1、经营之神 松下幸之助商法 独立经营 拒绝宁静的生活 消灭世间的贫困，就是生产者的使命。 松下电器公司名列世界最大的 50 家公司以内，拥有职员 20 万人（包括附属公司员工），工厂分布于 130 多个国家。但 70 年前，它还是一个只有 3 人经营的小电料行，而创造这神话般奇迹的就是松下电器公司的创办人松下幸之助。松下幸之助生于 1894 年，幼年家境贫苦，读到小学四年级即辍学，随后便到脚踏车店做学徒。 1918 年他与其夫人及内弟 3 人创设了 “ 松下电气器具制作所 ” ，即 “ 松下电器公司 ”的前身。松下电器公司的杰出成就 ，主要得力于松下幸之助出色的经营管理艺术。 70 年的经营实践
2、使松下幸之助形成了一套 “ 奇正互变之道 ” 、 “ 与自然法则相合 ” 的经营哲学，其所思考的不仅是企业的经营策略，还涉及了国家、人生、正义等广泛的内容。他不以短期的财政成就作为目标，而以消除人类的贫穷，建立人间和平幸福之道为 己任。正因为如此，他被誉为日本的 “ 经营之神 ” 。 二十三岁时白手起家 23 岁的松下是电灯公司的检查员。工作是每天用两三个小时对配线员前一天的工作跟踪检查，非常轻松。以前，松下曾设计出了一种新型灯座，但却遭到了公司的否定。松下发誓一定要把这个 设计付诸实施。松下提出了辞职，离开了工作七年之久的电灯公司，去独立经营，自闯天下。当时，松下 只有不足 100 元钱，又
3、从朋友那里借来 100 元，这才解决了燃眉之急。人手不足怎么办？好在有过去的同事林君和内弟并植岁男（后任三洋公司总经理）鼎力相助，松下终于迈出了独自经营的第一步。 那时，他只有两间小平房，一间 3 平方米，一间 6 平方米。他和妻子住在小间，而将稍大的那间改装成工厂，并很快开始了新产品的研制工作。谁料出师不利。对这几个门外汉来说，掌握制作插座主体材料的配方及生产工艺简直象上天揽月。大家一筹莫展。后 来经过以前专门研究这种材料的同事 T 君的指点，终于研制成功，并在同年 10 月生产出第一批插座。到了产品销售阶段，没想到几乎所有的电器商都对这种插座的市场前景表示怀疑。他们所到之处无不遭到拒绝。他
4、们东奔西跑，竭力推销，但在 10 天内仅卖出 100 个插座，销售额不到10 元。有人提出各人自谋生路。最后只留下了松下和井植。 经营上的失败使松下全家陷入窘境。为了维持生计，他和妻子把衣服一件件地送进了当铺。凄风苦雨送来了隆冬。一份意外的订单使松下绝处逢生，一家电器公司要求用合成材料制造一千个电扇底盘。松下他们日以继夜地 赶制样品。几天后，样品顺利地通过了鉴定。当时他只有一台压型机和一只煮锅。就是靠如此简陋的设备，却赶在新年之前将 l000 只精美的电扇底盘如期交了货。他第一次获得了 80 无盈利。接着，松下发明了双向插座，这个成果受到了很多顾客的好评，大阪一个叫吉田的批发商要求包销双向插座
5、，并以 3000 元保证金同他签订了合同。松下将这笔款项用于扩建工厂，以满足日益扩大的市场需求。不料，东京某些生产同类产品的厂家突然采取大减价的策 略，迫使吉田商店不得己中止了同松下签订的合同。松下一点也不气馁、他不但在大阪找到了取代吉田的批发 商，而且首次赴东京，把产品打入了东京市场。 这时，第一次世界大战结束，日本经济处于大萧条之中。在这严峻环境中生存下来的松下工厂，尽管仍是个街道小厂，却获得了前所未有的发展：成立了职工联谊会；耗资 7000 多元，修建了 230 平方米的厂房。同年，松下开始制造和销售自行车灯。它为后来成立的松下电器公司奠定了坚实的基础。当时自行车照明用的是蜡烛灯和气灯。
6、这两种灯具既不方便，又不经济，因此几乎无人问津。另一种电池灯，因其耗电大、结构不完善；也未能普及。 经过半年左右的近百次试验，松下终于研制出了一种故障少、寿命长、构造简单的电池，并制成了与之相配的炮弹型车灯。松下对这种新型的自行车车灯充满了自信，于是着手安排生产。 电池很容易地找到了生产厂家，但车灯的木制外壳却无人愿意承接。无可奈何，他冒险与一家木器行签订了每月订购 2000 个车灯外壳的合同。不可思议的是，产品制成后竟无人订货。他连续十几天在大阪和东京的批发商店和自行车店进行推销，结果一无所获。车灯的生产则因木器行履行合同而不能停下。生产一个月，存货已有 2000 个。更令人心痛的是，电池的
7、寿命也在与日俱减。松下心急如焚。他决定背水一战。为了让人们了解这车灯是货真价实 的，他雇了 3 名外勤人员，要求他们给大阪的每一家零售商店免费送去两三个车灯，并当即点亮。这种销售方式无疑是拿松下电器厂的命运作赌注。 此后几天，他食不甘味，寝不安枕，一心搜集市场反馈信息。很快，新车灯的市场打开了，一个月就卖出了四五千个。接下来零售商们便纷纷前来订货。 逢凶化吉的经营决断 1927 年日本发生了金融危机。但意外的是，这次危机竟成为促使松下电器公司与住友银行结合的契机。当时，松下主要同十五银行有业务往来，期票贴现达七八万元，定期存款也有 3.5 万余元。松下对全国五大银行之一的十五银行深信不疑。不
8、料 21 日早晨，报纸上赫然登上了 “ 十五银行停止支付 ” 的消息。沮丧之余，松下不得不重新开辟金融渠道。两个月前，他同住友银行西野田分行签订了往来合同，正是这一纸合同，使他得以渡过难关。 1926 年底，西野田分行有个叫伊藤的职员第一次来劝他与该行建立业务关系。松下是主张 “ 一行主义 ” 的，自然不愿采纳伊藤的建议。热心而执着的伊藤不厌其烦，先后十几次前来游说。松下终于同意，但提出了一个附加条件，即业务往来之前要先签订 2 万元的随时贷款的合同。这是松下的一个经营谋略。他认为，做交易首先要有信用，象住友这样的大银行，不 先签订贷款合同是很难表明其诚意的。住友银行从无先贷后存的先例，伊藤一
9、时无法接受他的条件，只好将此事向西野田分行行长作了汇报。该分行行长认为他的意见不无道理。经过资信调查，在征得住友银行总行的同意之后，西野田分行破例同他开始了以 2 万元贷款为前提的业务往来。此时正是金融恐慌到来之前二个月。十五银行停止支付的事发生后，松下立即想到了与住友银行的合同，为了慎重起见，他进行了试探。住友银行答复： “ 请随时来贷款。 ” 在那严峻的困难时期，正是有了住友银行作后盾，松下公司才得以渡过难关。 1929 年，在没有任何担保的情况 下，松下从住友银行得到了15 万元贷款，修建了占地面积 1650 米 2 的厂房。 同年年底，由于政府实行紧缩政策，经济界越来越难以开展活动。松
10、下公司每况愈下，销售额减半，库存已达极限，加上刚刚扩建厂房，资金十分匮乏。那天松下卧病在床，有人来问是否可裁减一半职工。他说： “ 从即日起产量减半，工作时间减半，但职工一个不减，工资一文不减。 ” 松下认为，在困难的形势下，只有依靠全体职工大力推销积压产品，才有可能转危为安，逢凶化吉，等待时局好转。从长远观点看，损失半天工资事小，促使职工以厂为家事大。松下的意见立即被传达给全 体职工，得到了人们的一致拥护。 大家齐心协力从事推销，取得了出人意料的效果。仅两个月，库存产品销售一空，工厂开工率也恢复到了原有的水平。所有这一切，都为日后松下电器公司的发展，打下了坚不可摧的基础。 生产者的使命是消灭
11、世间的贫困 1929 年前后，松下公司已打入收音机行业，直接经营干电池。到 1930 年，电池的销量骤增到每月 100 万节。但松下公司的生产仍然无法满足市场的需求，在大阪寻找合作伙伴势在必行。松下找到以往的竞争对手小森干电池公司。小森接受了合作建议。此后，电池销量一增再增，价格却一降再降。 小森不愿 承担降价带来的风险，要求松下买下他的公司。 1931 年 9 月，松下正式收买了小森干电池公司，作为他的第八工厂。他常常们心自问：我们生产者的使命究竟是什么？经过苦思冥想，他终于从自来水的问题上得到启发。自来水是人加工而成的，本应有其价格，但任何人在路旁随意饮用都不会被收费或被指责，这是水资源丰
12、富的缘故。那么，生产者不正是应该尽力使这个世界的物质像水一样的丰富起来吗？松下心中豁然开朗，由此领悟到经营的真谛：消灭世间的贫困，就是生产者的使命。于是，松下将幡然醒悟的这一天，即创业 13 年后的 1932 年 5 月 5 日 确定为公司的命知日，即创业纪念日，并当众宣布了这一决定。 松下还设计了公司的远景规划：今后以 25 年为一阶段，用 10 个阶段即 250 年的时间最终实现使命。靠着这种正确的经营信念牵引，松下在事业上一帆风顺。松下是乐观主义者，即使在政府实行紧缩政策、日本经济极不景气的时期，他也极力主张不要自己勒自己的脖子，而应积极去创造繁荣。他首先做到的是使自己繁荣。那时恰巧有人
13、推销汽车，因萧条时期销路不好而以五折出售。他便不顾身份是否相称，毅然用 5800 元购置了一辆标价为 15000 元的汽车。买下这辆车真是一举多得，不仅节 省了开支，而且以车代步四处做生意，大大节约了时间，提高了效益。 1934 年年后，关西地区的川北和粤村两家重型电机公司宣布破产，大阪一带的电机产业便出现了空白。松下为填补空白，满足社会需要，便设立了 电机部门。有人担心地说，松下公司虽兴盛发达，但涉足电机行业未免大冒 险。松下认为：要生产的是家用小型电机，目前没有一个家庭使用电机，这 就意味着拥有不可估量的市场。松下义无反顾地开始了电机研制工作，并同 住友公司合作，以 100 万元的投资建立
14、了子公司 电动机公司。这公司乘 家庭电气化热的东风，很快就实现了每个 厂月产 5 万台电机的大规模生产。 这件事是松下经营观念的一个具体体现。 经营之神 松下幸之助商法勇于求索 开创经营的佳境 1958 年 6 月，在松下 63 岁生日时，荷兰政府为奖励他对荷兰与日本友 好关系和经济交流所作的贡献，授予他一枚勋章。 让技术创造更高的效益和价值 真正的日本经济恢复期始于 1950 年， 1950 年 7 月 17 日，松下召集了一 个 “ 紧急经营方针发布会 ” ，向公司全体干部发表了振兴宣言：我们这一代 经营者，应该通过产业的复兴完成振兴祖国的大业。在过去的五年中，松下 作为总经理，可谓竭尽全
15、力 ，尽职尽责。但每当思考振兴，准备大干时，总 要受到制约，善意总是被曲解。现在不同了，松下面前出现了曙光。1951 年 初，为了从世界的角度重新探讨经营问题，松下要求全体员工做好重整旗鼓 的准备： “ 今后必须要以一个国际经营者的身份，从事世界性的经济活动。 当务之急就是以谦虚的态度向外国学习。 ” 于是，他在 1 月 18 日踏上去美国的旅程，目的是为了学习美国最先进的 经营思想和管理方法。在美国，他每天独自在街上徜徉，一天看一场电影。 银幕使松下从更广的角度了解到了美国人的生活。一天，松下去看美国严冬 的海水浴场。 海滩上空无一人，浴场的各种设施却是整齐有致，厕所清洁得 令人难以置信。松
16、下感叹道： “ 真干净啊！ ” 向导解释说： “ 当然干净，我 们都是为此纳了税的。 ” 只此一句话，便给了松下极大的启示。松下感到第 一次发现了美国繁荣的原动力。日本人向政府纳税只认为是自己的义务，而 不关心政府如何使。美国人则不然，他们认为纳税是为了让政府从事一些与 纳税人生活和事业相关的活动。发现美国人的纳税意识后，松下强烈地感到 当国际人、与各国经济往来的重要性。 对美国的繁荣与富裕，松下早有所闻，但亲眼目睹之后，感受便更为深 切。以通用电器公 司为例，该公司制造的标准型收音机的零售价为 24 美元一 台，而制造此机工人每小时的工资平均为 1.5 美元，一天干 8 小时就可得 12 美
17、元，两天工资就可买一台收音机。日本则不然。松下电器公司生产的收音 机约为 9000 元一台，工人的平均工资每月才 6000 元左右，即一台收音机的 价格相当一个工人一个半月的工资。松下的这次美国之行，虽然是走马观花， 但却大开了眼界，促使他下决心争做国际经营者。回到日本，他立即在公司 提出了 “ 奋起直追，赶超美国 ” 的口号。 1951 年 10 月，松下再次访美，并于 10 月底直飞欧洲 。此行的目的是， 寻找一家能在电子技术方面合作的外国厂商。松下最终选中了荷兰菲利浦公 司。松下觉得，菲利浦公司有许多长处值得学习，而且在经历和形态乃至作 风上都与松下公司相似，同菲利浦公司合作，不但有益于
18、松下，而且有助于 日本的繁荣。松下派高桥荒太郎君（专务董事）负责与菲利浦公司谈判。 1952 年 7 月 13 日，高桥君从东京羽田机场起程，前往荷兰，全力以赴地投入了同 菲利浦公司负责人的谈判。由双方投资在日本合办企业的方案很快取得了一 致意见，但出人意料的是，在提成的问题上，谈判陷入了僵局。菲利浦的条 件是， 他们在合资企业的总资本额中占 30，首次出资 55 万美元，同时收 取 6的技术指导费。松下认为前两个条件是可以接受的，但这最后一条 6 的技术指导费是万万不能答应的。倘若是单纯引进技术，那么自然要为此 支付费用，但现在是办合资企业。如果说合资企业也支付技术指导费，那么 日方也应收取
19、经营指导费，因为合资企业是由日方经营的。就这样，高桥君 针锋相对，据理力争，双方各执己见，寸步不让。最后，菲利浦公司干脆表 示： “ 若无法取得进展，索性中断谈判。 ” 然而高桥君仍然耐心而又不失原 则地按松下的意见向对方解释，终于说服了 对方支付经营指导费。谈判圆满 结束后，高桥君回到了日本。提成问题的最后解决办法是，菲利浦公司方面 得到 4.5的技术指导费，松下公司获得 3的经营指导费。那时，日本国力 贫弱，谈判能得到这个结果，已令人心满意足了。菲利浦公司为遇到这样强 硬的谈判对手和这样坚决的主张而惊讶不已，并感到松下公司是一个可以信 赖的公司。 1952 年 10 月，松下第三次出国，与
20、荷兰菲利浦公司正式签署了技术合 作协定，同时，日荷合资企业 松下电子工业股份有限公司也于同年 12 月诞生了。从 1951 年松下访欧第一次与菲利浦公司接触 算起，到各项条件具 备，合作协议正式签订为止，用了将近一年的时间。松下电子工业股份有限 公司在大阪兴建了一座规模和技术水平都在世界前列的新型工厂。新厂于 1954 年投产，主要生产电灯泡、日光灯以及真空管、晶体管、电子管、半导 体等产品。从那以后，松下电器公司全部使用这个工厂的电子管、半导体零 件来生产收音机和电视机等电子产品，质量达到了世界水平。 1967 年，松下 电器公司与菲利浦公司的合作，顺利地进入了合同所规定的最后期限，经双 方
21、协商，合同延期 10 年。在过去 15 年间，双方对提取技术指导费和经营指 导费的比例曾作了调整，分别改为 3承 2，合同续签时，这两项费用拉平 为 2.5。同菲利浦公司的合作，对松下来说是同外国公司合资办企业的初 次尝试，由此松下也得到了在世界范围里重新思考经营价值的宝贵机会。 对于经营价值，日本人过去看得很轻。自松下开始才得以升值。松下认 为： “ 不能认为经营是无偿的，事实上经营与技术是等量齐观、缺一不可的。 ” 在同菲利浦公司的合作中，松下让对方承认了经营的价值。日本电子工业的 迅速发展，很大程度要归功于松下公司同菲利浦公司的合作。 走向兼收并蓄的跨国公司 1952 年 2 月的一 天
22、，老朋友久保田四郎先生来松下家做客，与他同来的 还有一位中川电机公司的总经理中川怀春君。据久保田先生介绍，中川在 1939 年靠自己的力量创建了中川机械公司（即中川电机公司前身），战后一 直为盟军生产冰箱。盟军撤走后，中川打算面向国内生产冰箱。为此，他去 向久保田请教。久保田告诉他，要想成功，就必须请松下先生把公司接过去。 中川这时向松下简明扼要地谈了他的公司情况。当时，中川电机公司的流动 资金虽只有 5000 万元，但固定资产却达 3 亿元以上。看到他对自己公司的情 况了如指掌，松下不禁感到中川是个优秀的人 才。中川说： “ 如果松下先生 接收我的公司，我将不提任何条件。我愿无条件地把公司托
23、付于您。 ”松下 听后，感动不已。凭经营者的第六感觉，松下认定接受他的公司一定能成功。 于是，松下连工厂也不看，当即答应了下来。中川电机公司后来改为松下冷 冰机械公司，一手承揽了 “Naiional” 牌电冰箱的生产，并且不断发展壮大。 中川也不负众望，他刻意进取，勇于磨炼，认真学习松下电器公司的经 营方法，从而在松下电器公司副总经理的位置上得以大显身手。这件事使松 下感慨万千，而与胜利公司的合作则在另一种意义上也令松下终生难忘。日 本胜利公司是由美国胜利公司于 1927 年创立的，后来吸收了日本的资本，发 展成为日美合营公司。后因日美关系动荡。美国公司于 1938 年收回了在日本 胜利公司的全部资本。当时的胜利公司深受战争之灾，负债累累，其资本额 仅有 2500 万元，而债务额却已高达 4500 万元。该公司的主要往来银行日本 兴业银行希望松下接管其经营权，但按照常规，谁都不会去接收这个烂摊子。 在此之前，松下并不太了解胜利公司的状况，他只是认为，胜利牌产品以狗 形作商标一向赫赫有名，在日本国民中妇孺皆知，若任它自行消失，无疑是 日本产业界的 一大损失。于是，松下毅然做出决定：尽管胜利公司已
