1、书名：精细化管理 作者：范爱民 第一章 企业竞争进入精细化时代 一、精细化管理 中国企业的必由之路 精细化管理决定未来企业竞争成败 精细化管理是社会分工的精细化以及服务质量的精细化对现代管理的必然要求，是建立在常规管理的基础上，并将常规管理引向深入，将精细化管理的思想和作风贯彻到企业每个环节的一种管理模式。精细化管理强调将管理工作做细、做精，以全面提高企业管理水平和工作质量，是企业超越竞争者、超越自我的需要，是企业追求卓越、实现完美的必然选择，也是确保企业在激烈的市场竞争中实现基业长青的重 要指导思想和管理理论。 精细化管理强调将管理工作做细、做精，“精细”一词取“精”字中完美、周密、高品质的
2、词义，取“细”字中细节、细致的词义。“精细”是一种意识，一种态度，一种理念，一种文化。精细化是“精细”的系统化，精细化管理是“精细化”的理论化，精细化管理远远超越了一般意义上的“细节”、“精细”，它是系统化、理论化了的“细节”和“精细”。 精细化与规范化有什么区别和联系呢？精细化是在现有规范化的程序、环节、部位上的行为或状态等向更精准和细致方向的发展，精细化后形成的标准或规定又成为更高层次的规范。 精细化和规范化是相辅相成、互为基础、循环递进发展的。 精细化管理最早主要出现在大规模工业制造业，如汽车、家用电器等产业中，企业通过精细化管理优化其生产流程、管理流程。“零缺陷”、“准时化生产”、“零
3、库存”等都已经成为精细化管理的代名词，并且被许多知名企业广泛应用，最著名的莫过于日本丰田精细化生产和美国戴尔公司的零库存管理。 未来企业的竞争就是细节的竞争，细微之处见功夫，细节的宝贵价值在于，它是创造性的，独一无二的，无法重复的。细节影响品质，细节体现品位，细节显示差异，细节决定成败。在这个讲求精细的时代，细节往往能反映企业的专业水准，突出企业内在的素质，提高企业产品品质，提升企业自身形象。所谓“针尖上打擂台，拼的就是精细”。精细已经成为企业竞争中最重要的表现形式，精细化管理也已经成为决定未来企业竞争成败的关键。 案例 在世纪年代，凯玛特是美国零售业的老大，与凯玛特同一年创建的沃尔玛的销售额
4、当时还只是凯玛特的。但是，沃尔玛配货平均每天一次，凯玛特平均天一次；沃尔玛严格控制各方面开支，凯玛特却因为与沃尔玛较劲“大出血”；沃尔玛专注于商品经营，做“小买卖”，凯玛特却搞多元化，大肆收购 正是由于在每个细节上凯玛特都略逊于沃尔玛，最终导致了凯玛特申请破产保护，而做小商品买卖的沃尔玛竟与做软件的微软一决雌雄，坐上了世界强第一把交椅，是全球公认的零售业老大。 沃尔玛的卓越正是以其特有的精细化管理，培育了企业的核心竞争能力，具备了持续的竞争优势。光是被偷窃的损失，沃尔玛就比竞争者少了一个百分点，除此之外，沃尔玛还利用统一采购，集中发货，每天提供低价商品以及建立全国卫星联网的管理资讯系统加强货品
5、传递与管理。沃尔玛就是以这些看似平淡无奇的管理方法，打造出全球最大的零售企业。在过去的四十年中 ，没有任何零售公司能成功地模仿和超越沃尔玛。 差距开始于细节，成功与失败，辉煌与无为，其差别一开始并没有人们想像的那么大，而是远比人们想像的要小得多。 我们知道，世界上任何饮料的构成大多数都离不开水、糖、碳酸和咖啡因等，而且这些成分一般都占了以上，当然，可口可乐也不例外。可是，为什么可口可乐每年都会有亿多美元的纯利润，而其他品牌的饮料每年只要有万美元的收入就算满意了呢？其差距就在于可口可乐里有的东西是其他饮料绝对没有的，就是这神秘的，使得可口可乐在饮料市场上一骑绝尘。 “ 海不择细流，故能成其大；山
6、不拒细壤，方能就其高”。小的地方看不到、做不细，就会造成大漏洞；小的地方看得到、做得精做得细，就会延长生命力，提升竞争力。 如果一个公司在产品或服务上有某种精细的改进，这也许只给用户增加了的方便，然而在市场占有的比例上，这的精细就可能会引出几倍的市场差别。对于用户的购买选择来讲，正是这的精细优势决定了的购买行为。如此一来，微小的、精细的差距往往是市场占有率的决定因素。 精细化管理是超越竞争者、超越自我的需要，也是构筑流程卓越型企业的需要。今后的竞争将是精 细的竞争，企业只有在每一个精细上做足功夫，建立“精细优势”，才能真正保证基业长青、持续经营。 人们熟知的“丰田”汽车，之所以能成为世界最优秀
7、的品牌之一，其根源就是丰田公司的精细化管理。当初，丰田公司提出管理要从生产线细化开始的思路时，那些世界汽车巨头对丰田的想法根本不屑一顾。结果丰田公司经过不懈的努力，终于在质量上把欧美汽车抛在了后面。如今，丰田汽车竟成了世界汽车王国美国市场的霸主。 我国的民族品牌海尔发展到今天，之所以能进入世界品牌强，就是因为强调精细的结果。张瑞敏上任后推出的第一个制度就是“不许随地大小便”，然后是“全体人员走路靠右走”，接下来，是把质量差的产品砸掉，“杀鸡用牛刀”，深化管理，使企业走上健康发展之路。精细化管理不仅是企业适应激烈竞争环境的必然选择，也是企业成为一个基业常青的百年老店的必然选择，我国的企业要想长寿
8、，要想做强、做大，企业管理从粗放走向精细是必然要走的路，这是“强企壮身”的关键一步。 从粗放式管理到精细化管理 不能回避的是，我们很多的企业还处于粗放管理阶段，管理浮于表面，停留在理论或制度层面，缺乏对具体管理方法和手段的研究，针对性、操作性和稳定性不强 ；企业组织构架和职能定位不够合理清晰，管理层次较多，管理中存在众多交叉、盲点和结合部，造成管理效率低下；满足于“差不多、过得去”，远未达到精确、量化和规范的要求，一些职工的标准意识不强，工作粗枝大叶，有的工作看似做了、实际没做，有的做了、但细处没做，商机的错失和生产过程中的跑、冒、滴、漏等各种浪费现象普遍存在。为此，企业必须坚决摒弃粗放式管理
9、，积极探索更加科学有效的管理模式，通过优化管理来提升企业综合竞争能力，提高企业管理效率和经营效益。 有的企业也深知粗放式管理的危害，但心智模式难以改变。曾有一个领导 者这样对我说：“我们公司的管理没法做细，我采用的就是模糊管理（即粗放式管理）。”我们暂且不论这位企业家的公司管理为什么就不能精细，我们单说粗放式管理与精细化管理的差别，无疑，粗放式管理使得企业的生产效率、产品质量和服务都无法提高，表现出以下一些特征： 粗放式管理的企业重形式，不重效果，管理中会出现形式主义。很多企业往往片面地追求建立自己的企业文化，例如：口头上高喊“质量重于泰山”等口号，墙上挂上了“质量第一”标语牌，而实际上却并不
10、实行，或执行得并不理想，员工没有质量意识，没有进一步提高产品质量的技能，企 业也没有改善质量的制度、方法，只是空喊口号，不见行动，或者有行动也是运动式的一阵风，没有效果，这就是典型的形式主义，也是粗放式管理的一种表现。粗放式管理重表面，不重实际。很多中国企业的硬件设施与国外企业相比一点也不差，如国内很多企业建立了最先进的信息管理系统，但是服务质量却无法与国外企业相提并论。与软件相比，硬件就是表面化管理，表面上看，似乎已达到世界一流水平，但实际在软件管理上却没有达到国外同行的水平，甚至相差很远。这种情况简单地说就是成本与效率之间不成正比，企业竞争力依旧没有实质性的提高。 粗放式管 理是一种“差不
11、多”的管理，不是准确、科学的管理。很多企业领导张口要实现两位数的增长，闭口要准备上市，但实际上并没有任何具有说服力的依据。这种“差不多”的管理在措辞中往往带有“差不多”、“大概是”、“可能会”等字样，常常自我感觉良好，而实际上却对真实情况知之甚少。 粗放式管理实际上是一种短暂的管理模式，企业事先并没有进行长期规划，企业政策往往是朝令夕改，不稳定性极大，抗风险能力低下。粗放式管理也不利于企业的长期发展。据不完全统计，中国小企业的平均寿命为年，企业集团的平均寿命也只有年，究其主要原因， 就是企业采取粗放式管理，在精细化方面做得不够。 前几年，各种商品的市场需求急剧增大，为国内企业迅速成长创造了良好
12、的机遇，不少企业抓住机遇迅速成长。但近几年，市场趋于饱和，市场竞争日趋激烈，这样一来就对企业管理水平不断提出新要求，越来越多的企业开始意识到粗放式管理的诸多弊端和其对企业发展的不良后果，所以都加强了对企业的管理，纷纷向更为科学、有效的精细管理转变。 精细化管理强调数量化和精确性，在这样的背景下，认真、严谨成为一种习惯性的行为。管理者对成本情况、市场趋势、竞争对手等方面的因素都必须十分清楚， 这样才能有足够的依据来支撑自己的判断。精细化管理强调各类数据的重要性、准确性，并将管理标准化、数量化及提高管理的精确性作为企业管理的目标，不再像粗放式管理那样采用“差不多”的说法，而是通过对数据的精确分析研
13、究，来确定具体如何操作。 日本的欧姆龙公司主要生产继电器，在产品生产过程中，有一道焊接工序，就是要将继电器放在焊接液中，两秒钟之后取出。这家公司为了准确控制焊接所需的最佳时间，特意设置了一只表，两秒钟后自动报时。非常准确地把握产品生产过程，这就是制造业中的精细化管理。 实行精细化管理的企业，对企业 的财务状况十分关注，尤其是成本和各个重要的经济指标，其中包括收入、成本、利润和资金周转等状况。提高产品质量是为了最大限度地能使客户满意，销售是为了增加公司的收入，公司不能为了改进质量而改进质量，而应想尽各种办法尽量降低成本，提高生产率，进而改善企业的财务状况。通用电气采用西格玛的战略，是因为它提高了
14、公司的生产率，它能给公司带来价值，为股东带来价值。归根结底，对企业来说，最重要的是效益的提升，采用什么样的管理，主要看它是否能 为企业带来价值。 精细化管理强调企业建立学习型组织，提升组织学习力。世纪， 人类已经进入知识经济的时代，竞争围绕知识资源展开。过去人们普遍认为企业的市场竞争实质上是产品的竞争，而产品的竞争就是技术的竞争，技术的竞争要归结为人才的竞争，所以认为企业的竞争最终就是人才的竞争。然而在当今社会，知识更新的速度越来越快，知识折旧的速度也越来越快，人才竞争的背后隐藏着学习力的竞争，企业的竞争最终也是学习力的竞争。一个企业是否有竞争力，不是看这个企业取得了多少成果，而是要看这个企业
15、有多强的学习力。 江泽民同志曾经说过：“应变的根本之道是学习，这乃是竞争与求生的基本法则”。学习本身就是一个系统 ，它几乎囊括了管理中所有重要因素，如人、组织、决策、沟通、技术等等，是一个持续的修炼过程。 美国企业核心竞争力权威詹姆斯迈天博士认为，核心竞争力是包含在企业内部，与组织融为一体的技能和技术的组合，是企业内部集体的学习能力，而不是某个单一的、独立的技能和技术。组通过周密筹划的学习过程，不仅可以提高内部资源、知识的利用率，不断创造出新知识，而且可以从各方面学习，不断提高自身的各种能力，弥补自身各方面的缺陷与不足，把每一个细节做足、做细，全面提升其竞争力。因此，建立学习型组织，提升组织学
16、习力，是精细化管理的一个重要特征，反过来，精细化管理能很有成效地促进、帮助企业建立学习型的组织。 案例 麦当劳的精细化管理 麦当劳是全球最大的快餐连锁集团和食品集团，最早建立于年月日，创始人为雷克洛克，当时仅在美国伊利诺伊州有一家餐厅。今天的麦当劳公司在世界多个国家和地区已拥有，多家餐厅，每天为，多万人服务，即每分钟为，多人服务，平均每小时开一家餐厅。 麦当劳何以滚雪球似的速度向前发展，征服一个又一个饮食文化？它的汉堡和薯条何以有那么大的魔力？麦当劳成功的原因究竟何在？ 麦当劳有一套与特许经营相结合的中心管制系统，这套系统也是麦当劳独特的经营管理模式，这种模式已被麦当劳落实到经营管理的每一个细
17、节中，从而成功地实现了异域市场拓展、国际化经营。严格的特许加盟条件麦当劳的加盟条件是相当严格和苛刻的，一个经营者要加盟麦 当劳，首先要向总部提出申请，由总部派出人员选择地址、店面与内外装潢。分店必须严格按照总部规定的标准、规范、作业程序和服务规则进行经营，而且还要与麦当劳总部签订合同，先支付一定数额的特许权使用费，此后，每年还要上交总部年销售额一定比例的特许权使用费和房产租金。麦当劳与 加盟商签订的合同有效期为年，在这年中，麦当劳将自己的企业名称、商标使用权、产品制作技术、经营管理诀窍等授予加盟商在规定的时间和地区内使用；公司为加盟商提供员工培训和管理咨询，但加盟店的餐具、食品和原料并不由公司
18、直接提供，而是由专业供应商为其统一供货。麦当劳还要求加盟店必须严格遵守公司制定的管理制度，接受公司的指导和监督，使用麦当劳统一的名称、标识，采取统一的广告宣传，保证统一的产品质量。 食品质量标准化 麦当劳对食品质量都要求做到标准化，并要经过多项质量控制检查；任何原料都有保存期，过时就 报废；食品生产过程采用严格电脑控制和标准操作，制作好的成品和时间牌一起放到成品保温槽中，超过时限还没有卖掉就要立刻扔掉。 服务规范化 麦当劳的服务非常到位，所有的店员都面带微笑。员工实行快捷、准确、友善的服务，不能让顾客排队超过分钟，顾客点完食品后，服务员要在分钟内将食品送到顾客手中。员工穿着打扮上也有严格要求，
19、男的不允许留长发，女的要戴发网，并不准浓妆艳抹。 为了保证店堂清洁，麦当劳总裁甚至亲自去餐厅检查卫生。在麦当劳的员工规范中，有一项条文是“与其靠墙休息，不如起身打扫”。 在麦当劳店 内，所有的餐具在打烊后必须彻底清洗、消毒，地板要刷洗干净，餐厅门前也要保持清洁。 完善员工管理 麦当劳有自己统一的作业程序和对员工统一的培训，员工“小到洗手有程序，大到管理有手册”。员工上岗操作前必须严格用杀菌洗手液消毒，规定两手至少揉搓秒钟再冲洗，然后用烘干机烘干；如果手接触了头发、衣服等，就要重新洗手消毒。 所有这些都表明：麦当劳从来没有偏离其创始人雷克洛克最初所确定的管理准则。在麦当劳这个庞大的跨国连锁集团内
20、，它的规矩多而严，一切遵照连锁中心的指示，一切按照手册来办，品质、服务、清洁的标 准和目标从来都一成不变。因为这种一致的标准，一致的管理，在细节中不断追求完美，才使麦当劳赫然有别于其他企业。麦当劳的竞争对手可以抄袭麦当劳的很多秘密，却无法抄袭麦当劳的工作伙伴对麦当劳事业的自豪和热情以及他们对工作细节的不断追求。 二、为什么要实施精细化管理 市场竞争日益激烈 随着我国加入，国内企业在面对本土企业竞争的同时，还要接受来自国外跨国公司更大的挑战。市场竞争的日益加剧使得粗放式管理已经不能再适应激烈的市场竞争，这在客观上要求企业的管理必须转型。另外，国外公司在管理上十分精细，如果我 国的企业想在竞争中占
21、据主动，必须改变粗放管理的模式，实现向精细管理的过渡。 趋于成熟和复杂的消费群体诞生 消费品市场竞争白热化，传统制造业随着社会发展进入大调整、大重组和全面优胜劣汰的境地，产品种类越来越丰富，顾客可供选择的余地越来越大，人们的消费观念和水平日益提高，个性化需求成为消费趋势，消费者购买商品越来越挑剔，越来越满足于享受超值、舒适的服务细节。例如现在的牙膏品种越来越多，分别针对老人、儿童和妇女的不同要求而各自专门设计生产。因此，企业为了生存，为了符合顾客的需要，不得不向精细化管理转变。 投资者和公司监管机制趋于成熟 无论是国企、民营企业还是外资企业都必须要对投资者负责。股东追求的是投资回报和企业的经济
22、效益，他们需要准确的数字来衡量企业的经营状况，“差不多”之类的话无法令他们满意。股东真正关心的是回报率、销售收入、成本和利润。因此企业管理必做于细，企业需要新的管理思维和逻辑，要从粗放管理迈向精细管理。 市场分工越来越细 随着经济的发展，社会分工越来越细，专业化程度越来越高。许多工业产品和工程建设往往涉及到几十个、几百个甚至上千个企业，有些还涉及到几个国家。如：一辆上海牌 小汽车，有上万个零件，需上百家企业协作。日本的本田汽车，左右的零部件是其他中小生产商提供的。一架波音飞机，共有万个零部件，涉及的企业单位更多。这就需要通过制定和贯彻执行各类技术标准和管理标准，从技术和组织管理上把各方面的工作
23、有机地联系协调起来，形成一个统一的体系，从而保证其生产和工作有条不紊地进行。在这一过程中，每一个庞大的系统是由无数个细小的工作结合起来的统一体，忽视任何一个细节，都会带来想像不到的灾难。 可以说，随着社会分工的越来越细，专业化程度的越来越高，一个精细化管理的时代已经 到来。 麦当劳是世界第一快餐连锁企业，当它开到家的时候，有人问其创始人雷克洛克为什么不搞一些房地产等其他方面的投资，他说：“我现在有家麦当劳，就有家厕所，我要等到这 家厕所都打扫得干干净净的时候我才去从事其他的行业。”这就是专业化，有了专业化，把事情做到极致，才有竞争优势，这也是一种追求精细的精神。 产品利润趋向于零 身处微利时代
24、，我们或许有许多困惑，面临许多问题，市场越来越规范，竞争越来越激烈，利润空间越来越小，生意越来越难做，整个经济进入微利时代。一夜暴富的 神话已难再有，企业经营者普遍感受到了获利减少的压迫感。经营者如何应对利润逐渐下降的状况？除了赚钱的思路、观念需要及时进行转变外，还需要进行更精细的管理。 同质化 企业经营的全球性难题 在市场竞争日趋激烈的今天，企业和企业之间在产品、技术、成本、设备、工艺或服务等方面的同质化越来越强，差异性越来越小，在某种层面上而言，市场竞争越来越表现为细节上的竞争。例如，彩电、冰箱、空调、洗衣机等家电行业，产品同质化趋势越来越明显。 在这种情况下，谁能为消费者想得更周到、细致
25、，谁就会在竞争中胜出。这从各大厂 商对服务的重视中略见一斑：春兰的“大服务”概念，海尔的“星级服务”、“个性化零距离服务”，荣事达的“红地毯服务”，等等。当然，按照发展的观点，“没有最好，只有更好”，需要完善的精细会层出不穷，根本没有止境，产品或服务也正是在这样的追求中不断得到发展和提高。 追求卓越，追求完美 什么叫卓越，比优秀更好就是卓越。这个世界上没有十全十美的东西，但无论做什么事，我们都应该尽其所能做到最好，尽可能追求完美、追求卓越。我们追求完美、追求卓越的过程，很大程度上就是不断追求细节的完善直到完美的过程。任何卓越的表现 ，不管它是来自于企业、团队还是个人，都是可以追溯、探究到非常实
26、在的东西，而且它们必定是建立在精细执行的基础之上，由于各方面的出色表现才会有领先他人的卓越特征。同样的道理，任何团队或个人的失败，都可以从事物发展的蛛丝马迹中寻找到失败的根源。 追求卓越源于细节又归于细节。中国古代就有类似说法的总结，如“见微知著”、“一屋不扫，何以扫天下”、“不积跬步，无以至千里”、“千里之堤，溃于蚁穴”等。这些名言强调了任何“细小”的东西都可以通过系统放大，既可以“成大事”，也可以“乱大谋”。 我们一般最容易忽视的就是 那些看似简单、细小、琐碎，实际上却很重要的事情。在从事企业管理、产品研发、项目投标等工作时，最普遍、最突出的问题就是看似简单容易的事做起来却常常马马虎虎，漏
27、洞百出，最后非要遭到市场的惩罚和看到企业利益受损之后，才明白忽视细节所酿成的恶果。 伟大源自细节的积累，而一些人一心想做大人物，想做大事，对上司安排的工作，总是不能踏踏实实地落实好，行事流于空泛和夸大，经常会脱离质量和效果去追求数量和效率。但要知道，没有质量保证的工作往往是无效的工作，而且数量越大、效率越高，危害也越大。 卓越并非高不可攀，也非遥 不可及。每一个人只要认真地从自己做起，从日常每一件小事做起，都可以达到卓越。老子第六十三章中讲“图难乎其易也，为大乎其细也。天下之难作于易，天下之大作于细。”老子告诉我们的就是，要做大事，要使事业达到卓越，就应该从容易之事和细小之事起步。 不过，社会
28、的快速发展造成了贫富差距加大，助长了部分人的浮躁，或好高鹜远，大事做不了，小事不屑做；或朝秦暮楚，心猿意马，这山望着那山高；或三分钟热情，虎头蛇尾，浅尝辄止，不把事情做到位，不将工作进行到底，善始而不能善终；或不在前、不在后，我在中间随大溜凡此种种，不一 而足。这些人非但自己不愿实现卓越，还影响别人的斗志，妨碍我们追求卓越。因此，我们必须警觉，并设法帮助他们改进。 “合抱之木，作于毫末；九成之台，作于垒土；千里之行，始于足下。”不论你是什么角色，不论你做什么工作，要是每个人每一天都能把每一件平常的事做到不平常，何愁不能卓越？何愁民不富？何愁国不强？ 三、实施精细化管理常出现的大问题 传统管理“
29、管”的太多，“理”的太少 有人认为，实施精细化管理就要强化对部属工作的监督、监视、监管、监控，于是，公司管理层频频举办高层会议，研究基层的工作是否运转 正常，并试图去控制和压制员工，把大量的时间和精力浪费在琐事和汇报上，而不懂得如何去激励人，给基层经理们提供自己做决策的机会，被紧盯着的员工又无法产生自信和发挥自己的主观能动性，谈何精细管理？ 小故事 有七个人住在一起，每天共喝一桶粥，显然粥每天都不够。一开始，他们抓阄决定谁来分粥，每天轮一人。于是乎每周下来，他们 只有一天是饱的，就是自己分粥的那一天。后来他们开始推选出一个道德高尚的人出来分粥。强权就会产生腐败，大家开始挖空心思去讨好他，贿赂他
30、，搞得整个小团体乌烟瘴气。然后大家开始组成三人的分粥委员会 及四人的评选委员会，互相攻击扯皮下来，粥吃到嘴里全是凉的。最后想出来一个方法：轮流分粥，但分粥的人要等其他人都挑完后拿剩下的最后一碗。为了不让自己吃到最少的，每人都尽量分得平均，就算不均，也只能认了。大家快快乐乐，和和气气，日子越过越好。 这个故事告诉我们：管理的真谛在“理”不在“管”。管理者的主要职责就是建立一个像“轮流分粥，分者后取”那样合理的游戏规则，让每个员工按照游戏规则自我管理。游戏规则要兼顾公司利益和个人利益，并且要让个人利益与公司整体利益统一起来。责任、权利和利益是管理平台的三根支柱，缺一 不可。缺乏责任，公司就会产生腐
31、败，进而衰退；缺乏权利，管理者的执行就变成废纸；缺乏利益，员工积极性就会下降，消极怠工。只有管理者把“责、权、利”的平台搭建好，员工才能“八仙过海，各显其能”。 在中国的传统文化中，管理是以管为主的。从汉字的字源上看，古文中“管”与“官”相通。在数千年封建文化的影响下，“管理”中沉淀着厚重的官本位意识。对下属而言，可以只谈“管”不讲“理”。即使讲“理”，也是为“管”服务的。随着历史的进步，管理科学的发展，管理的重心逐渐由“管”转移到“理”上来。 随着企业规模的扩大和生产 过程、组织、工艺、技术诸多要素的日益复杂，企业所有者对企业管理已力不从心，需要有专业知识 的人来管理或参与管理，于是便出现了职业经理人。职业经理人的主要任务就是“理”，这就出现了“管”与“理”的分离，当然是把“理”放在前面。随着市场经济秩序的逐步完善，以人为本的思想逐渐树立，以理服人逐渐成为认识上的主流，讲理的管理才被认为是真正的管理。 韦尔奇是奉行“管理越少，公司越好”理念的人，韦尔奇曾说：“最好的管理就是没在管理。”这也体现了老子的“无为”思想。根据 “无为而治”的观念，管理可以不要管，只要理。要达 到这种不要管的管理境界，需要管理者具备更高的智慧，例如要使被管理的人从 被动的依从到主动的认同。 韦尔奇强调，管理不需要太复杂，因为经营活动实际上非常简单。
