1、北大 MBA 案例精选 = 并购案例 思科购并 概念 2000 年 3月 24 日，美国纳斯达克股票交易所传来一则最新消息：当天收盘时，思科系统公司（ Cisco Systems Inc.）股票市值一举超过微软公司，成为世界第一大公司。此消息一发布，即引起多家媒体争相报道，称之为几乎是一夜之间抢了比尔盖茨微软公司的“头把交椅”。 这些年来，微软公司大名鼎鼎，世人皆知。相比而言，思科公司名气要小得 多。思科公司成立于 1984 年底，总部设在加利福尼亚州的圣何塞，主要生产网络联结用的相关设备和软件，去年思科公司的销售额达 174 亿美元，目前全球因特网骨干网络中 80以上的交换器和路由器是思科的
2、产品。思科何以取得如此辉煌，其中原因有很多，但其与众不同的购并策略起了很大的作用。 一、购并 Cerent公司 1999 年思科系统公司收购了一家生产光纤设备的公司 Cerent，收购价格是 63 亿美元。这是迄今为止思科公司最大的一起购并行动，而谈判只花了三天零两个半小时，而且思科很快就把被收购的公司同化到自己公司中来。 仲夏时节，思科公司首席执行官钱伯斯就已准备好行动。他知道Cerent公司可能是一个合适的伙伴。它有一个 100人的庞大销售队伍，与思科非常活跃的销售班子差不多，而它在加州的办事处十分拥挤，正处在一个养鸡场的下风口。在办事处内，来来往往的员工都用手机在联系工作，公司老板鲁索在
3、一间 8英尺见方的办公室指挥。 Cerent公司不仅员工工作热情高，而且工作有成效，拥有一个不断扩大的客户名单。 8 月 13 日，鲁索与钱伯斯会晤。鲁索指着一本杂志上的通信网络图表，提醒钱伯斯不要忽视光纤设备。钱伯斯同意鲁索的看法，提出他的 底价：用 1亿股思科公司的股票（市值约 63 亿美元）来收购思科公司尚未拥有的 Cerent 公司 91的股票。迄今为止最昂贵的一次对一个技术公司的收购就基本完成了。 在思科收购的众多公司中， Cerent 公司是比较大也是比较成熟的公司，因此两者的合并是一场挑战。思科购并的秘诀就在于正式购并以前就动手做了大量准备工作。当时公司组织一个 SWAT 小组，
4、来专门研究同化工作的每一个细节。这个小组拥有三十几位思科的管理、营销与技术专家，全力投入到指导新来者适应新的工作。当思科正式接管两个月后，每个 Cerent公司的员工都有工 作、有头衔，都知道奖励办法和待遇，并直接与思科公司内部的网站相联系。他们中的大多数在合并后，除了发现有新的股票收入外，很难找到有什么明显的变化。 8 月 25 日， Cerent 公司的员工聚集在一个饭店的舞厅中。他们中大多数人以为要宣布公司发展计划的新消息，但鲁索向他的员工宣布的是思科公司收购了 Cerent 公司。这令员工们目瞪口呆，会场一片沉静。这时思科公司的购并专家吉哥格斯小姐立即开始工作。她和两个助手发给 Cer
5、ent 员工每人一个文件夹，其中有思科公司的基本资料，加上 7 个思科公司负责人的电话号码和电子邮件地址 ，以及共有 8页的 Cerent 和思科两个公司的假期、医疗、退休等待遇的对照表。比如，思科公司每年发一副眼镜或隐形眼镜，而 Cerent公司是两年发一次。 几天之后，思科公司主持了几次座谈会。鲁索告诉员工，没有他的同意，他们中没有任何人会被解雇或者工作有重大变换。 Cerent原有 266 个员工，包括一个制造队伍和一个销售队伍，再加上产品和客户。在宣布购并后的六个星期内还有 100多个其他员工进入思科。 9 月 25 日，思科公司 23 人的合并班子与 Cerent的负责人第一次聚会，
6、作出了一些有关 Cerent 前途的重大决 定。 Cerent 将继续在一个以前不是为思科服务的工厂内生产它的产品，销售力量保持独立。Cerent的销售人员仍然保持他们的账号，尽管思科公司自己的销售人员已统一在公司的同一账号上。这样做是为了避免重蹈 1996 年收购StrataCom 时失策之处，那是思科最大的也是最麻烦的收购之一。购并几个月后，大约有三分之一的 StrataCom 的销售人员辞职，因为他们的账号并入到思科销售人员的账号，还改变了他们的佣金方案。这次钱伯斯告诉 Cerent的员工，思科再不会那样做了。 不到 10 月份，思科就完成了对 Cerent 员工的工 作安排，大多数人保
7、持了工作和职位。销售人员的收入平均增长了 15到 20，从而与思科的销售人员的收入相差不多。大约有 30 个员工重新分配了工作，原因是思科已经有人在干相同的工作。有 8 个员工同意调到有 90 英里远的思科总部工作。 从 11 月 1 日星期一开始，思科正式接管 Cerent，变化开始加快。那天早上， Cerent 的人员为了新的 ID 卡而排队照相。星期三，大多数人都领到新的工作卡。到周末， 40 个思科的技术专家为使 Cerent的电脑调整成思科公司的电脑而忙了一整天，他们安装新的软件，去掉 Cerent 与互联网的联接 ，而转到通过思科内部的网络与互联网相联，即令有声邮件也联接到了思科上
8、。使 Cerent 一班人马感到惊奇的是，思科的一切方法都非常奏效。“公司现在越来越像一家企业了”，鲁索说道。 购并以后； Cerent 公司原来员工中只有 4 个人离开了新公司，而新公司的经营越来越兴旺，销售额已经增加了一倍。从今天来看这次收购也是便宜的，因为光纤行业越来越被看好，而在 6 个月以前宣布收购时，业内人士都认为价格高得惊人，并预计此次购并不会成功。而事实却是相反。 二、电子机构的劳范 组织结构 思科公司同其供应商、承包商及产品装配商 保持着密切的战略伙伴关系并在系统上与他们连为一体。这种联盟为思科提供了灵活的组织架构，使思科得以通过“电子扩张”摒弃旧的市场，开拓新的市场领域。尽
9、管思科会外包一些业务，如把大部分的制造业外包出去，但它所有的业务部门却可以共享富有革新精神的人力资源和资讯技术部门的服务。 企业领导 钱伯斯公认是一位强势、有远见的领导人，但思科的领导人远不止一人、思科公司历史虽短，但却进行了 40 多次收购行动。许多被收购来的公司成了思科的业务部门，它们享有自主权。思科并不在这些部门安插新的领导班子，被收购公司的经理人通常都可以 自主管理自己的业务部门。而被收购公司的高级行政人员可以坐上思科高层管理的宝座。这些充满创业精神的经理人非但没有被排挤出局，它们的领导才能反而在思科各层面受到重视。 企业文化 思科的文化直接来源于电子机构的教科书并被发扬光大，其文化的
10、精髓在于思贤若渴。思科招聘“被动”求职者（即那些不积极谋求新工作的人）很有一套。在竞争激烈的硅谷市场上，思科是招聘方面的创新者。比如，思科有一个网页可以把有意应聘者和一位做相同工作的思科员工连在一起。这位自告奋勇的员工“朋友” 而不是训练有素的招聘者，会打电话给这位有意应聘 者，跟他（她）谈到思科工作的感受。这种内部员工现身说法的方式成为思科招揽人才的重要卖点，同时员工也可以借机发表自己对公司可持续发展的看法。思科在人力资源方面的能力已渗透到其企业文化中并增强了留住人才的向心力。 客户至上 思科对客户的重视几乎到了虔诚的程度，就连高层的行政总裁也不例外。据说， 1994 年思科的行政总裁钱伯斯
11、先生第一次召开董事会就因为跟一位不开心的客户通电话而迟到了。董事会原谅了他。在钱伯斯先生的领导下，思科高级行政人员的奖金同客户满意度挂钩。思科还不惜重金开发在线服务和支援模式，以便向客户提 供业内所能提供的最全面的硬件产品、相关软件和服务。公司上下都非常重视客户服务，就连传统上并不需要面对客户的工程部也是如此。 知识共享 思科充分利用互联网的每一个环节 从销售到定货、加工、从客户服务到制造工序。思科与其业务伙伴在知识共享方面已达到令人惊讶的程度。思科的网络系统允许供应商直接进入其生产和定货系统，即时得到产品物流信息和定单情况。思科还同客户分享产品需求预测、知识资本、电子通讯工具及销量目标。使得
12、供应商的生产程序要跟着客户的需求转。不仅如此，思科还向最终用户提供在线服务和支援。 公司管制 思科在实现业务增长的同时，一方面要管理好自主性很强的业务部门，另一方面又要与战略伙伴水乳交融。这种能力足以说明其对内、对外的公司管制政策。思科的收购能力也许是这方面最好的例子。思科素以收购过程神速而著称，并能尽快将收购来的公司融入思科大家庭中去。 评点： 经过一系列购并，思科公司已成为美国乃至全球高技术领域的一个新样板，是网络时代来临的又一个重要标志。那么思科的购并策略的关键是什么呢？ 8个字 稳中求快、借助外力。 从 1993年起的 7 年时间里，思科公司有条不紊地购并了 51 家公司，其中有 21
13、 家是在 12 个月内完成的。思科的购并不断增加了销售额，而且使被购并企业的合作伙伴也变成了自己的合作伙伴，这样使自己的力量又增加了许多，因为思科认识到更新技术并不能仅仅依靠自己，通过收购可得到自己不能开发的产品和技术，从而借助外力壮大自己。 国民经济学博士：周慢文 中国银行兼并重组第一浪 一、银行业“下海” 1997 年爆发的东南亚金融危机，引起了我国政府对建立与市场经济相适应的融资体制以及提高金融机构信贷资产质量的重视。一方面，人民银行对各新开网点审批程序越来越严格，使各家新兴商业银行在市场准入方面难度加大。另一方 面，企业普遍存在的信用危机使银行资产保全任务更加艰巨，经营环境更加复杂，从
14、而要求银行要不断地提高自身的经营能力和化解风险，进入 90 年代，银行间的竞争日益加剧。从沿海到内地，从大城市到中小城市，遍布全国的银行机构数量众多，营业网点高度密集。因此，如何增强竞争实力，迅速扩大市场占有份额就成为摆在各中小商业银行面前的严峻事实。 成立于 1981 年的原中国投资银行是国家对外筹资的窗口。 20 年来一直承担着世界银行、亚洲开发银行等国际金融组织对我国的转贷款业务，是我国首家引进世界银行工业项目评估技术的国内银行。 1994年中国投资银行转制为建行附属的全国性商业银行。经过多年的调整与发展，到 1998年底，中国投资银行的资产总额已达到 813 亿人民币，在北京、上海、深
15、圳等 29 个大中城市设有区域性分支行和 100 多家营业网点。但是由于多年来投资银行在体制和管理上存在大量的问题，使投资银行不仅业务功能不全、结算手段落后，而且资产质量不高，长期累积下来形成了大量的不良贷款，这给投资银行正常发挥其功能带来了一定的影响。 国家开发银行作为中国最大的一家政策性银行，拥有 5000 多亿元的资产，开发银行的资金主要是投向国家基础设施、重点产业 和支柱产业，但由于开发银行只有武汉分行一家分支机构，它的具体业务主要是委托工行和建行代理进行。每笔资金动辄上千万元，别的不说，单是资金的在途时间多一天，利息就相当可观。同时，开发银行每年还要付几个亿的代理费。但是，仅这些还不
16、能保证代理人能否完全尽职尽责。所以，“缺腿”的问题成了开发银行领导层的一块心病。 为了解决这个问题，国家开发银行的领导经过多次衡量选择，决定由国家开发银行整体收购中国投资银行。虽然，据说这期间不乏有政治上和行政上的色彩，但最终可以称得上是“强强联合”。 中国投资银行并入国家开发银 行后，虽然满足了开发行“缺腿”的需求，但开发银行作为政策性银行，不涉及一般商业银行的个人零售业务，原投资银行的商业银行业务和分支行以下的同城老业网点还需要再次转让。据开发行的有关人士介绍，国家开发银行曾向各家商业银行发出转让中国投资银行的标书，虽然光大、中信、深发展等 9家商业银行都有收购意向，但是，由于光大银行一开
17、始就以志在必得的信心，在短时间内与国家开发银行取得共识，将中国投资银行的所有债权债务及 137 个同城营业网点整体收购过来。自此，我国银行业终于开始“下海”了。 二、收购中谁是赢家 如果撇开国家开 发银行和中国建设银行（原投资银行的主权行）之间的默契，国家开发银行几乎白白得到投资银行的分行及其宝贵人才，却把债务推得一干二净，真可谓名利双收，实在是大大的赢家，那么，对于光大而言，光大图的是什么呢？光大又是如何处理投资银行的不良资产？ 曾担任过中国人民银行副行长和国家外汇管理局局长的朱小华，是圈内公认的年轻有为、厉害的角色， 1996 年 7月，朱小华被委任为中国光大（集团）总公司董事长兼行政总裁
18、，同时亦为中国光大银行、光大证券有限公司、中国光大国际信托投资公司董事长。 光大接收投资银行，主要看中的是投 资银行的 137 家营业网点。朱小华在谈到投资银行的不良资产时说：“此次接收牵涉到的资产金额约有 700亿元。对于原投资银行的不良资产，光大事先都非常慎重地做了分项考察，并争取到了决定接收成败关键的前提条件。这个前提条件就是原投资银行为财政所做的世界银行转贷款所形成的外汇部分的不良资产，进行表外处理，光大只协助其进行帐户管理服务，不承担这部分债务。 这样一来，光大银行接收的投资银行的不良资产比率就大大降低。其内债不良资产比例下降到 30以下。而光大通过收购过程中获得的净资产、呆账准备金
19、和网络资源，便能冲销现有 “两呆”的 60以上，接管过来的不良资产（指逾期贷款）比率就降到 20以下。而凭光大的实力和能力，处理这部分不良资产是没有什么大问题的。 所以，开发银行和光大银行对投资银行的重组，可以说是各取所需，双方几乎都是以最小的代价换来了最大的回报，或许这也正是资产重组的魅力所在。从这个角度而言，开发银行和光大银行在收购投资银行的过程中。双方都算得上是大赢家。 三、资产重组使各方实力大增 原投资银行的 20 家分行改名归入开发银行旗下后，改变了国家开发银行原来只有武汉分行一家分支机构的局面。奠定了这家拥有 5000亿资产的中国最大的政策性银行向真正银行发展的基础。 “把孩子交给
20、保姆和自己带毕竟是两回事”，开发银行的一位人士形象地对记者说，“交给保姆是没办法，现在有机会了，还是自己带得好，这样不但可以节省费用，提高管理水平，而且在加强与地方政府和企业的沟通方面，分行也可以更好地发挥作用。” 而成立于 1992年的光大银行， 1998 年外币资产总额达 747亿元，各项存款达 499亿元，实现税前利润 13 亿元，人均创利 43 万元，资产利润率和人均利润率在国内银行机构中都名列前茅。不仅如此，其体制创新方面的成果尤其令同行刮目相 看。截止 1998 年底，股份制改造后的光大银行资本实力迅速扩大、资本净值达 60.7 亿元人民币，资本充足率达 17.l，远远高于巴塞尔协
21、议和中国人民银行规定的 8的资本充足率，名列国内银行之首。 重组前的光大银行只有 18 家分行 103个机构网点和 2600 多名员工，而目前光大银行的规模几乎翻了一番，资产总额达到 15000 亿元左右，员工已接近 5000人。 毫无疑问，此次兼并对光大银行今后的业务扩展将带来 1 加 1大于 2 的整体效应，首先，随着投资银行被光大银行整体收购，过去困扰投资银行发展的体制障碍和功能缺陷将随之 消除，重组后的原投资银行各分支机构可以利用大银行先进的体制，符合国际惯例的管理模式及高效、科学的内部运行机制，从根本上解决其长期存在的运行机制僵化，信贷约束软化及信贷资产质量不高的问题，从而使原投资银
22、行各分支机构在运行机制、管理体制和结构功能等方面上了一个新的台阶。 评点： 在我国不断深入进行的金融体制改革的大背景下，此次收购转让活动就更具有了非同寻常的意义。转让原投资银行能使国家开发银行成为真正的政策性银行，从而能充分发挥其宏观调控的功能，着眼于支持国家重大项目工程的建设。而原投资银行加入光大银行后， 又使得投资银行的原有业务在光大银行这个健全的股份制商业银行体系中更具有市场色彩，同时也增强了光大银行的市场竞争力，为未来我国金融界的并购提供了一套可以借鉴的成功模式。通过这种模式，将为我国目前广大中小金融机构扩大经营规模，提高经营能力，并有效防范和化解金融风险，更好地参与国际金融的竞争树立
23、榜样，同时也积累了许多宝贵的经验。 国民经济学博士：周慢文 香江龙虎斗：会德丰收购战 一、股市上的较量 1985 年，香港股市爆发会德丰争夺战，交战双方是包玉刚与邱德拔。而会德丰董事局主席马登却退居局外，坐山观虎斗。马登 缘何这般？若不是爆发大战，诸多内幕至今仍是神秘的雾团。 会德丰中文名为会德丰洋行，主要业务是航运，于 1925年由英籍犹太商人乔治马登在上海成立， 1949 年迁往香港， 1959 年老马登的儿子约翰马登出任会德丰主席兼总经理后，会德丰大举扩张，高峰期全公司拥有附属及联营公司 200多家。 二、幕后老板 会德丰洋行的最大股东实际上是华商张玉良。 张玉良是香港大家族张祝珊家族的
24、实际掌门人、张祝珊的四子。张家靠西药起家，发达则靠地产。张氏家族的财富已达巨富一级，但知名度甚小，鲜为外人所知。 1962 年， 张家第二代主要成员兴建了联邦大厦和国际大厦（注：大厦名是后来定的）， 1970 年将这两幢大厦售给联邦地产公司，获得联邦地产的 77股权。借壳上市后，从 1970 1972 年，陆续以联邦地产的股份，以及半山梅道、花园台等物业，换取会德丰的股份，渐渐成为会德丰洋行的最大股东。 70 年代末，张家发生家族财产纠纷，令港人惊奇地发现，原来香港还有一个这么富有的家族。不过，披露出来的家族财产还只是冰山之一角。 马登家族成在航运，败亦在航运。从二战到 70 年代，船东船商，
25、个个赚得金满钵满，马登父子正是借海上余威，建立起 庞大的陆地综合性集团。 70 年代末开始的世界性航运低潮，最初由油轮开始，马登却认为不会波及散装货轮，仍大肆扩大船队。到 1983年底，会德丰船务的船只总载重量 139万吨，负债高达 21.8 亿港元。另外，尚须付出6.8 亿港元才能完成已订造的船。 张玉良虽不在会德丰掌权，但作为大股东，经营状况如何，直接关系到他的利益。据说张玉良这一时期常向约翰提建议，约翰置若罔闻。会德丰船务最困难时，约翰代表该公司，向拥有 10 亿港元现金的置业信托（也属会德丰系）拆借 9360 万港元。张玉良行使大股东的权利，声称这些现金是众股东参股 投资置业的，对约翰
26、的决定进行抵制。两人非常不快，芥蒂更深。 70 年代香港出现信息危机，而部分英商对“九七香港回归”感到恐惧。马登家族淡出香港，顺理成章。 无独有偶，由于家族内讧，张玉良也有心淡出香港。张玉良已去澳洲打探，在那儿购物业作为将来安居发展之用。 如果不是约翰马登率先卖盘，张玉良绝不会这么快出让会德丰股份。 张玉良的股份在让售给包玉刚之前，包氏一直无收购会德丰之意。 三、股权易主 包玉刚对会德丰无觊觎之意，是缘于中国的一句古训：朋友妻，不可欺；朋友财，不可贪。包玉刚与老马登有着 30 余 年的交往。 50年代初期，包玉刚与朋友合办贸易公司时，就与乔治有生意上的来往。当时包玉刚欲搞航运，赴伦敦拜访乔治，
27、遭乔治嘲弄。不打不相识，包氏与乔治后来还成为朋友，并联手从事航运及其他业务。 1985 年 1 月 17 日，恒生指数出现欲破 1400 点大关的兆头，以1388.42 点收市，成交创 6.8 亿港元的纪录，股民发热，股市发狂。然而， 21 日，李嘉诚低价收购港灯股份，使股市高温降了一降，出现疲软状态，一直未过 1380点。 2 月 14 日，正当投资者和股评家意兴阑珊之际，平地一声春雷，会德丰收购战爆发了。收购者是过江 龙邱德拔。翌日开市，恒指昂首直往上冲。 邱德拔乃何方神圣，竟敢来香港收购大型英资洋行？ 如不是这次收购战，至少有九成以上的香港人没听说过邱德拔的大名。 邱德拔原籍福建，早年在
28、马来亚华侨银行当书记员。 1960 年与朋友一道创办马来亚银行。 5 年后移至新加坡发展，收购该银行新加坡的资产 以酒店业为主的 5家上市公司。邱氏的财富仅次于黄廷芳家族。两人皆是名声显赫的南洋大富豪。 80 年代初，黄廷芳家族进军香港，在港旗舰信和集团还济身香港十大地产上市公司。邱德拔心痒难熬，急欲为充裕的资金寻找出路，故来港买壳上市 。 年逾七旬的邱德拔绝不会鲁莽行事，他是有备而战，透过中介人与约翰马登谈妥，购得马登家族拥有的 14会德丰股份。 很长时期内，会德丰股票一直处于大市活跃我岿然的状态，属那种“冬眠股”。 2 月初，会德丰股价一直位于 4.1 港元的水平。 2 月 8日，会德丰股
29、价如蛰醒的长蛇，蠢动至 4.5 港元，市场盛传李购得港灯后会一鼓作气吞并会德丰。 12 月升至 4.9 港元， 14 日上午更升至5.4 港元。市场传说的会德丰收购战一触即发。股权易主是真，但都没往过江龙头上猜。 2 月 14 日下午，会德丰股票停牌，马上传出收购的确凿消息。 收购者是 FALWYN 公司，由邱德拔于前几天才在港注册。罗富齐父子（香港）公司为其财务顾问，它代表 FALWYN 提出有条件全面收购建议，FALWYN公司将以每股现金 6港元收购会德丰 A 股，每股 0.6港元现金收购 B 股，收购共涉资金 19 亿港元。建议书还声称， FALWYN 公司已从马登家族购人 6.7 A
30、股约 2.l亿股，及 22.7 B 股约 0.54 亿股，两项合占会德丰 13.5投票权。 会德丰第一股东张玉良见到收购建议书才如梦方醒。股份公司最起码的原则是，重大股权变更，须征得大股东同意，更不用说须让全体董事知道了。小马登 私下与邱氏秘密交易，太不把多年的合作伙伴当人了，张玉良气不打一处出。更何况，邱德拔人主会德丰，很可能会令原有股东的利益受损。 张玉良发誓挫败马氏与邱氏的企图，情急之下，去搬援兵。传说先找过李嘉诚，但最后是由包大人出面迎战。张玉良转让股票之前，对包氏有一个要求，就是如要加入收购，就要完全控制住会德丰，不要让对方有任何反收购的空隙。包氏说绝对没问题，内幕商谈，即告搞掂（弄
31、妥）。 包玉刚如此果断，是因为会德丰已不再是故友老马登的家业。 登陆船王的介入，把收购战推向高潮。会德丰的原有两大股东张氏马氏，则 坐山观虎斗，不过他们都把筹码压在各自的斗土上。 四、龙争虎斗 15 日周五复牌，会德丰股票立即被抬高，升至 6.4港元，超出建议收购价。这证明有第三者入市横扫。此时，大股东张玉良的真相已大白天下，市场之揣测多集中于张玉良身上，以为是他反收购。 16 日周六股市休市，包氏家族的财务顾问获多利，代表九龙仓提出有条件全面的收购会德丰建议： A 股每股 6.6 港元， B 股每股 0.66元，均比邱氏 FALWYN 的收购价高出一成，准备动用 22.3 亿港元现金用于收购
32、，并声称已直接间接拥有相当于 34的会德丰股权。这批股权，显然来 自张玉良。 股市休市，股民却已沸腾起来，争睹坐山虎与过江龙大战，自己亦欲借两强相争猛捞一把。邱德拔挟巨资进港，自然做好反收购的准备。 18 日周一开市，就出现 6.8 港元的暗盘，有人估计是邱氏暗中吸纳。会德丰停牌一天，但会德丰旗下的 7 家子公司却毋须停牌。会德丰系的置业信托和联合企业两只股票均被炒高，因为它们持有会德丰股份。可见，当年条例及条例实施监管疏漏颇多。 2 月 19 日，鼠年最后一天，罗富齐代表 FALWYN将收购价提高到 A股 7 港元、 B股 0.7 港元，整个收购将涉及资金 24.3亿港元。 收购再掀高潮，接
33、 下来就是春节休市 5天。 相信包玉刚和邱德拔都没过成安稳年，他们运筹帷幄，牛年开市再战。 25 日大年初六开币，包玉刚果出新招，宣布以 11 港元的价格收购联合企业，溢价 26，拟动用资金 3.22 亿港元。联合企业的相当资产是船只，包氏看中的则是它拥有 6.8的会德丰的股权。其时，邱德拔正在同联合企业洽谈收购，包氏此举等于釜底抽薪。这一天，会德丰股价 A 股最高升至 7.5港元、 B 股 0.75 港元，再次出现市价高出收购价的局面，实为股市收购战之罕见。 翌日，获多利代表九龙仓再一次提高收购价， A 股 7.4 港元、 B股 0.74 港元，将动用 25 亿港元现金，打破历次收购纪录。股
34、市如发生 12 级地震。 市场等待邱德拔再提高收购价比并，邱氏却没有回音。记者打电话至罗富齐刺探，不得要领。看来邱氏 FALWYN不会再出高价，会德丰股东陆续前往九龙仓指定的经纪行售出股票。 1985 年 3月 15 日，获多利发表通告，九龙仓已按有 50以上的会德丰股权，收购获得成功。同日，罗富齐亦发表声明，表示接受股权，售予九龙仓后可获利 1.1亿港元，邱德拔得利回府，一心在南洋发展。 同日下午，会德丰董事局召开会议，选举包玉刚为主席兼总经理，原主席约翰 马登留任董事并被选为名誉主席。 包玉刚家族控得公德丰，从 80 年代后期起，全系结构大调整，会德丰遂告支解消失。据 1991年 8月 16 日联交所资料，包氏家族持 65隆丰国际，隆丰国际持 40九龙仓，九龙仓持 34置业信托、 56海港企业、 50联合企业、 56连卡佛，置业信托持 52联邦地产，联合企业持 5海底隧道。全系总市值 432.4亿港元。 1993 年 9月，隆丰国际宣布将易名会德丰有限公司，会德丰将控制全系的 7 家上市公司，成为全系之旗舰。市场人士认为，此举将有助于改善隆丰之形象。会德丰乃香港赫赫有名 的大型综合集团，尘封多年，终见天日。
