的作用平分
4、等级说明,承担的岗位责任评分表应用举例：营销副总,海氏岗位价值评估系统的计算,营销副总评价总分 = 40% 1056 （1 + 87%） + 60% 1056 = 1423.5,三. 海氏岗位评估法的操作流程,1.标杆岗位的选取,规模稍微大一点的企业，岗位往往比较多，如果全方位进行岗位评估，评估者往往会因为被评估的岗位过多而敷衍了事，或者因岗位较多而难于对不同岗位进行区分，这样会使评估工作出现较多的偏差。,2.准备好标杆岗位的工作说明书,工作说明书是岗位测评的基础，完善的、科学的岗位说明书能大大提高测评的有效性。没有详细的工作说明书做基础，测评者就只能凭主观印象对岗位进行打分，尤其是当测评者不
5、是对所有标杆岗位都很清晰的时候，测评者的主观性就会增大。,3.成立专家评估小组,评估小组的人员由外部与内部两部分组成，企业外部的专家顾问能站在中立、客观的角度进行测评，同时还能培训内部测评人员的测评方法和技巧。企业内部的测评人员一般要求在企业任职时间较长，对企业的业务和岗位非常了解，在不同的部门任过职。企业内部的测评人员一定要有良好的品德，能客观公正的评价事务。,4.进行海氏评估法培训,一步往往需要借助外部专家的力量。海氏法是一门比较复杂的测评技术，涉及到很多的测评技巧。在测评前，测评者一定要经过系统的培训，对海氏测评法的设计原理、逻辑关系、评分过程、评分方法非常了解才能从事测评工作。,5.对
6、标杆岗位进行海氏评分,科学的做法是海氏法的培训讲师选出两个标杆岗位进行对比打分，详细阐述打分的过程和原由。同时选择一名测评者做同样的演示，直到所有的测评者完全清楚后为止。测评者学会打分后，并不要立刻进行全面的海氏测评，可先选择部分标杆岗位进行测试，对测试结果统计分析，专家认为测试结果满意后再全面铺开测评工作。,6.计算岗位的还是得分并建立岗位等级,计算出各标杆岗位的平均分后，可算出每位评分者的评分与平均分的离差，对离差较大（超出事先设定标准）的分数可做去除处理。,四. 海氏测评法在实际操作中应注意的问题,1、注意减少内部人操作的弊端2、降低测评者的主观偏差 (1)精心挑选测评者 (2)详尽的职
7、位说明书 (3)部分标杆岗位先进行试测 (4)进行分析，差异大的除去与调整3、尽量结合到人的因素4、根据企业的发展对测评结果进行阶段性调整5、特殊岗位特殊对待,本节小结,海氏三要素评估法是国际上使用最广泛的一种岗位评估法。据统计，世界500强的企业中有1/3以上的企业岗位评估时都采用了海氏三要素评估法。它通过三个方面对岗位的价值进行评估，并且通过较为正确的分值计算确定岗位的等级。在本节学习后，我们不仅要掌握海氏三要素的具体内容，在实际工作中，运用海氏三要素即“岗位评估分=知能得分+解决问题得分+应负责任得分。”来衡量投入过程产出的比例关系，即投入智能来解决问题，完成应付的责任。,第二节 翰威特
8、职位评估体系,本节学习要点,什么是职位评估？,翰威特职位评价法的原则与六大要素是什么,如何运用翰威特职位评价法,一. 职位评估概念,职位评估是对一个组织内部所有职位的相对价值以公正、理性的态度进行分析并作出判断的程序。通过统一的、客观的方式，明确公司内部各职位（而非在职者）对于公司的整体贡献，却确定它们之间的相对价值体系，为建立合理的薪酬体系奠定基础职位评估工作确定的是职位在企业的内部平衡性。,职位评估是人力资源管理的基石,职位评估,绩效考核,薪酬福利,组织结构分析,继任计划,职业生涯发展,与外部市场挂钩和维持企业内部公平性,明确岗位之间相对关系,分级组织结构的连续性，预防断档和重叠的现象发生
9、。,帮助岗位职责的分解和达成共识,明晰可能的职业发展通道和路径,二. 翰威特职位评价法的六大要素,（一）翰威特职位评价的原则,本评估方法着重于六个与职位相关的因素用以确定各职位的相对价值。在选择因素的过程中，我们考虑到以下原则：,1. 因素应反映公司的价值取向2. 因素应在一定程度上普遍适用于所有职位3. 因素应与职位相关4. 因素尽管可能相互关联，但不应在其涵义上有覆盖，否则将导致对于某些职位要素的“多重计算”5. 因素应为职位区分提供一种方法6. 因素应获得员工及管理层的共同认可，否则会失去其可信度而不为大家所接受,（二）翰威特职业评价法的六大要素,1. 知识与技能2. 影响/责任3. 解
10、决问题/制定决策4. 行动自由5. 沟通技能6. 工作环境 各因素一旦确定后，便被明确细分成不同层级以反映各职位不同的要求水准。,注,（三）职位评估方法,将各要素的定义及其内部层级相结合，便构成了公司的职位评估框架。,依照此框架进行职位评估要求对各个职位针对各因素进行分析。评估最终产生了各职位按评估因素分析的一览表以及职位序列图。而职位评估方案的设计应在全公司的层面上去平衡各运作单元/职能部门之间的相对关系。因此，各因素及内部层级的定义应普遍适用，而不应偏向于某一特定专业或职能群落。由此，本方案可跨部门地在涉及不同种类职位的大范围内去比较各职位要求的不同种类及层次。总之，职位评估的结果能提供一
11、个共通的职位序列框架，进而加强公司的内部公正。,三. 翰威特的多矩阵要素评分法Job LINK TM全球职位评估体系,（一）知识技能及其应用,知识维度：反映从事某项工作所必须具备的知识和技术水平。衡量知识或某项专业技术的深度和广度衡量职位要求，而非任职者本人的能力与工作年限及教育年限无直接联系评估等级涵盖了从基本工作技能多多领域的高级知识“就低”原则应用维度：反映了适用知识时所要求的应用程度,（二）解决问题与创新,一维评估描述了各类问题（A-I)的复杂性，其中包括：1）问题的定义：问题难度的区分2）解决方案的确认：确定解决方案时所需的判断和分析的程度3）可用的指导：从公司政策和流程方面可得到的
12、指导4）结果的审核：对工作结果的检查的频率要强调的是：对这个岗位来说，亟待解决的最终要的或最主要的问题。,（三）沟通,二维的矩阵1. 沟通的性质：评估职位本身对任职者沟通能力的要求。2. 多元文化的需求1）反映了在多远文化环境下工作，并且整合文化需求的岗位要求2）多元文化反映民族/国家、种族/族裔和社会经济有关的人文差异3）与企业组织结构有关，反映岗位职责要求，而非员工所处工作地点/员工组成的多样化4）此因素是该职位评估体系区别其他评估系统的独特之处5）单一地点或国家，职能运用“A”等级,（四） 影响,二维的矩阵1.公司影响 反映影响力覆盖的公司范围，包括：1）所在地区/国家、亚太区、全球2）
13、单一业务与多远业务3）部门与整体公司影响2.个人影响力 反映个人决策所带来影响的深度及时间跨度,（五）财务指标责任,二维的矩阵1.责任性质：1）区分岗位对财务指标完成所需要的直接或间接的影响2）区分个体贡献者或管理类职责2.责任的宽度/范围1）反映对财务指标的影响的程度,（六）工作条件/体力劳动,在评估手工，生产类或类似职位时代替“责任”因素同时考虑以下两个维度1.接触环境/体力2.频率,本节小结,翰威特职位评估体系是目前较为科学流行的一种评估体系，这种评估体系将职位评估划分为六个维度，每个维度分别代表着评估时需要注意的内容与事项，在职位评估中，这种划分清晰易懂，便于掌握。因此，学习了翰威特职
14、位评估体系后，我们需要掌握的知识点为：,职位评估的概念及作用,翰威特职位评估体系的六大要素,第三节 IPE国际岗位评价法,学习要点,IPE岗位评价法的内容,IPE岗位评价在实际中操作的步骤以及需要注意的问题,一. 常见岗位评价方法,在前面的学习中，我们已经学习了比较常见的四种岗位评价的方法：,复习一下四种岗位评价的方法,二. IPE国际岗位评价方法,（一）IPE岗位评价方法的背景介绍,早在上世纪70、80年代，职位评估风靡欧美，成为内部人力资源管理的基础工具。调研结果表明，当时美国有70%以上的企业使用职位评估系统来帮助搭建职位系统以及作为薪酬给付的依据。IPE系统（International
15、 Position Evaluation System）是由全球最大人力资源公司美世公司开发出来的一套职位评估方法，也是国际上最通用的两套职位评估方法之一。通过多位从事职位评估工作的资深专家的长期研发，它已由原来的基本方发展成为现在易于运用的IPE系统。它包含了对各行业职位进行比较的必要因素，并通过不断的改进以配合机构的需要。,（二）IPE岗位评价方法的功能,IPE系统第二版主要通过对7类因素的评分确定职位的相对价值：,1.对企业的影响：主要通过某职位在企业影响范围和影响大小两个纬度来反映出该职位对企业的影响程度。2.监督管理：通过某职位下属工作人员的工作种类和下属人员数量反映该职位肩负监督管
16、理工作方面所承担的责任。3.责任范围：由工作的责任范围和独立性两个角度描述出某职位所承担的工作责任。4.沟通技巧：通过沟通目的、范围和频率三个纬度来反映该职位工作所从事的沟通工作。5.知识技能：通过知识/技能经验和教育水平对该职位的任职资格提出相应要求。6.解决问题：通过某职位工作的复杂性和所需的创新性来反映该职位所要求的实际解决工作问题的能力。7.环境条件：通过对某职位出差频率、加班频率和环境危害三个纬度考察任职者的工作环境对身体或心理所造成影响的程度。,二. IPE岗位评价的系统介绍,（一）IPE的特点,普及性,人力资源专家开发 东西方文化交融，国内外企业普遍采用 系统简单易用，实行七因素
17、打分,客观全面性,七因素岗位评价的最重要因素 不同程度、权重之分 16子因素涵盖了岗位评价的必要因素,评估岗位 点值之和确立岗位重要度 岗位工资的公正依据,公平公正性,（二）IPE 系统结构图,组织,职能/业务,职位,（三）IPE的七因素,主要评估职位的最典型的成果（即产出）对组织的贡献方式及其影响范围,在岗位评价中占最大比重在组织的同一层次,职位越多,职位的影响则越小考察一个岗位对企业短期及长期的影响由上而下进行评估,1.职责大小,因素一：职位影响,2.职责规模,是评估本岗位在管理下属员工中所负有的责任。是从监督人员的种类和下属人员（直接和间接）的数量两个维度进行考察,明确管理者所具备的资格
18、包括所有监督的人员,直接报告的和通过下属间接报告的人也计算在内当下属清楚地向两方上级报告, 将这类下属的人数除二,因素二：下属的影响,3.职责范围,考察任职者所在职位承担工作的受控程度和承担责任的领域，它是从工作的范围和完成工作的独立性两个维度来考察,职位所要求的活动范围和多样性 对职位自身和下属工作作出决定和影响的独立程度公司、市场所要求的知识程度,因素三：工作责任,4.职责范围,评估本职位在必须同他人交往时的方式和程度、层次。从沟通目的、频率、范围三个维度评价,决策谈判沟通,因素四：人际交往,5.工作复杂程度,知识技能是衡量任职者从事本岗位工作所应具备的知识、技能与经验的范围和水平，同时包
19、括任职者获得这些知识技能所需的相应教育水平,学历：公司要求的最低学历，接受最少九至十年的义务教育经验：相关的实际经验，不按工作年数评估, 而依据按职位所需的知识和技巧程度不应考虑任职者个人的学历和经验,因为这些通常不等于工作所需,因素五：知识技能,6.工作复杂程度,考察任职者在开展本职工作时，所面临问题的本质、数量、多样性、复杂程度，以及对分析问题情境和做出结论的困难度与创作性要求,解决问题所需的分析力和创造性处理问题的复杂性复杂性问题随著职位的范围和规模增加,但创造性问题却不一样,因素六：解决问题的能力,7.工作复杂程度,工作环境是考察任职者的工作环境对身体或心理所造成影响的程度。从加班频率
20、、出差频率和环境危害三个维度考察（环境危害是噪音、污染等外部环境因素方面对身体的影响）,因素七：工作环境,备注：首先根据出差频率和加班频率来匹配该岗位在这个矩阵中的区域，然后再判断这个岗位的工作环境危害情况处在低1中2高3哪三个级别中最终来确定该岗位的最终评价分值。,明确分出职位的级别作为一个工资结构的公平可靠依据宏观的了解了职位之间的相互关系岗位、任职者形象描述的出发点职业发展和继承的数据库解决职称问题的客观参考市场比较的手段,（四）IPE的应用,（五）IPE七因素评价方法的实际操作步骤,第一步：结合企业的的具体情况，对IPE所涉及到的七个因素进行适当的调整，包括七个因素中不同纬度的定义以及
21、权重；第二步：针对参与岗位评价的评分者进行详细培训，使参评者学会使用该测评方法，并且统一大家对于评价因素的理解认识；第三步：选择个别标杆岗位进行试评价，解决是评价过程中出现的问题，总结试评价工作中的经验；第四步：组织全部评分者针对全部岗位进行评价；第五步：根据全部岗位的评价分值，完成最终的岗位评价报告。,（六）IPE岗位评价法在实施中需要注意的问题,1.评价前沟通IPE七因素岗位评价方法是通过七个要素构建起来的职位评价体系，其构成要素具有高度概括性，因此，在正式使用此工具前，应该与人力资源部或项目对接负责人，根据该企业特点（企业经营范围、规模、人数等）对此工具涉及到的评价要素内容描述以及所占分
22、值权,2.使用前的培训IPE七因素岗位评价的各要素所表示的不同级别都有明确的定义，并且有可能根据客户方的基本情况进行必要调整，为保证参与评价者能够具有统一的评价标准，在正式评价前必须对该工具所涉及到的评价要素进行认真讲解，使工作人员在评价过程中掌握同一标准，减少人为误差,3.进行试评价在正式开始对岗位评价之前，最好组织参与者对几个典型岗位进行试评价，由此发现岗位评价工作中有可能存在的问题，并且使参与者能够熟练使用IPE七因素岗位评价法,本节小结,IPE岗位评价法是目前比较流行的人力资源岗位评价的方法。它的不断创新和改善为着不断变化的现实提供着较新的方法。我们目前学习的已经是改革后的第二版IPE
23、岗位评价方法，也是比较符合目前人力资源发展的岗位评价方法，因此在本节的学习后，我们需要掌握：,IPE工作方法的内容及步骤,IPE岗位评价方法在实际操作中应注意的内容,第四节 美世国际职位评估法,学习要点,什么是美世国际评估法,美世国际职位评估法包含的四个要素及运用,一. 美世职位评估法的介绍,这套职位评估系统共有4个因素，10个维度，104个级别，1225分。评估结果共可以分成48个级别。简单说来，就是对企业中每一个职位在4个因素10个维度上进行评估打分。将分值总和以后，就可以形成职位序列并按照企业的意愿划分层次。,职位评估系统的组成：四因素，十维度,在评估开始之前，需要确定的：,AnOrga
24、nizationMustInclude一个组织必须包括Onelinefunctionatleast 至少包括一个业务部门Production 生产Marketingandsales 市场销售Research/productdevelopment 研发Andtwosupportingfunctions 包括两个支持部门Finance 财务Personnel 人事,此外，在评估之前还要，,需要选择合适的组织，作为被评估值为的统一坐标范围,二. 美世国际职位评估法的四个因素,（一）因素一：影响,影响因素考虑的是，职位在其职责范围内、操作中所具有的影响性质和范围。并以贡献作为修正。该因素主要考虑以下三
25、个维度：组织规模职位在组织内部的影响职位的贡献大小,组织规模的衡量考虑,因素1的两个温度：影响和贡献的定义和刻度,评估时首先确定“影响”的层次 考虑一个值为对整体组织的影响,影响的性质,交付性,操作性,战术性,战略性,远见性,影响的范围,如何影响？,根据特定的标准和说明交付,根据组织战略，明确新产品、新工艺和新标准，或制定运作计划,在操作目标和服务标准范围内工作,根据组织远景，建立和实施着眼于长远的经营战略,领导一个组织发展并完成它的使命、实现它的远景以及价值,=,+,选择贡献度级别不同影响层次的岗位，其贡献度级别的定义和遵循原则有所差异,（二） 因素二：沟通,沟通因素着眼于职位所需要的沟通技
26、巧。首先，决定任职者所需的沟通类型，然后再选定对职位最困难和具挑战性的沟通的描述后决定。沟通因素主要考虑以下两个维度：职位的沟通方式；组织架构,因素2的两个维度：沟通的性质和情境,沟通,传达,交互和交流,影响,谈判,战略性的谈判,方式,=,+,要求的结果,通过陈述、建议、手势或神态来沟通,通过灵活和折衷的办法达成一致,未曾直接控制运作而引起变化,通过讨论和妥协控制沟通，达成协议,在一个综合的或者具有长期意味的构架 内， 控制非常重要的沟通,理解信息,理解事实/惯例/政策,接受观念/惯例/方法,通过协商/讨论接受完整的提议,接受战略性协议,确定一个岗位所要求的沟通本质层次,再确定上述选择的头功层
27、次发生范围和性质,内部的,或者,外部的,或者,（三） 因素3：创新,创新因素着眼于职位所需的创新水平，首先确定对职位期望的创新水平，然后决定该创新水平的复杂程度。明确职位的要求：识别并改进程序、服务和产品，或者发展新的思想、方法、技术、服务或产品。,创新因素主要考虑以下两个维度：职位的创新能力职位的复杂性,因素3创新的两个维度：创新和复杂性,创新的六个层次,创新的不同程度,没有改变的要求,微小的、岗位范围内的改变,常规的、局部的改进,重大的、整体性的改进,新技术、新方法的革新,科学的重大突破,创新程度的解释,基于创新要求，需要该岗位解决的问题具有的复杂程度,（四）因素4：知识,知识是指工作中为
28、达到目标和创造价值所需要的知识水平，知识的获得可能是通过正规教育或者工作经验，首先指定应用知识的深度，然后指出该职位是属于团队成员、团队领导还是多个团队经理，最后确定应用知识的区域。本因素是关于职位所要求的知识的性质，以完成目标和创造价值。知识因素主要测量以下三个纬度：确定知识水平确定团队角色确定应用宽度,因素4知识的三个维度知识层次、团队角色、知识应用宽度,知识层次,知识的深度,确定团队角色,团队,团队成员,团队领导,多团队经理,和,组织架构举例,知识应用的宽度,知识应用的地域范围,职位评估结果,评估样本影响: 177沟通: 50创新: 50知识: 105总分: 382,总分： 382,本节
29、小结,美世国际职位评估系统是美世咨询公司在2000年以后，将CRG公司开发的系统升级到了美世第三版，成为目前市场上最为简便、适用的评估工具国际职位评估系统（IPE，International Position Evaluation）,它不但可以比较全球不同行业不同规模的企业，还适用于大型集团企业中各个分子公司的职位比较。美世国际职位评估系统（IPE）的设计目的是为了在组织中科学地决定职位的相对价值等级。它使不同领域、职能的岗位，例如营销、财务领域内的岗位，可以在一把尺度上进行比较。因此，我们在本节学习后，需要掌握：,美世国际职位评估系统的4+1个因素，由此可以进一步区分出10+2个纬度，63+
30、7个刻度；形成总分值1210+35分的评分结果，并将最终的职位等级结果划分为48个级别。,第五节 岗位评价工具比较,学习要点,海氏三要素评估法与美世岗位评估法的优缺点,海氏三要素评估法与美世岗位评估法的区别运用,海氏三要素评估法与美世岗位评估法的优缺点比较,海氏评价法与美世国际职位评价法是现代企业经常使用的两种职位评价方法。海氏评价法和美世国际职位评价法在运用和衡量标准上都存在着相同点和不同点，适用于不同的职位。今天，主要是来分析一下两种职位评价法的优缺点。让大家能更清楚的了解如何更好的应用两种职位评价法,（一）海氏三要素评价法的优缺点分析,海氏评价法是目前使用非常广泛的职位评估方法之一，其存
31、在意义非常重要。它的出现标志着职位价值评估构架的健全和完善。但是世间万物的意识形态并不存在十全十美之说，还是法也是如此。因此，根据海氏评价法的理论基础和实操过程来分析其存在的优势和劣势。,1.海氏三要素评价法的优点,（1）海氏评价法具有着系统的构成法，能详细地把评估项目分散成系统的指导量表，包括海氏工作评价系统的评价要素描述、评价指导图表及评价事例。在评估职位项目时都能找到相对应的指导量表，易于操作和得出较科学的评估结果,（2）海氏评价法具有很强的逻辑指导意义。在知识技能、解决问题的能力和承担责任三个一级评价因素下又分为2-3个子因素，而且每个一级要素均有一张评价指导图指导使用。在指导图表中的
32、每个因素和所对应的数据都是经过科学设计、推导和验证而得的，具有很强的逻辑性，经得住考验和反复使用。,（3）海氏评价法能根据职位评价因素内部结构的固有差异总结出三种类型的职位。一是上山型，二是平路型，三是下山型。并分析出这三种职位在运用三要素的权重分配，具有指导性和确定性。使用者基本上按着三要素的分配比例，就能评估出相对应的岗位价值得分和依据得分制定对应的薪酬给付制度,2.海氏三要素评价法的劣势,（1）从创立时间看，海氏评价法创立之初的社会背景是具有很强的执照也背景的资本主义工业化社会。海氏评价法是源于制造业而出现的，它的适用范围，不可避免地打上了制造业的专属烙印。因此，据统计世界500强企业中
33、有三分之一以上的企业均采用了海氏评价法，而这些企业几乎都是制造业企业或制造业出身的转制企业。所以海氏评价法的适用范围过于单一，不太适合于新兴企业的职位评估，如IT行业的职位评估，缺乏普及性。并偏向于管理类职位评估而忽略了技术类职位评估，缺乏整体性。,（2）海氏评价法不能解决岗位实际任期时可能出现的问题，如实际岗位工作内容不饱满、岗位本身设置不合理和岗位在职人员流动性控制等。这说明了海氏评价法仅能单纯评价这个岗位本身的价值，而忽略了岗位实操过程中出现的问题和客观因素的影响，缺乏综合运用能力和解决实际问题的能力。,（3）海氏评价法的评价因素也不能反映出工作环境（如噪音、粉尘、有毒有害物质、职业病高
34、危区等）、不同班次（如白班、夜班）之间倒班安排等因素。仅片面地强调知识技能、解决问题能力和承担责任能力，而没有具体到岗位实操过程中所出现的细节问题，缺乏操作连贯性和综合性。,（二）美世岗位评价法的优缺点比较,美世国际职位评价法是欧洲GRE公司设计出来的，2000年被美国美世咨询公司升级到第三版，将其进一步完善，并推广于全球,1.美世岗位评价法的优点,（1）美世国际职位评价法经过第一、第二版的发展后已非常成熟，美世公司在进一步完善升级到第三版。这说明美世国际职位评价法在使用范围和理论应用上已自成体系，增强了可行性和操作性，从而得到大多数企业的认可和接纳。,（2）美世国际职位评价法第三版具有4个一
35、级评价因素，10个二级评价因素，14个级别，总分1225分。这意味着美世国际职位评价法在进行职位评价时已经掌握了科学的岗位项目细化方法，易于提供详细的，合理的岗位评估数据,（3）美世国际职位评价法具有着独特之处，那就是在岗位评估时考虑组织规模因素。因此，美世国际职位评价法可以把不同规模不同类型的企业置于同一个比较平台上，有利于提高评估效率。,2.美世岗位评价法的劣势,由于美世国际职位评价法毕竟是由欧洲人设计出来的，在某种程度上美世国际职位评价法更适合于欧洲的企业，而升级的第三版虽已推广到全球，但也存在着水土不服的现象。美世国际职位评价法的劣势在于以下三个方面：,（1）美世国际职位评价法经过美国
36、美世公司公开的推广，仅是升级数据而没有考虑到评估因素的本地化问题。从而导致了企业在使用美世国际职位评价法进行职位评价时，不是生搬硬套就是夭折，浪费大量的精力和金钱。,（2）美世国际职位评价法偏重于技术类岗位评估，不适用于管理岗位，不利于企业的全面评估。岗位之间的评估数据不统一，其评估由评估人自己赋值，带有一定的主观性，评估过程由主观因素造成的偏差无法消除。,（3）美世国际职位评价法采用通过组织规模变量来衡量大企业和小企业之间同样职位的价值差异，存在一定的不合理性。因为大企业的职位价值无论是职责、职权还是其他因素相对来说都回避小企业的权限要大。倒不如通过不同价值人才之间的供求比来衡量可能更为合理
37、。,二. 海氏三要素评估法和美世岗位评价法的区别比较,通过对两种方法的深层次比较，旨在传达这样一种理念：人力资源管理不仅仅是一种技术层面的操作，还应该更多地关注于对组织管理的整体把握，不但要知其然，还要知其所以然，这样才能发挥人力资源管理应有的作用。,（一）出身不同,海氏：美国工资设计专家艾德华海(Edward Hay)在1951年提出了我们现在所说的“海氏三要素评估法”，将工作所承担的责任作为体现公平支付的重要因素。,美世：美世国际职位评估法产生较晚。它产生于职位评估鼎盛的上世纪七八十年代，由欧洲一家人力资源管理咨询公司CRG设计。随着欧洲经济一体化的发展，这种评估方法满足了欧洲不同国家的企
38、业之间相互比较岗位价值的需求。1998年CRG公司被美世公司并购后，由美世公司对这一评估系统加以改造和推广，形成现在的IPE20和IPE30两个版本，就是我们所说的美世国际职位评估法。与海氏评估法注重企业内部薪酬支付的公平性相比，美世国际职位评估法的特点是更加注重不同企业之间相同职位的价值比较。,（二）评估角度有别,海氏评估法的三要素包含技能水平、解决问题的能力和应负责任，分别对应工作的投入、工作的过程和工作的产出三个岗位作业关键环节。也就是说，海氏评估法从岗位作业流程的角度对职位价值加以评估。完成一项工作，首先要具备必要的知识技能即投入，通过思维过程对问题加以解决即过程，最终承担起组织的相关
39、职责即产出，海氏评估法对工作流程的提炼可谓清晰明了、切中要点。,美世IPE20版囊括7个评估维度：对组织的影响、管理幅度、职责范围、沟通、任职资格、问题解决和环境条件；IPE30版对上一版本加以精简和整合后变为4个维度：影响、沟通、创新和知识。这些评估要素都是指向对岗位本身内涵和外延的描述。也就是说，美世评估法是从岗位自身要求的角度对职位价值进行评估。一个岗位在组织中的重要程度，取决于多个角度对任职者的要求，是综合之后加以比较产生出的结果,（三）设计导向不同,美世评估法能够提供统一的参考数据，使岗位价值可以跨企业、跨行业甚至跨国家加以比较。通过美世法评估出的岗位价值，可以参考外部市场数据进行岗
40、级的调整，而海氏法则缺少可靠的调整参考数据，这也是美世评估法比较流行的原因。例如：40级的岗位，在市场中对应的价值是一万元，如果某一企业对所有40级岗位赋薪的50分位值低于一万元，则说明企业在40级上的赋薪水平落后于市场，使得40级岗位缺乏吸引力并容易导致人才的流失。,（四）适用范围分明,海氏：如果是企业自己进行职位评估，海氏评估法是一种不错的选择。这是因为企业对自身的岗位作业流程比较了解，对海氏三要素的判断也会比较准确，容易形成比较公平的岗位职级图另外，较大规模的公司采用海氏评估法也比较多。这除了源于大公司薪酬的外部参照性不强外，也是从规避法律风险的角度加以考虑的。,美世：如果是聘请第三方咨
41、询公司进行职位评估，采用美世评估法则比较常见。因为咨询公司有外部市场岗位价值的数据做参照，采用美世评估进行职位评估和未来薪酬体系设计时比较容易。由于岗位价值评估结果与薪酬水平有正相应的关系，员工对职位价值高低的关注容易让雇主面临歧视的法律风险，而美国法律对海氏评估法的认可，使得员工不能因为对评估结果的不满意而起诉雇主。美世评估法由于可参照性强，比较适合在竞争型企业和非传统行业中使用。,本节小结,众所周知，企业为完成特定类别的工作而设计出不同的岗位，不同类型的岗位对于企业的价值是各不相同的，而价值的不同决定了薪酬分配也应该有所差别。职位评估就是基于以上这种假设，通过比较各岗位对于企业目标实现的相对价值，绘制成岗位职级图，从而作为职位薪酬体系的薪酬分配依据。,海氏评价法与美世际职位评价法是现代企业经常使用的两种职位评价方法。海氏评价法和美世国际职位评价法在运用和衡量标准上都存在着相同点和不同点，适用于不同的职位。通过这一节我们分析了两种职位评价法的优缺点。让大家能更清楚的了解如何更好的应用两种职位评价方法，在以后的具体运用中，根据不同的情况采取不同的岗位评价工具，避免缺点，利用优点，更好地完成岗位评价工作。,
