1、走出华为 自序：当华为已成往事 汤圣平 1996 的 9 月 18 日忽然入的华为， 2003 年的 1 月 28 日又忽然从华为辞职。 忽然间，华为成了我的往事。 “往事不用再提，人生已多风雨。”出于震撼和感动的缘故，霸王别姬像是我记忆中的背景经常在眼前反复播映。当华为成为往事时，此时的情感才被时间的棱镜折射出一束 束夺目的色彩。 在深圳，两个月内搬了 3 次家，在疲劳和厌倦中的 1996 年 9 月，我跨入了华为。突然间，我发现我爱上了 从用户服务中心大厦的大厅里快步地走过；我爱上了等电梯时同事们热情的打闹；我爱上了办公室里那淡淡的香水的味道。 我还爱上了那个靠在墙角的垫子。我不仅中午睡，
2、我晚上还睡；不仅上半夜睡，我下半夜还睡；不仅工作日睡，我星期天还睡；不仅我自己睡，还把室友找来睡；不仅睡觉，我把牙刷、牙膏、毛巾都带过来了。我爱上你了，华为。 2000 年，公司领导要派我到市场前线去工作，我对市场实在是一窍不通，我想退却。但领导和同事们鼓励我，认为我肯定行。我就豁出去了。我这个连交换机多少钱一线都不知道的文科生，我这个一时间 连内存和硬盘还没分清楚的文科生，我这个在市场前线很难一见的纯纯粹粹的文科生，是华为一如既往地手把手教我。当领导告诉我可以选择一个办事处的时候，我将信将疑地问他：杭州可以吗？当任命出来时，我久久地注视着屏幕。我谢谢你，华为。 2002 年底，我提出辞职，办
3、事处代表找我谈话并多次挽留。当我做了决定之后，代表处请我吃饭；系统部一遍一遍请我吃饭；同事们一遍一遍一遍请我吃饭，我这个被同事们称为从来没看见喝醉过的人，尽情地把自己喝醉了。我这个即将离开华为的老员工，我这个华为给了我比绝大多数同龄人要多的老员工，我 这个偶尔对华为还有些抱怨的老员工，面对此情此景，怎么舍得开口和你说再见呢？我留恋你，华为。 2003 年春节后，我开始安心写作本书，关掉手机，拔掉电话线。但是，每到周末，我还是自觉不自觉地把电话开启。我知道，此时华为朋友们的电话就会响起，那是熟悉的到酒吧集合的信号。我坐在大群华为人中间，没有一点隔阂，酒还是大口大口地喝，谈的还是华为、任正非。爱华
4、为、骂华为，就是话题离不开华为。我这个留着胡子的前华为人呐，嘿嘿，我怀念你，华为。 我在书写到一半的时候，突然间一种莫名的惆怅紧紧地勒着我。我和好 朋友冯光喝酒，我告诉他，我心中有隐隐的不安，这样写华为，是不是对不起华为对我的好？他说，你不是经常提起，我们对华为应该感恩吗，你写书的时候是不是也带着这种心情呢？如果是，你的文字中就会自然地流露出来。 对，感恩，感恩！我释然了，我是怀着感恩的心情在写你呀，亲爱的华为。 因为感恩，所以热情地歌颂你。 因为感恩，所以无情地批判你。 圣平自序于杭州寓所 2003年 12 月 3 日 篇首语 : 怒向误解 汤圣平 更主要的是，想通过揭示事实真相击碎很多人对
5、华为妄加揣度的逻辑 只有把对华为溢美以及贬低的误解纠正过来，我们对它成与败的分析方法才可以按照管理的一般规律去认识 之所以把有关华为的冬天的内容放在本书的开篇，并不是为了以揭华为的短而吸引 大家好奇的目光。一方面想实事求是，还事物以本来面目，我认为，事实不是很多媒体中所描述的那样：“华为包括 IT 业还在如沐春风时，华为总裁任正非就大胆 地预言了华为冬天的来临。”另一方面，更主要的是，想通过揭示事实真相击碎很多人对华为妄加揣度的逻辑：华为神秘得让你觉得它是一个魔法，而不是遵循了一个客观的规律。 请不要把华为的冬天看作所谓的神来之笔，醒世的恒言，你应该关注在这篇文章背后所汇聚的华为已经实践了的管
6、理规则和行为，任正非的成功以及华为的成功是行走在科学化管理轨道之上的。这是从华为的冬天作为管理文献的角度我们应当看到和理解到的。 更重要的是，通过更深层次的探究，让我们看到一个更加真实的华为，通过华为的 冬天背后的故事，一起来分析华为发生了什么，正在发生什么，未来将会怎样。如果我们只是因循表面的话语，就一定不能正视管理者的责任、企业管理的雷区，包括一个全面、真实的任正非。 同样，认为华为是一个“土狼”是对华为的误解和偏见。华为和“狼”的确有很多相似之处，但是根据这个其实所有组织都该学习的特征来把华为视为“土狼”，而把对手视为“狮子”，实际上是把华为视为弱者，视为在管理上乏善可陈、靠的只是一股猛
7、劲的弱者。“狼”是一种精神，而不是说自己就是一个比“狮子”要弱小的“狼”。“狼”的说法 的确来自华为，那是因为华为要学习“狼”的精神，把对“狼”的精神的移植理解为华为只是“狼”、“土狼”就大错而特错了。 至于外界纷传“华为实行军事化管理”，那就已然没有一点“土狼”的幽默与含蓄了。 只有把对华为溢美以及贬低的误解纠正过来，我们对它成与败的分析方法才可以按照管理的一般规律去认识，而不是炒作概念，更不能捕风捉影。一会儿可以预言冬天的来临，把华为说得高深莫测；一会儿又是“土狼”、“军事化”的质疑和揣度。除了勇气以外，没有君临天下的霸气和科学的管理 方法，两种极端都不能让我们冷静、准确地去解剖华为。 这
8、就是为了纠正三个传言的目的。 第 1 章华为的冬天不知“华为的冬天”（ 1） 汤圣平 IT 界和管理界真正把任正非摆在比较突出的位置是华为的冬天（见本章文选链接）的隆重面世。在搜狐网的搜索结果中，把华为的冬天直接放在根目录“华为”的下面，足可以看出本文的地位。我在浙江做市场时，很 多电信局局长把任正非的这篇文章打印出来让全局学习，电信局的老总亲自主持学习这篇文章，足可以看出任正非这篇文章所刮起的旋风。 任正非战略眼光高不高远？我说实在是高，如果一个企业是一个现代的企业，企业家的作用是最关键的。华为在华为公司基本法中说华为价值创造的 4 个元素是：劳动、知识、企业家和资本，把企业家放在相对次要的
9、位置。其实我觉得，没有企业家在前面决策，其他的都免谈。华为的成功，一半归功于任正非。 但是，对华为的冬天的讴歌却是一个不小的误会。 1.“华为的冬天”早已来临 ? 人家开始裁员了，华为才开始预警应该不算很超前吧 ? 最关键的是，时间是动态的，趋势是连续的 ? 任正非所“预言”的冬天，一部分已在中国蔓延，一部分已经可以明显地看到它的影子了 什么叫预言？很简单，就是在事实还没发生前就有人能根据线索判断某一事物在将来一定发生。华为的冬天发表的时间是 2001年的 2 月份。 行业的冬天早已来临 早在 2000 年 7 月份，搜狐、网易等就进入了 5 美金以下的纳斯达克“垃圾股”行列。 2000 年，
10、朗讯、爱立信、北电、诺基亚、摩托罗拉等几乎所有国际通信巨头的增长速度就在放慢，甚至出现亏损，朗讯更是在 1998 年就开始萎缩，刚刚进入 2001 年，几大公司都不约而同进行了裁员。人家开始裁员了，华为才开始预警应该不算很超前吧？ 朗讯是华为挂在嘴边的公司，任正非先前曾带着崇敬的心情参观了贝尔实验室，回国后在内部刊物上热情洋溢地发表文章，表达对朗讯技术 实力的钦佩之情。但是，这个拥有世界上顶尖物理学家和工程师最向往的，培育出 6 个诺贝尔奖科学家的科研机构 贝尔实验室的通信巨人，在 2000 年初股价跌到了几个美分，下降幅度达 99%，原有的 3 万名研究人员只剩下了 1/3。这样一个通信巨人
11、在 2000 年就开始轰然倒地，能不使任正非产生强烈的震撼？此间，任正非的各类讲话和文章中频繁出现对朗讯巨变的感叹以及对员工的危机告诫。 不到两年，朗讯裁员过半 时间： 2002 年 06 月 17 日 17:36 来源：肖佐 原创 -IT 总部位于美国新泽西州茉莉山的朗讯科技公司，是全球领先的通信网络设备制造商，在面向服务提供商的互联网基础设施、光网络、无线网络和通信网络支持及服务领域中牢牢占据领先地位。朗讯科技公司以贝尔实验室为后盾，致力于为全球最大的通信服务提供商设计和提供网络，充分借助其在移动、光、数据和语音技术以及软件和服务领域的实力发展下一代网络。 但由于国际电信市场低迷，曾经拥有
12、 10.6 万员工的朗讯在 2001 年 1 月开始结构性调整，经过多次大幅裁员，至今年 3月底，只有 5.6 万员 工。一些分析师和投资者日前表示，疲软的电信市场将迫使朗讯科技公司进一步裁员，有可能再裁去 5000 人，以达到约 5 万名员工的目标，估计在今年 7 月份就可以实现这个目标。 而且，这些通信巨头并不是因为管理不善，而是因为技术变化、竞争加剧以及通信需求的快速减少。显而易见，国际市场上通信行业的冬天其实早早地就拉开了序幕。 摩托罗拉裁员 2500 人 2001年 2 月 26 日 22:27:53 ChinaByte 摩托 罗拉周一宣布，该公司在哈佛大学设立的制造分部将停止经营，
13、这样将有 2500 名摩托罗拉员工失去工作。 摩托罗拉发言人称，本次裁员是公司提高工作效率、改善财务状况、加强员工凝聚力的一项长期的、有效的“工程”。摩托罗拉在全球共有员工 13 万人。 （作者注：各位不妨到网上把几大公司的“名称”和“裁员”放到 google 里去搜索，看看结果如何） 城门失火，殃及池鱼 国外出现通信业的大衰退是不是国内就可以安然无恙呢？显然不是。要知道，通信设备的关税相对较低，中国通信业的竞争从一开始就弥漫着全球化的硝烟，国际大公司在华为公司诞生之前，就在中国大举拓展市场了。华为、中兴在 20 世纪 90 年代中期也开始了拓展国际市场的步伐，进入国际市场不仅是它们销售的补充
14、，而且是产品进入全球，成为全球化大公司的战略举措。因此，一方面，国际市场萎缩将直接威胁中国企业国际市场的拓展；另一方面，国际通信设备巨头在国外出现需求紧缩的情况下不可避免地会把需求很大的中国作为更大的市场，以此来弥补他们的颓势，这势必将给华为等国内企业造成很大的竞争压力。 实际上，在 2000 年后，国外通信公司已开始用比以前残酷得多的价格竞争来与华为等企业争夺地盘。 更要命的是，国内的市场也在萎缩， 2000 年华为的销售目标是 250 亿元， 2000 年的第 4 季度，华为全力向目标冲刺，那时电信运营商原本的建设计划就开始减少甚至砍掉，华为销售人员为了能完成目标，全力冲刺，把原本可以在
15、2001 年签的合同提前到 2000年年底签。即使这样，华为全年也就完成了 220 亿元。 国内由于十多年的高速通信建设带来的通信需求减少已经明显地反映出来，运 营商网络建设的现实主题是优化，而不是大规模的建设。 20 世纪 90 年代末，通信建设的增长势头在减缓。特别是中国加入 WTO 后，电信运营商将直接受到国外企业的冲击，运营商再也不能高枕无忧，他们需要勒紧裤带过日子了。 2000 年的第 4 季度，运营商就开始把年初计划建设的项目砍掉或者压缩。 2001 年，通信设备的采购锐减了 30%。这些数据可不是到 2001 年突然拿出来的，实际上在 2000 年底、 2001 年初，运营商就曾
16、召开计划会议，确定了 2001 年全年的建设计划，华为的销售人员肯定会在第一时间拿到。也 就是说在 2001 年初，华为就应该知悉运营商建设需求的数据，更不要说早前的风声了。 最关键的是，时间是动态的，趋势是连续的。 运营商不仅把建设计划迅速减少，商务交易上也是一压再压，华为形容在某些地区的窄带交换机的销售就像卖大白菜一样。 2000 年，华为给员工免费发放了一本书让大家学习：发现利润区。 华为在 2001 年一季度的销售额只有 30 个亿。 提醒一声，华为的冬天发表的时间是 2001 年 2月份。 种种再明显不过的事实都表明，任正非所“预言”的冬天，一部分可以明显地看到它的影子，一部分已经在
17、中国蔓延开来了。 第 1 章华为的冬天不知“华为的冬天”（ 2） 汤圣平 2. 华为的冬天：一手举矛，一手举盾 ? 华为不仅没有预言冬天的来临，相反，在冬天已经来临的时候，华为却把本该比别人过个更温暖的冬天的棉 衣也脱去了 ? 行业的冬天并不代表就是企业的冬天，凭借华为的实力，完全可以在冬天里把一些对 手乘机吃掉 如果我非要通过论证时间的先后来说明华为的冬天的预言并没有什么高明之处，那我多少还有哗众取宠之嫌，而且不见得有什么意义。问题的关键是，华为不仅没有预言冬天的来临，相反，在冬天已经来临的时候，华为却把本该比别人过个更温暖的冬天的棉衣也脱去了。 不妨告诉你几个数据： （ 1） 10000
18、人。从 2000 年 10 月份开始，华为的招聘大军在全国各地驰骋，总共向 10000 挂零的几乎清一色名牌大学本科以上的毕业生发放了接收函。发放接收函就是表明你想、你能接受他们。 （ 2） 400 亿与 600 亿。任正非在大会上说，这些毕业生要为 2001 年销售 400 个亿、 2002 年销售 600 个亿做战略贮备。 乖乖，这是冬天的情景吗，这似乎在说盛世要来临了吧？ 10000 个名牌大学的毕业生，相当于一整所重点大学了。400 个亿、 600 个亿的销售额，猛涨了好几倍啊！ 2001年 2 月，华为的冬天？ 虽然像汤姆 ?彼德斯这样的大师或者普华永道这样著名的咨询公司也对管理中的
19、冲突、矛盾、悖论大加追捧，但华为在2000 年度所犯的错误仍然有些让人颇为费解。当通信业出现的危机已经有明显苗头的时候，在通信业巨头们主动全面收缩的情况下， 2000年的 10 月份以后，华为公司却一口气在全国招了 10000 名大学生。 如此大的手笔，却偏偏发生在深秋里最后一片树叶开始凋零的时候。 华为公司在 2000 年底的失策，直接或间接地导致了华为在 2001 年后优秀人才的结构性流失，人员臃肿，人工成本不堪重负，最终引发了市场停滞不前，甚至重大失误多次降临在华为身上。要知道，行业的冬天并不代表就是企业的冬天，凭借华为的实力，完全可以在冬天里把一些对手乘机吃掉。 曾经有这么好的一个机会
20、摆在华为的面前，但华为不仅没有珍惜，还让竞争对手迅速成长起来。是不是有些令人扼腕叹息？ 3.华为的冬天：雪上加霜 ?华为的冬天已经无法避免失误的发生。接下来的几年，华为不得不消化这个自酿的苦果 ? 人们不是不能清醒地面对冬天，而是有点把握不住公司的形势与目的了 ? 那么华为的冬天不仅是自相矛盾的，而且它也对华为公司的未来产生了深远的消极影响 本来不想再把这个话题讨论下去了，揭开这个所谓的“误会”并没有给我带来一丝的快意。相反，我为华为在错误的时间里做了件错误的事情而深感沉重。 2000 年，几乎所有人都对如此大规模的人员扩张持 怀疑、甚至反对的态度，但在人们对华为发展魔力的错觉下，理智屈服于膨
21、胀的热情，失误就这样在集体无意识中悄然发生了。 华为开始紧急刹车。我宁愿相信是这样的，起码华为开始意识到就在刚刚过去的春节前，自己发生了一个不太好收拾的局面，此刻想通过文章的方式来降降温，试图亡羊补牢。 只是，华为的冬天已经无法避免失误的发生。接下来的几年，华为不得不消化这个自酿的苦果。 当 2001 年学生才俊们开始向华为涌来的时候，华为不得已刹了一下车，加 上学生自己的原因，实际报到的学生有 6500名左右。把 6500 名大学生在那么短的时间内纳入华为自己的体系，需要耗费多少人力、物力、财力啊！更主要的是， 2001 年后，成千上万的陌生面孔突然出现在华为的市场、研发、用户服务中心， 1
22、6000 多人的庞大队伍本来就略显臃肿，又要培训、安置这么多带着对社会五彩的幻想、实际经验一穷二白、 20 世纪 70 年代末出生的大学生，一个再强大的组织也难免不会受到冲击。 华为在 2000 年底无疑是犯了个错误。但请允许我的坦率，把华为的冬天以这种形式发表又是个不 小的错误，无异于雪上加霜。 华为的冬天发表后，第一次看到这篇文章时，我没太留心，这篇文章的语言似曾相识，我以为又是一篇例行的危机教育文章（实际上，它整理于任正非对华为例行的“ 2001 年十大管理要点”的阐释，而“十大管理要点”中核心的东西近几年基本没变）。如果不把这篇文章在业界的影响力算进去，华为的冬天中所说的大多数内容和基
23、调对华为的员工并不陌生，“短木板”理论、“变革与创新”、“自我批判”、“对事不对人”被华为经常提起，几乎每个华为人进公司前和进公司后都要受到这些名词的教 育，比如文章中所称的“预计我们大量裁掉干部的时间大约在 2003 年或 2004 年”，除了时间不一样外，在公司几乎每年的“十大管理要点”中都要提到，只不过有时候说法更温馨一些，叫做“减员增效”。 华为的冬天除了题目的确振聋发聩之外，它的危言级别并不比过去更能引起人们的注意。从华为成立的第一天起，华为人就已经接受了“下岗”、“淘汰”、“失败”、“煮青蛙”、“老虎与两个人”、“狭路相逢勇者胜”等概念和名词。员工们已经习以为常了。 等到了华为大张
24、旗鼓要求员工学 习，特别是华为的冬天以与华为低调完全不相同的路径被社会上争相传阅的时候，我有些茫然，华为的员工们也开始迷惑。大家的第一个反应就是：华为去年进了这么多新员工，老板开始赶我们这些人走了。进而人心惶惶：华为的意图到底是什么？人们在由华为一手制造的热情中兴奋着，又被华为亲自当头浇了一盆冷水：人们不是不能清醒地面对冬天，而是有点把握不住公司的形势与目的了！ 刚刚还在大批招兵买马，销售计划再攀新高，过年前还身处“盛世”，怎么过完年回来就成“冬天”啦？ 在“冬天 ”来临的时候告诉员工“冬天”的开始是很必要的，但是一个人浑身还热气腾腾时，你只能慢慢地给他降温，而不能突然把他往冰窟里一扔。更何况
25、，“夏天”、“冬天”都是华为自己制造出来的。前文说了，实际上员工始终都在疑惑华为 2000 年底的“狂热”和 2001 年初的“寒冷”。作为在一线工作的员工，虽然和高层不在同一个战略层面，但是对华为是在“冬天”还是在“夏天”，大家可能比高层看得更清楚，或者说，作为弱小的个体，他们对未来更担心。所以，华为正确的做法应该是：失误发生就发生了，危机意识的渗透可以长抓不懈，让人们慢慢适应未来，但 是不能用“华为的冬天”这样“耸人听闻”的词汇，不能用如此暴风骤雨般的方式宣传。业界、外界不问华为的实际拿来就学，并推波助澜，是不是和这样“鲜明的定性”有着最直接的关系？ 不过，华为的冬天以这种方式传播或许不是
26、华为的本意，如果放下华为的实际情况不谈，华为的冬天的的确确是一篇极好的文章。华为的冬天无论从“预言”还是管理角度都是领风气之先、令人深思的。任正非虽然算不上真正在做“预言”，但是他有这个勇气，以及用这样形象的方式说出来，通信界的其他企业家们却不愿意、不敢承认这些现 实。从管理角度而言，这篇文章的确是一篇非常精彩的管理文献，这也许就是它为什么会超越通信界引起广泛关注的原因之一。同时，这也是人们不去关注华为到底发生了什么的一个重要的原因。 所以，华为的冬天是不是预言并不是我想驳倒的。我想说的是，如果我们知晓了华为实际的所做所为，那么华为的冬天不仅是自相矛盾的，而且它也对华为公司的未来产生了深远的消
27、极影响。 文选链接：华为的冬天 十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么 荣誉感、自豪感，而是危机感。也许是这样才存活了下去。我们大家要一起来想，怎样才能活下去，也许才能存活得久一些。失败这一天是一定会到来的，大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。 目前情况下，我认为我们公司从上到下，还没有真正认识到危机，那么当危机来临的时刻，我们可能措手不及。 如果四面出现危机时，那我们可能真没有办法了。只能说“你们别罢工了，我们本来就准备不上班了，快关机器，还能省点电”。如果我们现在不能研究出危机时的应对方法和措施来，我们就不可能持续存活下去。 均衡发展，抓短木板 我们怎样才能
28、活下来？同志们，你们想一想，如果每一年你们的人均产量增加百分之十五，你可能仅仅保持住工资不变或者还可能略略下降，如果我们不多干一点，可能保不住今天，更别说涨工资。不能靠没完没了的加班，所以一定要改进我们的管理。在管理改进中，一定要强调改进我们木板最短的那一块。要坚持均衡发展，不断地强化以流程型和时效型为主导的管理体系的建设，在符合公司整体核心竞争力提升的条件下，不断优化你的工作，提高贡献率。 为什么要解决短木板呢？公司从上到下都重视研发、营销，但不重视理货系统、中央收发系统、出纳系统、订单系统等很多系统，这些不被重视的系统就是短木板，前面干得再好，后面发不出货，还是等于没干。因此全公司一定要建
29、立起统一的价值评价体系，统一的考评体系，才能使人员在内部流动和平衡成为可能。比如有人说我搞研发创新很厉害，但创新的价值如何体现，创新必须通过转化成商品，才能产生价值。因此要建立起一个均衡的考核体系，才能使全公司短木板变成长木板，桶装水才会更多。 对事负责与对人负责 为什么我们要强调以流程型和时效型为主导的体系呢？现在流程上运作的干部，他们还习惯于事事都请示上级。这是错的。 已经有规定，或者成为惯例的东西，不必请示，应快速让它通过去；执行流程的人，是对事情负责，这就是对事负责制。事事请示，就是对人负责制，它是收敛的。我们一定要在监控有效的条件下，尽力精简机关。例行越多，经理就越少，成本就越低。
30、在去年的一年里，如果没有改进行为的，甚至一次错误也没犯过，工作也没有改进 的，是不是可以就地免除他的职务。他的部门的人均效益没提高，他这个科长就不能当了。他说他也没有犯错啊，没犯错就可以当干部吗？有些人没犯过一次错误，因为他一件事情都没做。而有些人在工作中犯了一些错误，但他管理的部门人均效益提升很大，我认为这种干部就要用。对既没犯过错误，又没有改进的干部可以就地免职。 自我批判 我们一定要推行以自我批判为中心的组织改造和优化活动。自我批判不是为批判而批判，也不是为全面否定而批判，而是为优化和建设而批判。总的目标是要提升公 司整体核心竞争力。为什么要强调自我批判？我们倡导自我批判，但不提倡相互批评，因为批评不好把握适度，如果批判火药味很浓，就容易造成队伍之间的矛盾。而自己批判自己呢，人们不会对自己下猛力，对自己都会手下留情。即使用鸡毛掸子轻轻打一下，也比不打好，多打几年，你就会百炼成钢了。自我批判不光是个人进行自我批判，组织也要对自己进行批判。 公司认为自我批判是个人进步的好方法，还不能掌握这个武器的员工，希望各级部门不要对他们再提拔了。两年后，还
