全球经营与国内市场营销.doc

1、 1 全球经营与国内市场营销以爱华公司为例 胡左浩 一 研究对象和课题 爱华公司是以经营音响产品为中心的家电（ AV）专业企业。爱华成立于 1951 年 1，制造和销售麦克风。 50 年代末，进入收音机和录音机领域。特别在 64 年 2 月开发出日本国内最早的盒式磁带录音机，成为该领域的先导企业。 78 年开始进入立体声音响领域，向市场推出小型组合音响“ TP S30”。在 80 年代以后，经营范围开始多角化。81 年进入家用 VTR 领域， 85 年进入计算机通信用 MODEM 领域， 94 年进入生活关联产品领域。但是，音响产品仍然是该企业的主营 业务，占有绝大部分的营业收入。如表 1 所

2、示，爱华从 80 年代后期以来，成为全球性经营企业，实现了企业的高度成长。爱华的销售额在 87年为 718 亿日元，此后持续每年增加，到 97 年达到 3164 亿日元，增加了 4.4 倍。在 97 年，爱华的出口比率为 83.6%，海外生产比率为89.5%，是日本家电企业中积极推进当地化和全球化的企业，实现了全球性经营。爱华的高度成长在日本家电行业倍受注目。 表 1：爱华的基本数据 年度 1985年 86 年 87 年 88 年 89 年 90 年 91 年 销售额（亿日元） 763 573 718 864 1121 1383 1513 1 爱华在 1959 年成为索尼的子公司，但维持独立经

3、营。 2 经常利益（亿日元） -6.9 -51.6 -17.5 13.4 34.1 38.5 44.0 海外生产比率（） 24 35 46 53 49 48 56 年度 92 年 93 年 94 年 95 年 96 年 97 年 销售额（亿日元） 1616 1786 2419 2560 2857 3164 经常利益（亿日元） 24.0 67.2 100.2 102.8 110.7 134.4 海外生产比率（） 65.3 77.5 81.1 87.7 89.8 89.5 资料来源：公司财务报表。 在日本国内音响市场，爱华实施以低价格为中心的营销战略，主力产品小型音响的市场份额从 87 91年间大

4、约 6 7一举增加到 92年的 20.3，首次居于领先地位。现在仍然保持市场份额第 1 的地位。在 98 年，爱华的小型组合音响的市场份额为 30， CD 型收录机的份额为 32，小型随身听音响份额为 34，在这 3 个领域都处于领先地位 2。可以说通过低价格战略扩大市场份额和维持市场份额是爱华销售额和利润增加的最大要因。但是，带来利润的低价格战略成功的前提条件是成本优势的形成和持续维持 3。“成本优势 的战略价值就在于必须具有持续性。如果带来成本优势的源泉是竞争对手很难模仿的源泉的话，则这种成本优势是可以持续的” 4。那么，在竞争异常激烈的日本音响市场，爱华的成本竞争优势是如何形成的，是如何

5、在这么长的时间维持成本优势的；同时，爱华是如何实施以低价格为中心的营销战略的，这种营销战略成立的基础条件是什么？对这些2 3 问题的研究是本论文的目的。 本论文以爱华公司 80 年代以后的营销活动为研究对象，解明爱华成本优势形成和维持的要因，同时解明爱华营销活动的展开过程和成立条件。 二 成本优势形成的过程 在 86 年的时候，由于 音响产品家庭普及率达到相当高的水平以及产品的质量和耐用性大幅提高，音响市场的规模达到了高点，进一步扩大成为困难。同时，音响产品的价格竞争越来越激烈。例如，不仅处于成熟期的产品盒式收录机的价格大幅下降，而且，当时作为新产品的 CD 播放机的价格也只有 3 年前的 3

6、 分之 15。进一步，在出口市场， 85 年以后的日元大幅上升，给高出口比率的音响行业重大的打击。例如， 86年音响产品出口额为 9637亿日元，只有上一年的 81.52%。音响市场的萧条，国内外市场的激烈竞争，日元对美元升值等因素给音响制造企业以及大企业的音响制造部门深 刻的影响。 对于爱华来说，除了前面提到的共同影响因素以外，还有它特有的因素。即 VHS 制式与 BETA 制式竞争余波的影响。爱华从 81 年以来，以 OEM 生产形式向母公司索尼提供 BETA 制式的 VTR 产品。曾经达到月产超过 2 万台的记录，一度成为爱华的主要业务领域。但是，随着VTR 的制式逐渐统一到 VHS 制

7、式，爱华的 BETA 制式 VTR 的生产急剧减少，到了 86 年基本上停止生产 VTR 产品。这样，日元升值，音响5 日本电子工业年鉴 87 年， 617 页。 4 产品的低价格竞争，国内音响市场萧条，以及向索尼的 OEM 形式的VTR 产品的生产基本停止，这些因素综合起来造成爱华在 86 年度 的业绩大幅下滑，造成 51.6 亿日元的大幅赤字 6。 在这样的背景下，爱华是如何对应的呢？当时的爱华总经理是这样述说的：“我是在 86 年从索尼来到爱华的。由于音响市场的低价格竞争和市场萧条，这年出现了大幅赤字。要知道音响产品占到爱华销售额的 90。当时日元升值，给出口产业打击很大。日本政府努力扩

8、大国内需求，那些有实力的公司把在出口市场失去的部分通过扩大国内市场份额的形式弥补回来。但是，对于爱华这样当时在国内市场缺乏竞争力的企业来说，真是处于危险的境地。只有扩大在海外市场的销售，但是 1 美元贬值为只相当于 150 日元， 在国内生产产品再出口的经营方式就难以为续了。这样，我决定扩大新加坡工厂的生产规模。实际上，在当时，新加坡工厂的生产规模在不断的减少。原因由于销售下降国内工厂的生产规模也下降，为了维持国内工厂的开工率，不得不把新加坡工厂的生产任务转给国内的工厂来完成。但是，只要看看国内工厂的厂房，就清楚它不是一个能针对全球市场进行大量生产的厂房。因此，我把日本国内的工厂和事务所卖掉，

9、把资金拿到海外去建立新的工厂” 7。 这样，爱华为了提高业绩，采取向海外转移生产的经营再建战略，彻底追求成本的削减。 实际上，爱华在 1974 年 12 月，出于追求低成本劳动力的考虑，6 爱华公司财务报告书。 7 周刊钻石， 1996 年 6 月 15 日， 34 页。 5 在新加坡建立作为出口基地的携带式音响产品的生产基地，这时爱华最早在海外设立的生产工厂。在 80 年 9 月，针对欧洲当地市场，在英国设立了生产音响产品的工厂。到 85 年为止，爱华的海外生产比率和出口比率分别只有 24和 39.1%。以 86 年的经营再建战略为开端，企业生产加速向海外转移。 86 年 5 月，爱华把委托

10、国内协作工厂生产的收录机产品转移到新加坡工厂生产。向新加坡工厂转移的产品是价格为 2 3 万日元左右的出口用低价格收录机。在新加坡工厂生产出来后直接从当地向欧美市场出口。但是，在把国内工厂 的生产部分向海外工厂转移的同时，海外工厂的现有生产能力出现跟不上的情况，需要扩大海外工厂的生产规模或建设新的工厂。因此，在 1987年 2 月，在新加坡新建以生产小型组合音响的第 2 家工厂，爱华把主力产品小型组合音响的生产转移到新加坡进行 8。这个工厂的占地面积 2 万 7 千平方米，建筑面积 6853 平方米。进一步，爱华把公司的基板制造工程集中在新加坡加工，于 88 年 9 月在新加坡建立了第 3家工

11、厂，专门生产基板，降低零部件的生产成本。这样，新加坡成为爱华在海外最大的生产基地。在新加坡生产的产品向包括日本市场在内的全球市场出口。 爱华把日本国内的生产向新加坡转移不单单是为了减少生产成本，也是为了减少其他的成本。关于这个方面，爱华的现任董事长指出：“ 87 年开始大规模在新加坡生产。把生产向新加坡转移不仅仅是从劳动力成本方面考虑。当时，新加坡的劳动力成本确实便宜。但是，8 日经产业新闻， 1987 年 2 月 7 日。 6 在 AV 产品的制造中， 80 85的成本是零部件的成本，组装所需的劳动力成本只占全体的 7左右。所以劳动力成本不是在决定组装工厂向海外转移时的决定性因素。 重要的成

12、本是出了工厂门以后的成本。例如，国家之间在基础设施利用费方面差别很大。例如。通信费用，当时日本和新加坡相差在3 倍到 5 倍之间。港湾设施的使用费，新加坡要便宜许多。从新加坡至洛杉矶的船运费比从横滨至洛杉矶的船运费便宜许多。这些看不见的成本其实象山一样高” 9。爱华把海外生产向新加坡大量转移的理由除了上面谈到的劳动力成本和基础设施成本较低之外，还有以下 3点：（ 1）外汇汇率稳定所带来的竞争力。当时，由于新加坡采取的是与美元联系的汇率政策，因此汇率稳定，汇率风险小。（ 2）由于音响等产品的成本 85来自于向外采购的零部件，零部件的质量和价格特别重要。而新加坡及其周边有达到产品质量要求的零部件生

13、产技术。（ 3）新加坡的政治安定。 爱 华在把生产向新加坡转移的同时，对国内工厂进行整理和人员削减。 86 年 7 月，有 700 多职工（占总员工人数的 22）响应公司的号召办理了退职手续。 86 年 7 月 17 日的日经产业新闻是这样报道的“以经营恶化为背景，爱华从本月 8 号开始在公司内部计划招集 700名退职者，预定该工作在 25日完成。但是，只在一周之内报名员工就达到 700 人”。人员整理圆满解决的主要原因是当时国内整体经济环境好，社会上提供的雇佣机会多。爱华不光对生产人员进行9 日本经济新闻 ， 1997 年 1 月 12 日。 7 削减，也对营业人员进行削减。把国内销售和服务

14、据点从 80 家减少到 40 家（ 87 年），取消各地 营业所的流通库存，所有商品的配送委托索尼的流通部门来完成，把各地的售后服务工作也委托给索尼的售后服务部门来完成 10。 以生产的海外转移和国内业务的重新组合为主的经营重建战略实施的结果，到 88 年度的海外生产比率达到 53，经常利润达到 13.4亿日元。在 89 年，新加坡工厂的生产额占到爱华公司总生产额的 43，在新加坡生产的产品的出口比率达到 94.5，其中， 20是返销到日本市场，其他的向欧美和中东等地区出口 11。从而，在新加坡的生产基地成为爱华的战略性生产和出口基地。 爱华在把生产向海外转移的同时，把高附加价值的 产品放在日

15、本国内大量生产，中级和普及型产品放在国外大量生产。形成国际分业体制和量产体制。例如，在小型随身听产品方面，爱华的生产规模从87 年的年产 80 万台，激增至 90 年的 650 万台。生产的工厂为日本的岩手工厂和新加坡工厂。其中，高级随身听由岩手工厂生产， 90年年产量大 100 万台；普及型随身听在新加坡工厂，月产达 40 50万台， 90 年年产达 550 万台 12。从产品市场分布来看，大约 300 万台向欧洲出口，其他向日本，美国，东南亚，中东等地出口。 爱华向海外转移生产的方式除了上面谈到的设立自己的工厂之外，还向当地的企业 进行 OEM 委托生产（外包生产）。爱华在 80 年代后期

16、开始，向东南亚和中国的当地工厂委托组装产品。这也是使得爱10 日经产业新闻， 1987 年 6 月 23 日。 11 日经产业新闻， 1989 年 9 月 8 日。 8 华产品比竞争对手的产品要便宜的原因之一。例如，爱华在 91 年向中国的协作工厂委托生产两种型号的立体声收录机，并以 1 万 500 日元的低价格投放日本市场。由于采用低价格的机种大量投入市场，使得爱华当年该产品市场份额达到 20，处于第 1 位 13。 当时，行业有一种看法，认为“仅仅为了低价格，而委托当地厂家进行生产加工，容易造成质量下降的现象。存在由于某个产品质量的下降而破坏企业品牌形象的可能性。长期来看，最好不要这么 做

17、”14。对此，爱华基于“如果便宜而质量差，即使现在有销路。也是不会长久的”的认识，不仅从设计到制造的生产阶段严格进行质量管理，而且从零部件的模具制作开始对组装厂家和零部件厂家进行细致的作业指导和质量控制和检验，努力保证海外生产的产品的质量。爱华拥有长年积蓄的海外生产和零部件采购的诀窍和机能。爱华的主管人员在强调本企业的成本优势时说“相对于竞争对手的产品来说，爱华只要调整机种和零部件采购的方式就有增加利润的余地。生产成本还可以降低” 15。先锋公司新加坡分公司的主管证实“同样是当地生产，爱华的生产成本比别人要低 3 成左右” 16。 爱华通过把生产基地转移到海外，在海外大量生产的方式形成了成本优

18、势。这样，爱华基于成本优势实施以低价格战略为中心的营销活动。 12 日经产业新闻， 1990 年 12 月 12 日。 13 日经产业新闻， 1991 年 11 月 12 日。 14 日经产业新闻， 1994 年 2 月 1 日。 15 日经产业新闻， 1994 年 2 月 1 日。 16 日经产业新闻， 1994 年 2 月 1 日。 9 三 爱华在小型组合音响市场的营销活动 音响产品投入日本市场的开始时间是 1958 年。到 85年为止，音响市场的主要消费层是 20 代 30 代的工薪阶层。 85 年以后，主要消费层从成人向中小学学生转移，热销的季节是每年的 2 月下旬到 4 月上旬（新学

19、年开始的时候）。但是，日本的音响市场在 88 年达到高峰后一直显逐年缩小的倾向（见表 2）。 表 2：音响产品的生产额和出口额 （单位：亿日 元） 年度 86年 87年 88年 89年 90年 91年 92年 93年 94年 95年 96年 生产额 13800 12400 12800 12600 12900 14000 11900 10600 9700 8600 7200 出口额 9600 8600 7600 7900 8500 9200 8000 6800 5600 4700 4000 资料来源：日本电子工业年鉴 98 年， 533 页。 90 年前后的音响市场，主要消费层是 10 代的中小

20、学学生。为了吸引青少年，厂家采用数字技术改变音域，强 调低音等功能，推进产品的多功能化。结果，零售店存列的商品功能基本一样，需求成负增长，市场成高度饱和状态。这样，不能期望在以中小学学生为对象的市场上能扩大销售量。 爱华为了开拓 30 岁以上顾客市场，基于“高性能”，“容易操作”，“容易购买”的商品概念，开发出功能集中，低价格的小型音响 XG系列产品。在 91 年春天，以当时最低的价格（ 6 万 8 千日元）向市场推出机型为 XG 880 的小型音响。该机型把功放机， CD 播放机和调谐控制部分组成一体，左右各有一个 80 瓦的高功率喇叭，具有强调重低音重放等特征。该机型在新加坡生产，返销 回

21、日本。接着，在10 同年年末，向市场推出了成为大热销商品的机型 XG 330。该型号产品在马来西亚工厂生产，按世界统一式样设计，向包括日本在内的世界生产销售。当时，与该机型性能功能基本相同的产品的市场价格一般是 10 万日元前后，而 XG 330 的价格设定为 5 万 6 千日元，为同型号产品价格的一半。该价格可以说是“超低价格”。另外，根据消费者“现在的产品按钮太多，分不清楚”的情况，把每台音响的操作按钮数目从业界平均的大约 60 个减少到 30个。减少了一半左右。 表 3：日本国内组合音响的生产数量 （单位：万台） 年度 86年 87年 88年 89年 90年 91年 92年 93年 94

22、年 95年 96年 生产量 138 193 234 219 195 176 156 172 194 229 223 资料来源：日本电子工业年鉴 98 年， 539 页。 在渠道方面，爱华采用以大型量贩店为中心的渠道策略。如表 5所示，对于音响产品的购买渠道选择，消费者从大企业的系列零售店转向大型量贩店的倾向非常明显，所以，“如果能获得量贩店的销售份额，也就获得了整个市场的份额” 17。但是，量贩店渠道也是大企业争夺的场所，如果做法与大企业 一样的话，就不可能竞争过它们。因此，爱华把交易对象限定在大型量贩店。由于这些大型量贩店一次进货量大，这样能减少物流费用和人员推销费用。 在销售促进方面，爱华为了有效地传递产品能给消费者提供高的17 日经产业新闻， 1994 年 3 月 24 日。