1、笑着离开惠普 惠普为什么能让每一位离开的员工说公司好？秘诀是什么？我认为最关键的一点就是得益于惠普的人性化管理。我想，惠普能让离职的员工这样地爱戴、眷恋公司，这是任何一家外资企业、国有企业和民营企业都无可比拟的。这是惠普坚持人性化管理、真正实施人性化管理的必然结果。这也是包括我在内的员工能够笑着离开惠普的根本原因。本人在 17 年的时间里曾经三进三出惠普，可能也是在其他企业无法想象的。 前言 从我 1986 年 3 月加入中国惠普到现在已经快 20 年了。在 17 年的跨国公司职业生涯中，在为国 内企业提供管理咨询和管理培训的 8 年实践中，我渐渐地悟出了这样一个道理，那就是：一个企业如果经营
2、得好，可以赚到钱；一个企业如果管理得好，可以很健康；而惟有当一个企业文化好的时候，才会令员工快乐地工作。而惠普就是这样一家集赢利、健康、快乐于一体的卓越企业。 惠普的创始人之一，比尔休利特（ BillHewlett）生前访华时，在员工沟通会上针对竞争激烈、员工流失的问题回答说：我们不可能阻止员工离开公司，因为人才流动是正常的现象。我的愿望就是：让每一个离开惠普的员工说惠普好。 “让每一个离开惠普的员工说惠普 好”，这是一个很朴素的愿望，而要做到这一点，是非常不容易的。中国惠普为此做出了长期不懈的努力，并取得了社会各界的认同，从 2001 年中国开始有“最受人尊敬的企业”评选活动起，惠普就一直榜
3、上有名，后来又相继成为中国的“最佳雇主”和“最佳企业公民”。 多年来，曾经在中国惠普工作过，又离开中国惠普的人少说也有上千人，但是这些人都把惠普当作是自己人生经历当中值得骄傲、值得自豪的一站，很少听到离开惠普的人说惠普的坏话，尤其是那些在惠普工作过三年以上的员工。在北京，由曾经在中国惠普工作过、后来又离开惠普的员工组成了一 个“惠友俱乐部”，目前有几百名会员。2005 年 6 月 18 日，惠友俱乐部举办了中国惠普成立 20 周年的庆典活动，共有 300 多人出席，其中包括中国惠普的两任董事长和三任总裁，盛况空前，本人作为会员之一也出席了这次大会。大家在一起回顾 20年的历程，欣赏着过去的老照
4、片，感慨万千。 惠普为什么能让每一位离开的员工说公司好？秘诀是什么？我认为最关键的一点就是得益于惠普的人性化管理。我想，惠普能让离职的员工这样地爱戴、眷恋公司，这是任何一家外资企业、国有企业和民营企业都无可比拟的。这是惠普坚持人性化管理、真正实施人性化管 理的必然结果。这也是包括我在内的员工能够笑着离开惠普的根本原因。本人在 17 年的时间里曾经三进三出惠普，可能也是在其他企业无法想象的。 那些注重实效的人可能会提出这样的问题：注重人性化管理，如果没有效率，那又有什么用呢？ 我认为，高效率不一定是基于人性化管理，因为靠压力，靠严格的制度，甚至残酷的剥削都能达到高效率，但真正的人性化管理一定会带
5、来高效率。如果没有产生高效率，那是人性化管理实施不到位的结果。以倡导人性化管理的中国惠普公司为例， 1985 年成立时，只有2 千多万美元的年营业额，但是到了 2005 年， 公司的年营业额达到了20 多亿美元 (200 多亿人民币 )，实现了百倍以上的增长。在这种基数上能实现这么高速的增长，人性化管理无疑起着不可替代的作用。 从发展的角度来看，人性化管理是企业管理的必然趋势，因为漠视人性的公司必将被无情地淘汰出局。靠压力式管理可以带来短暂的繁荣，靠高薪也能吸引人才，但是却很难得到员工发自内心的认同和忠诚。员工在打工者的心态驱使下，不可能追求卓越，精益求精，更不会体现出主人翁精神。因为对于白领
6、员工来说，受到尊重、受到信任，比金钱更重要。 我在惠普公司，从助理工程师到高级工程师，从 市场部经理到市场总监，从助理总裁到首席知识官，到公司决策委员会成员，成为为数不多的进入大型跨国公司中国区高层的本地管理人员之一，有幸感受到惠普公司高效而又人性化的管理。我能有今天，应该感谢惠普对我的培养和关怀，感谢那个令人快乐的工作环境。我希望把这些亲身经历与大家分享；希望惠普的成功经验能给大家一些启发，能帮助国内企业从成功到成熟、从有钱到健康，让更多的人经由快乐而进入高效工作的行列。 今年是中国惠普成立 20 周年，明年 3 月是我加入惠普 20 周年，特撰写本书以示纪念。 高建华 目录 - 第一部分发
7、现惠普 1.初次进入惠普 / 2.选人就如同是选钻石 / 3.标准化的招聘流程 / 4.如何避免招聘走后门 / 5.人事部门不是权力部门 / 6.招聘是一场理性的婚姻 / 7.优秀员工是公司的优质资产 / 第二部分员工成长之路 1.从普通员工到管理者 / 2.员工的业绩评估是管理者最重要的工作 / 3.管理者必须按时完成员工业绩评估报告 / 4.员工业绩评估与工资调整挂钩 / 5.德才兼备，德为先 / 6.管理者要站在公司的角度看问题 / 7.员 工晋升不能一个人说了算 / 第三部分领导艺术与人才培养 1.对领导者来说“管人”比“管事”更重要 / 2.管理者的角色：造钟而不是报时 / 3.分享
8、知识是管理者的美德 / 4.管理者必须以身作则 / 5.管理者要成为“立地顶天”的人 / 6.管理者的才能体现在花小钱办大事 / 7.如何使部下欣然受命：“拍卖会”式的任务布置 / 8.优秀的管理者懂得如何发问 / 9.管理者的耳朵比嘴巴更重要 / 10.管理者要从本色演员上升到职业演员 / 11.学会开会是领导者的必修课 / 12.畅所欲言：会议不能以保留意见为结局 / 13.开会不能议而不决 / 14.领导者要学会照镜子 / 第四部分善待离职的员工 1.第一次离开惠普 / 2.员工主动离职不是背叛 / 3.公司可以辞退一个人，但不可以否定一个人 / 4.慎重实施末位淘汰 / 5.提倡忠诚不
9、提倡奉献 / 6.员工的忠诚从哪里来 / 第五部分人性化管理的典范 1.假定人性善的惠普价值观 / 2.制度不应当惩罚好人 / 3.公正、公平、公开的员工福利制度 / 4.为员工提供一个高标准的工作环境 / 5.让 员工“工作与生活两不误” / 6.没有满意的员工，就没有满意的客户 / 7.用动力式管理取代压力式管理 / 8.危难之中显真情 / 第六部分合理的薪酬与专业的培训 1.第二次进入惠普 / 2.薪酬设计的基本原则 / 3.薪酬设计与薪酬管理的技巧 / 4.如何保证员工薪酬不透明 / 5.员工培训是投资而不是成本 / 6.把员工培养成职业运动员 / 7.新员工引见 独具特色的拜码头传统
10、 / 第七部分让员工理解战略与执行的关系 1.第三次加入惠普 / 2.战略不是老总一个人的事 / 3.战略规划需要有标准化的工具 / 4.“闭门造车”式的战略规划方法 / 5.做战略规划不要“摸着石头过河” / 6.如何让战略得以完美地实施 / 7.没有预算，谈不上给经理人授权 / 8.计划真的没有变化快 / 第八部分用制度来规范各级员工的行为 1.如何避免技术人员离职带走技术 / 2.如何避免销售人员离职带走客户 / 3.通过内部审计制度来保证企业健康发展 / 4.用严格的制度避免管理人员滥用职权 / 5.把员工培养成正直，善良的人 / 6.“以人为本”需要制度上的保 障 / 第九部分从优秀
11、到卓越 1.聪明地工作比努力地工作更重要 / 2.让专业人士做专业的事 / 3.沟通从细节做起 / 4.工具比理念更重要 / 5.健康比挣钱更重要 / 6.从卖产品上升到卖思想 / 7.引导消费者走向成熟 / 8.以客户为中心的信息反馈机制 / 9.给每一位来访者留下深刻印象 / 10.学会聆听客户的声音 / 第十部分成为受人仰慕的企业 1.企业文化建设的典范 惠普之道 / 2.成为受人仰慕的企业 / 3.以最高的道德标准来约束员工 / 4.撒谎是 不可饶恕的过错 / 5.信誉不是宣传出来的 / 后记 / * *发现惠普 * 为了获得应聘成功，我在去惠普参加面试前做了精心的准备，把可能问到的所
12、有问题统统列出来，然后想好答案后用英文写出来，接着就是反复练习，直到可以流利地用口语表达为止。另外，我找到了很多参考书，希望多了解一些惠普公司的情况，并有幸买到了一本名为追求卓越的书，书上对惠普的两位创始人和惠普公司的管理赞誉有加，使我更坚定了加入惠普的信心，而其中一位市场开发工程师的故事 给我印象特别深刻，让我觉得做这样一名市场开发工程师非常自豪。 - 初次进入惠普 - 1982 年大学毕业后，我没有按照事先的设想回到山东，而是在北京留校当了老师，因为那时候师资匮乏，我们这些本科生一毕业就不得不担任助教，教起了与我们年龄相仿 (有些年龄比我们还大 )的大学生，继续享受着学校的氛围，过着既舒适
13、又简朴的生活。 几个学期过后，对这种轻松又缺乏挑战的工作渐渐地失去了兴趣，总觉得这样下去不是办法，会虚度了年华。因为在大学当老师 有充足的学习时间，我就开始学习英语，学习经济学和管理学的一些知识。 为了检验自己学习的结果，我从 1985 年开始去参加一些公司的招聘考试。当时并没有想好要去哪里，只不过想看一下自己学习的知识与外面公司的要求有多大差距。 因为当初最热门的工作是外贸公司和一些涉外机构，所以我就把目光投向了那些机构，可是当我笔试过关后参加面试的时候才发现，我学的英文根本用不上，只会写、会背，真正要说的时候却张不开嘴，于是我开始听英文广播。 1985 年 6 月 20 日，中国惠普成立了
14、，不久就在报纸上刊登了招聘员工的广告，于是我 就报了名，并于同年 9 月参加了笔试，因为那一次是招聘工程师，是把英文和技术结合在一起的考卷，所以我很容易地顺利过关了，之后就开始了几次面试。 以今天人们的眼光来看，去外企是不需要犹豫的，甚至很多人削尖了脑袋想进外企，但是那个时候并没有什么人愿意去外企，因为当时跨国公司在中国并没有什么名气，很多人都没有听说过惠普公司，而且在外资企业工作毕竟不是铁饭碗，随时可能被解雇，很多东西都是未知数，要冒很大的风险，况且那时候外企的工资并不高，基本上没有什么特别的吸引力。 记得当时学校的很多老师和领导都劝我要想好了， 出去了可就回不来了，在学校工作毕竟是稳定的职
15、业，而且每年有两个假期，要论单位时间的收入，并不比跨国公司低。那时在学校每月收入 80 元，但是我们一周只需要上 6 个小时的课，而在跨国公司每周工作 40 小时，每月收入 150 多元。这样算的话，在学校工作收入还要高一些，而且其他时间都是自由的。在很多人心目中，给资本家打工可不是闹着玩的，这可是关系到前途命运的大事。 为了获得应聘成功，我在去惠普参加面试前做了精心的准备，把可能问到的所有问题统统列出来，然后想好答案后用英文写出来，接着就是反复练习，直到可以流利地用口语表达 为止。另外，我找到了很多参考书，希望多了解一些惠普公司的情况，并有幸买到了一本名为追求卓越的书，书上对惠普的两位创始人
16、和惠普公司的管理赞誉有加，使我更坚定了加入惠普的信心，而其中一位市场开发工程师的故事给我印象特别深刻，让我觉得做这样一名市场开发工程师非常自豪。 我的精心准备换来了成功，两个月之后，中国惠普通知我基本上决定录取我了，但是公司这边还要办一些手续，要我耐心等待，可是一等就是几个月，我也不知道发生了什么事情，直到 1986 年 2 月份，惠普才通知我内部手续办完了，还有一道手续，即到学校来看一下我的档案就可以发录取通知书了。 1986 年 3 月，我终于等到了期待已久的录取通知书。在学校办完了离职手续后，学校派车把我送到了中国惠普当时的员工宿舍，从此开始了我的惠普生涯。 “不想当将军的士兵才是好士兵
17、”，作为一名普通员工，不要好高骛远，应当脚踏实地，一步一个脚印地往前走。 / - 选人就如同是选钻石 - 进入惠普之后，我才逐渐地了解到，惠普特别重视选拔人才的工作，并在人才的招聘和选拔方面凝练了独到的原则和严密的制度。 可以说，选人是 各级管理者最重要、也最容易被忽视的工作。很多公司老总常说，我没有功夫去面试应聘者，一年要招那么多人，我哪有时间去做这些事情，让人力资源部门去做好了，因为我太忙了。其实，一个人说自己没有时间，是因为他不重视某件事情，当他不重视或者不愿意做某件事情的时候，就会找各种各样的借口去推托；而当他重视某件事情的时候，他的时间自然就安排出来了。尽管很多管理者经常把“以人为本
18、”挂在嘴上，但是一到关键时刻就抛到脑后去了。 惠普一直认为：优秀员工是公司最重要的资产，一家公司要想持续健康地发展，在选拔人才方面必须下大力气。所 以，与许多公司不同，惠普的管理层总是把招聘人这件事排在所有事务之前，把选拔人才当作头等大事，不但重视，甚至渴望发现人才。 我的前任上司、中国惠普总裁孙振耀曾把招聘新员工比喻为去挑选一件珍贵的物品。以前，在公司规模还不是很大的时候，他都要亲自与新员工面谈，后来公司规模大了，时间上不允许了，不可能每个新员工都要通过他这一关，但招聘经理级的员工和关键岗位的员工时，都少不了要和他面谈这一环节。有一次在沈阳，一个应聘销售人员的人对孙振耀亲自面试自己感到大惑不
19、解，他说：“我只是应聘一个小小的 sales(销售员 )，用 得着堂堂的中国区总裁亲自出马吗？” 然而，孙振耀却不这么看，他的解释是：“如果你要去买一件非常珍贵的东西，你会托付别人去买吗？比如说一颗钻石，它的价值可能是你一辈子的积蓄，你肯定会自己亲自去挑选。” 正是基于这样的认知，惠普各级管理人员都要拿出足够的时间参与面试，因为这是管理者最重要的一项工作。管理者不仅要面试本部门招聘的员工，还要作为面试小组成员参与其他部门招聘新员工的面试工作。 一个人说自己没有时间做某件事，是因为他不重视或者不愿意做，因此才找出各种各样的借口去推托。 / - 标准化的招聘流程 - 和绝大多数跨国公司一样，惠普相
20、信制度的力量，从不认为依靠自觉和侥幸可以蒙混过关。本着这一思想，惠普在其 60 多年的成长历程中，在复杂的跨国经营实践中，对其公司各项规章制度不断锤炼和完善，形成了现在这一套复杂而又简约、深奥而又操作简便的制度体系，而人才的选拔和管理制度是其中最重要的部分之一。我们先来看看她的招聘制度与流程。 在惠普，招聘的要求是由谁提出来的呢？是用人部门提出来的。当用人部门某些职位出现空缺时： 首先会向上级业务 部门申请，在得到上级业务部门的批准后，就会招人。在与人力资源部沟通之前，用人部门一般要先考虑清楚：所需要的职员在公司的人力资源架构里面有没有相应的岗位。如果说有这样的岗位，有现成的岗位描述，我们可以
21、依葫芦画瓢，按照这个岗位的要求去招人。如果说人力资源架构里面没有某个岗位，而用人部门又的确需要这种岗位的员工，那么用人部门可以新创造一个岗位。 这时候用人部门要先准备一份岗位描述，其内容包括为什么要设置这么一个岗位，这个岗位的主要职责是什么，岗位业绩怎么衡量等，另外因为这还牵涉到岗位待遇问题，用人部门还要确定 这个岗位属于什么级别。在岗位描述被接受后，人力资源部会将该岗位描述添加到公司的人力资源架构中去，以后再招类似的员工就不用重新写岗位描述了，因为在整个公司的人力资源体系里面已经有这个岗位了。 接下来，用人部门需要填写招聘申请书，发给人力资源部。在申请书中，用人部门应注明对应聘者在专业、学历
22、、工作经验、特殊技能等方面的要求。人力资源部按照这些要求，首先在公司的资料库里(在这个数据库里包含了历年来所有直接或间接投向惠普公司的简历 )去寻找合适的人选，看有哪些人符合这些基本要求，如果数据库里没有合格候选人，人力资 源部会进行社会公开招聘，或通过外部的服务机构 (如猎头公司 )去推荐人才。 如果公司需要招聘一个人的话，一般来说，初选的时候会从内部数据库、社会招聘中的应聘者和猎头公司提供的名单中挑出 8 10 个符合基本要求 (也就是满足上面几个硬指标 )的候选人参加笔试，然后人力资源部把笔试合格的候选人简历转给用人部门。 下一步的工作由用人部门来进行。在初选合格的名单中，用人部门会根据
23、一些软指标再淘汰大部分人，并选出大约 3 5 个人参加最后的面试。关于如何面试员工，后面还会详细介绍。 在现代企业里，任何事情都要靠制度，而 不是靠自觉，所以招聘必须有标准化的流程，这样才能保证招到优秀的员工。 / - 如何避免招聘走后门 - 惠普一直认为，任人唯亲是高效的组织所必须杜绝的现象，公司内部一旦形成了具有裙带关系的利益团体，就会导致公司利益和小团体利益的冲突，内部监督机制也会失效，进而严重破坏组织和谐的文化氛围和公平的竞争环境，降低组织的效率和竞争力，并且成倍增加管理的难度。 因此，要在制度设计上防范这个问题的发生，需要从每一个细节上遏制这种可能性。 比如我 们都曾经遇到过这样的难
24、题，某位大领导或重要客户的子弟想进入公司，就通过关系找到各级管理人员，有时候也会直接找到老总，希望我们能像国内其他企业一样看在某个人的面子上帮帮忙，把人招进来。 对于这一类的事情，我们有这样一个基本的原则，那就是同等条件优先 任何一个管理人员都可以推荐人，而且要在简历上注明是谁推荐的，万一该员工进来后出现重大问题，而推荐人隐瞒了真相，还可以反过头来去追究推荐人的责任，从而对推荐人形成一定的制约。 这样做保证了大家在同一个平台上竞争，任何人要想进来，不管是谁推荐的，都必须 先通过笔试，包括英语和专业知识的考评，合格后才有资格参与面试。 通常推荐人只能在公司人员需求信息上提供一些帮助，并告诉候选人
25、公司的考评标准是什么，可以让他们有所准备。 仅此而已。 在面试方面，公司有着严格的规定和流程，因为面试比笔试更重要。面试的具体规定包括几个方面：首先，用人部门的经理必须担任面试小组的组长，承担最重要的责任。 面试小组的成员是与面试小组组长同级别的另外两个相关部门的部门经理。 这一规定是没有回旋余地的，用人部门的经理不能找自己的上级来当面试小组成员，也不能找自己的下级 经理，面试小组的成员必须是和他同级别的其他部门的经理。 为什么呢？它可以对用人部门的经理形成一种监督和制约 如果面试小组的成员都是与这个经理有着利害关系，甚至共同利益的人，如我们刚才说的有上下级关系的人，那么面试过程的公平就得不到
26、保障，这时招进来的可能不是能人，而是一些关系户、亲戚朋友，或是一些溜须拍马者。 当面试小组成员之间既没有上下级关系，又没有利益关系时，走后门的可能性就很小了 (尽管不能 100地避免 )，因为要同时说服两个与自己级别相同、没有利害关系、又要遵守公司制度和职业操守的人，使 他们对自己的走后门行为视而不见、守口如瓶，恐怕比登天还要难，而且要冒很大的风险 一旦被人揭发就完蛋了。 这样做就等于把自己的命运交给了别人，因而没有人会干这种傻事。所以，有了其他两个部门的经理人作为监督者，基本上就没有人敢做这种违规的事了。 我们认为，只要理顺了关系，使责任、权利、义务落实到人，世界上没有制度堵不上的漏洞。其次
27、，用人部门在招聘中的主导地位也是杜绝关系户的有力手段之一。 在招聘过程中，除硬指标的考核 (技能考试和英语考试 )外，所有的决策权都在用人部门。因为用人部门经理对应聘者 的工作能力是最在意的，要是招来一帮走后门的人，只拿钱不干事，经理的业绩就岌岌可危了，所以用人部门当然希望找最能干的人。 为什么不允许人力资源部干预呢？因为员工表现好坏，跟人力资源部没有利害关系，人力资源部也不清楚各用人部门到底需要什么样的人。它要是干预的话，必然是外行指导内行，损害招聘过程的公正性。 反观国内的很多企业，尤其是国有企业，在招聘面试的人员组成上缺乏制度约束，而且人力资源部权力太大，有意无意地方便了某些当权者将与自己有各种裙带关系的人招进公司。
