1、 1 关于物流企业核心竞争力的探讨 摘要 随着世界经济飞速发展和全球市场化进一步加强，物风行业成为了各国企业关注的焦点。我国物流企业发展比较晚，与国外发达国家大型物流企业还有相长一段距离。我国加入 WTO 后，国外物流企业相继进入中国市场，抢占了大量市场份额，面对竞争异常激烈的市场环境，我国物流企业怎样在严峻形势下发展自己的优势，培育企业竞争力迫在眉睫。核心竞争力作为一种不可短时间内消防的竞争优势，她的研发除了需要高度的专业知识，还需要走一个比较漫长的过程。本文运用企业核心竞争力理论和物流企业主要竞争规则，对我国物流企业核心竞争力进行了分析。 关键词 ： 物流企业 企业核心竞争力 竞争规则 2
2、 目录 第一章企业核心竞争力的内涵 . 4 1.1 企业核心竞争力的原始定义 . 4 1.2 企业的核心竞争力 . 7 第二章方物流企业的竞争优势 . 10 2.1 3PL 企业核心竞争力构建思路 . 10 2.2 3PL 企业核心竞争力构成分析 . 11 第三章物流企业竞争规则 . 13 结论 . 14 参考文献 . 15 致谢 . 16 3 引言 物流企业作为经济全球化的产物，又是推动经济全球化的重要因素，现代物流业已成为发达国家经济的重要组成部分。我国物流业还处在发展阶段，特别是加入 WTO 后，跨国物流企业涌入我国，势必冲击我国物流企业，必然出现物流企业全面竞争的环境，并且物流业跻身十
3、大产业振兴规划，所以对物流企业竞争力进行评价研究，有助于提升我国物流企业的竞争力，有利于我国物流企业的发展。那么物流企业竞争力，它由那些因素决定，如何构建物流企业竞争力评价指标体系，怎么对物流企业竞争力状况进行评价，怎么提升物流企业的竞争力，都是摆在我们面前的需要迫切解 决的课题，正是基于这样的背景，本论文选取 “ 物流企业 核心 力 ” 这一课题进行评价研究，一方面有助于物流企业挖掘自身潜力，提高经济效益；另一方面有助于物流企业完善和提高自身的管理水平，为优势企业提供决策支持。 4 第一章企业核心竞争力的内涵 1.1企业核心竞争力的原始定义 （ 1） 1990 年，美国密西根大学商学院教授普
4、拉哈拉德 (C.K.Prahalad)和伦敦商学院教授哈默尔 (G.Hamel)，在哈佛商业评论上发表的论文企业核心竞争力 (The Core Competence of the Corporation)中，正式提出了企业核心竞争力的概念。 他们认为：“核心能力是组织中的积累性学识，特别是如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识。” 他们认定企业核心能力就是一种学识，就是一种可以增强企业竞争力的学识。可以说，他们二人提出了一个很有价值的概念，却给了一个极不严密的定义。 由这一定义分析，在世界上，最有核心竞争力的企业，就应该是诸如普华永道、毕博、德勤、埃森哲、麦肯锡等世界级的咨询公司，
5、在中国，最有核心竞争力的企业，应该是诸如北大 纵横、新华信等咨询公司。 （ 2）一般探索。 正是因为原始定义的不严密，致使此后关于企业核心竞争力的定义五花八门。 对于企业核心竞争力，不同的人有不同的定义，战略、技术、资本、质量、渠道、客户、品牌、速度、创新、组织方式、管理制度、知识产权、人力资源、企业文化、学习能力等等，都曾被人定义为企业核心竞争力。也有人综合起来进行定义的，认定凡是能体现为在市场竞争中的一定优势，都是企业核心竞争力。 这是对企业核心竞争力一种泛化，它把企业核心竞争力等同于市场竞争优势。如果是这样，普拉哈拉德和哈默尔两位教 授就是在耍花枪，愚弄世人。他们杜撰企业核心竞争力这一概
6、念，也就完全是多此一举。 一个新概念，只有对认知对象有新发现，只有揭示了认知对象更深层的内涵，才有意义。 （ 3）张氏定义。 在中国大地上，流传最广的定义要算张氏定义。这就是北京大学光华管理学院教授张维迎博士的定义。 他认为企业核心竞争力具有“偷不去，买不来，拆不开，带不走，溜不掉”5 的特点。并且认定：“有些企业的核心竞争力是与生俱来的。”“比如比尔盖茨从一开始就是微软的核心竞争力。”柳传志也就是联想的核心竞争力。（参见市场报 (2002 年 01 月 17 日第一版 ) 张氏认定企业核心竞争力必须具有“偷不去，买不来”的特点，这是独到的，也没有人能对此提出疑义。 但其定义却甚是不严密，除了
7、鹦鹉学舌的傻瓜外，任何一个脑袋长在自己肩上的人都能发现其偏颇： “企业的核心竞争力是与生俱来的，”决定于企业老板的个人特质。 何为企业核心竞争力？ 简单地说，就是整合企业内、外部资源的能力 没有团队学习能力，企业肯定没有核心竞争力 有人说团队学习能力就是企业的核心竞争力。 不对。企业没有团队学习能力不可能有核心竞争力，但仅仅有团队学习 能力，仍然远不足以保证企业在残酷的市场竞争之中立于不败之地。 团队学习的概念，是彼德圣杰在他的第五项修练中提出来的。把洋人的屁股当脸使的人，马上把它套到了企业核心竞争力上。 可是，自从彼德圣杰的第五项修练面世以来，有多少家企业投入大量的人力、物力、财力，进行学习
8、型组织建设。并且它们的重点都是放在团队学习的努力上，但这种努力并没有给企业带来什么引人注目的改变。除了原本就是绩优的企业之外，业绩不好的仍然是不好。世界电信、环球通信等等，也都曾倡导过学习型组织的建设，但这并没有使之逃脱破产倒闭的 厄运。 辉煌的企业不贴金也辉煌，不辉煌的企业，贴上什么样的金，也不会放出光辉。太阳发热是因为内部的爆炸和燃烧，用土泥巴塑一个太阳，贴上什么金也不可能让它发热又发光。 市场竞争，最终必然体现在企业资源的比拼上，如果团队学习能力本身不能变换成一种整合企业内、外部资源的能力，使企业的资源实现不断地积累，这种团队学习能力在市场竞争中，就只能是毫无作用的花枪，中看不中用。像走
9、江湖的骗子一样，搞点儿街头杂耍，骗几个小钱是可能的。若进行真刀真枪的市场竞争搏斗，则只能是土泥巴塑金身，一泡水就摊塌，更不可能靠它创造出 经久的辉煌。 执行力低下的企业，肯定没有核心竞争力 有人说执行力就是企业的核心竞争力。 不对。企业没有执行力，不可能有核心竞争力。但仅仅有执行力，仍然远不足以保证企业在残酷的市场竞争之中所向无敌，立于不败之地。 6 什么是执行力？ 执行力就是保证企业的经营宗旨、经营决策等贯彻落实的能力。 如果经营宗旨、经营决策本身是错误的。这种执行力越强，就只会放大这种决策的错误。企业经营宗旨和经营决策如果不当，企业执行力越强，企业就只会死得越快，越惨。 到目前为止，还没有
10、哪个企业组织的执行力，能达 到希特勒纳粹组织的执行力水平。可希特勒纳粹组织的这种执行力，并没有挽救希特勒纳粹灭亡的命运。 执行力在企业发展过程中发挥作用是有前提的。这个前提就是企业经营方针和经营战略等重大决策都正确无误。 说执行力就是企业的核心竞争力，与说“细节决定成败” 一样，是一种偏颇。执行力的大小，是由执行过程中的每一个细节决定的。但每一个细节上的工作都做得很到位，如果努力的方向不对，南辕北辙，企业也就不会有任何竞争力可言。 缘木求鱼，就是摔死了，也得不到鱼；南辕北辙，就是累死了，也难以有效地达到目的地。 执行力 尽管作为企业实现持续稳定发展的一个前提，是不可获缺的，它仅仅是核心竞争力的
11、一个构成部分。企业要实现持续稳定发展，必须是企业的决策力、支持力、执行力三者共同作用的结果。这三者作为一个整体，才构成是企业的核心竞争力。 企业核心竞争力 =决策力支持力执行力 企业决策力是企业组织辨别市场机遇和陷阱的能力。它也就是企业组织有机体的脑力。只有当企业具有强大的决策力时，才能保证企业与时俱进，把握住外部环境的种种变化，哪怕是细小的变化，并且能对这种变化作出快速的反应。不仅如此，这种反应还必须体现这种变化的趋势。 支持力是企业的资源支持能力。它也就是企业组织有机体的财力。它表现为企业所积累的资源规模和质量状况，是能为企业抓住市场机遇提供支持的能力。只有当企业具有强大的支持力时，决策选
12、择的余地才广阔，面对市场机遇才不会仅仅是嗟叹。即使天降甘露，也只有早备好了能收集甘露的瓢盆缸罐才有意义。 执行力则是保证决策贯彻实施的能力。它也就是企业组织有机体的体力。只有当企业具有强大的执行力时，机遇才能最终变为现实。瘫子要有一个瞎子背着才能走出密林。执行力也就是这能背着瘫子走出密林的瞎子。 没有决策力以辨别发展的陷阱，把 握发展的机遇，执行力就只能是所谓刀枪不入的义和团团员的莽撞。没有支持力提供资源基础，瘫子背着瞎子也难以走出密林。一个沟，一个坎，就会把他们困死。支持力也就是瘫子背着瞎子得以跨过7 沟沟坎坎的工具。 如果用几何图形来图示企业核心竞争力，它也是由决策力、支持力和执行力三者，
13、在社会时代这个广阔的舞台上组合而形成的一个四面空间。决策力、支持力和执行力三者之中，任何一个面缩小，也都会使企业核心竞争力变小，甚至趋于零。任何一个面收缩成零，企业核心竞争力也就变成了零。只要其它三面都不为零，任何一个面的增加，也都会起到提升 企业核心竞争力的作用。 企业核心竞争力的具体体现：十大竞争力 在张氏的核心竞争力理论中，核心竞争力是不可分割的 “拆不开”。要借助于千百万倍的显微镜，才能看清的电子、质子也还能分析分解。企业核心竞争力是什么神物，就不能分解。 否定企业核心竞争力的可分解性，实际上也就否定了核心竞争力的可打造性。这是地地道道的宿命观点。 企业核心竞争力，本来就是体现在特定的
14、能力上。而这种能力本身又可以视为多种能力的聚合，因而是完全可以分解的。企业核心竞争力，从其具体体现形式分析，可大体分解为十个内容。我们姑且 称之为十大竞争力。 1.2 企业的核心竞争力 （ 1）决策竞争力。 这种竞争力，是企业辨别发展陷阱和市场机会，对环境变化作出及时有效反应的能力。不具有这一竞争力，核心竞争力也就成了一具腐尸。决策竞争力与企业决策力是一种同一关系。决策频频失误的企业，肯定没有决策竞争力。没有决策竞争力的企业，也就是企业决策力薄弱。 （ 2）组织竞争力。 企业市场竞争，最终得通过企业组织来实施。也只有当保证企业组织目标的实现必须完成的事务工作，事事有人做，并且知道做好的标准时，
15、才能保证由决策竞争力所形成的优势不 落空。并且，企业决策力和执行力也必须以它为基础的。没有强有力的组织明确而恰当地界定企业组织成员相互之间的关系，保障决策力和执行力的活动，没有恰当的人承担并完成，企业的决策力和执行力从何而来？ （ 3）员工竞争力。 企业组织的大小事务，必须有人来承担。也只有当员工的能力充分强，做好工作的意愿充分高，并且具有耐心和牺牲精神时，才能保证事事都做到位。否则，企业的决策力和执行力也就成了无源之水的空话。保障企业决策力和执行力的活8 动要有效率和效益，也就是保证活动的主体 员工具备与之相适应的能力、意愿、耐心和牺牲 精神。 （ 4）流程竞争力。 流程就是企业组织各个机构
16、和岗位角色个人做事方式的总和。它直接制约着企业组织运行的效率和效益。企业组织各个机构和岗位角色个人做事方式，没有效率和效益，企业组织的运行，也就不会有效率和效益。如果一个企业组织的做事方式没有效率，也就企业组织运行没有效率和效益，这直接是企业没有执行力。 （ 5）文化竞争力。 文化竞争力就是由共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行事方式构成的一种整合力，它直接起着协调企业组织的运行，整合其内、外部资源的作用。蒙牛的二十五个法则，之所以能够成 为蒙牛的核心竞争力，其原因就在于这二十五个法则都变成了蒙牛人的共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行为准则。因而企业的决策力和执行力也都必然直接受制于
17、它。共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行事方式，不统一，并且腐朽落后，决策就不免频频不失误，工作就不免效率低下。 （ 6）品牌竞争力。 品牌需要以质量为基础，但仅有质量却不能构成品牌。它是强势企业文化在社会公众心目中的折射体现。因而它也直接构成企业整合内、外部资源的一种能力。没有品牌竞争力，企业组织内部和外部都不认同企业的做事方式和行事结果，企业也就谈不上有什么竞争力，更谈不上有核心竞争力。品牌一旦形成，又直接是一种资源。因而它是构成企业支持力的一个重要内容。 （ 7）渠道竞争力。 企业要赚钱、赢利、发展，就必须有充分多的客户接受他的产品和服务。如果没有宽阔有效的渠道，沟通企业与客户之间的
18、关系，企业与客户隔离，也就必然会惨败无疑。 因而，渠道直接是一种资源，渠道竞争力也就直接构成企业支持力的一个内容。 （ 8）价格竞争力。 便宜是客户寻求的八大价值之一，没有不关注价格的客户。在质量和品牌影响力同等的情况下，价格优势就是竞争力。没有价格优势，最终都会被消费者淘汰。因而这一竞争力也就直接构成企业支持力的一个内容。 （ 9）伙伴竞争力。 人类社会发展到今天，万事不求人地包打天下的日子，已成为过去，要为客户提供全面超值的服务和价值满足，也就必须建立广泛的战略联盟。如果一个企业失去了合作伙伴的支持，也就无法适应客户价值满足集中化的要 求，也就必然9 在残酷的市场竞争中处于不利地位。因而，
19、它的增强，也就直接是企业支持力和和执行力的提升。 （ 10）创新竞争力。 一招先，吃遍天，这是市场竞争中的不二法门。要一招先就必须有不断的创新。谁能不断地创造出这一招先来，谁就能在这市场竞争中立于不败之地。所以，它既是企业支持力的一个重要内容，又是企业执行力的一个重要内容。 这十大竞争力，作为一个整体，就体现为企业核心竞争力。从整合企业资源的能力的角度进行分析，这十个方面的竞争力，任何一个方面的缺乏或者降低，又都会直接导致这种能力的下降，即企业核心 竞争力的降低。但这十种竞争力又各自相对独立。任何一个企业，拥有了这其中任何一种竞争力，也都是市场竞争一个制高点的占领。 打仗要一个山头一个山头地攻
20、，企业核心竞争力，也可以一个竞争力一个竞争力地打造。十个竞争力都打造出来了，企业核心竞争力，也就打造出来了。 打造企业核心竞争力的途径：全面实现企业管理规范化 核心竞争力从哪里来？ 按照张维迎博士的核心竞争力理论分析，就只能从天上掉下来。但又不知道谁有这种奇遇。这种竞争力刚好从天上掉下来，把他砸晕了，让他糊里糊涂地抱住了它。 由前述分析可知，企 业核心竞争力，是可以拆开分析的，是由十个方面的内容构成的。能分解分析，也就能够通过自主努力打造出来的。 企业核心竞争力从哪里来？或者说通过何种途径才能打造出来？ 只有一条途径，这就是全面实施企业管理规范化。 这决不是作者卖什么，吆喝什么。而是企业核心竞
21、争力本身无法通过管理规范化之外的途径获得。 企业核心竞争力，就是企业整合内、外部资源的能力。而只有当企业管理全面实现了规范化，企业组织才具有决策力、支持力和执行力，企业组织的八大利益关联主体 投资人、经营决策人员、管理实施人员、现场操作人员、 产品客户、合作伙伴、社会公众、国家政府 才能全面认同企业的行事方式，企业才具有对内、对外整合资源的能力。 如果一个企业管理不规范，连一个稳定有效的思维方式和行事规则都没有，企业组织仅仅在乌合之众与非乌合之众之间摇摆，没有效率，没有效益。构成企业组织内、外部环境活动主体的人，凭什么认同你的企业组织呢？不认同你的企业组织，那你凭什么整合分别掌握在不同活动主体
22、手中的资源呢？唯一能有的选择就是偷，就是抢，就是骗。凭偷、凭抢、凭骗而积累资源，在市场经济体制已10 日臻完善，法律制度已日臻健全的现代社会，能走多远？ 安然公司、德隆公司今何在？凭骗能维持经久辉煌的先例，现在没有，将来更不会有。 我们说企业核心竞争力的形成，依赖于企业管理规范化的实施，也就是对应于企业核心竞争力的十大具体构成部分，包括对决策管理、组织架构设计管理、岗位角色管理、运行流程管理、企业文化建设管理、品牌管理、渠道管理、成本管理、伙伴关系管理和创新管理，都对应实施规范化。 这也就是让企业组织在这十个方面的所作所为，以及所体现的价值观念和思维方式，能经得起企业组织内、外环境活动主体的批
23、判，使之能发自内心地认同，进而把自己所拥有的资源贡献于企 业发展。否则，核心竞争力也就只能成为一句空话。没有人愿意把自己所拥有的资源贡献与你的企业发展所需，你的企业发展从何整合聚集资源？ 当然，人们也可以想像，按照张维迎博士的思路，让一个伟大的母亲把企业核心竞争力生出来 。 第二章方物流企业的竞争优势 2.1 3PL 企业核心竞争力构建思路 企业核心竞争力 (也称核心能力、核心竞争能力 )理论是现阶段管理学、经济学交叉融合的最新理论成果之一，日益受到管理理论界与实践界的关注。虽然理论界与实践界均认为企业是否具备核心竞争力是影响企业能否长期保持竞争优势的关键因素，但 其内容构建及如何培育至今尚无
24、现存的经验和模式。为此，很有必要对第三方物流 3PL(Third Party Logistics)企业核心竞争力的构建思路进行探索。这里将构建 3PL 企业核心竞争力的思路可归结为三个方面： (1)依托核心竞争力理论 核心竞争力是指企业内部经过整合了的知识和技能，尤其是协调各方面资源的知识和技能。相对于传统的“结构 行为 绩效”分析框架，企业核心竞争力理论跨越了传统的“资源论”、“环境适应论”理论，更多地着眼于企业的“内功”修炼，“内因”才是企业在竞争中制胜之本。判断企业核心能力的标准是：极大地增加客户的使用价值；与竞争对手有极大差异、不易被竞争对手模仿j竞争力能延伸至相关市场。上述三点是我们构建企业竞争力的基本理论与方法。 (2)总结成功的经验 核心竞争力理论是从成功的企业管理实践中总结与提炼出来的。因此，从较长的 时间维度下来总结不同类型、不同规模的企业战略管理的成功经验尤其重要。从研究方法上应注重实例调查、成功经验总结与实证分析。
