1、1外文翻译原文TITLECHANNELCONFLICTMATERIALCHANNELCONFLICTAUTHORBRENTDRIVERZACHEVANSCHANNELCONFLICTISNOTANEWCONCEPTITHASBEENFRUSTRATINGMANAGERSINTHEBUSINESSWORLDFORMANYYEARSITHASALWAYSACCOMPANIEDTHEDEVELOPMENTOFNEWMARKETINGCHANNELS,SUCHASTHEINTRODUCTIONOFFACTORYOUTLETANDDISCOUNTSTORESINTHE1980SMATTA,MEHTA20
2、01ONLYRECENTLY,WITHTHEEMERGENCEOFTHEINTERNETASANEWANDDYNAMICDISTRIBUTIONCHANNEL,HASTHISTOPICBEENMOREOFAFOCALPOINTINBOARDROOMDISCUSSIONSARECENTSURVEYOF50MANUFACTURERSREVEALEDTHAT66PERCENTBELIEVEDTHATCHANNELCONFLICTWASTHEBIGGESTISSUETHEYFACEDINTHEIRONLINESALESSTRATEGYHOGAN,WEBB2002CHANNELCONFLICTSINTH
3、EECOMMERCEAGEAREINTENSIFIEDBYTHEUNIQUECHANNELCHARACTERISTICSOFTHEINTERNETMATTA,MEHTA2001ORIGINSOFCHANNELCONFLICTCHANNELCONFLICTEMERGESASTHEMARKETEVOLVESANDBUSINESSSTRATEGIESCHANGE“THEPRIMARYMOTIVATIONSFORSUPPLIERFIRMSESTABLISHINGMULTICHANNELARRANGEMENTSARETHEDESIRETOINCREASEMARKETSHAREANDTOREDUCECOS
4、TSFIRMSAREATTEMPTINGTORECONSTRUCTTHESUPPLYCHAINANDMAKEITMOREEFFICIENT,APROCESSTHATWILLDISRUPTTRADITIONALCHANNELS,RESULTINGINCONFLICTBOTHINTERNALLYAMONGTHESUPPLIERSCHANNELMANAGERSANDEXTERNALLYWITHDISTRIBUTIONPARTNERS”MOREOFTENTHANNOT,OBJECTIVESAMONGCHANNELSCANNOTBEACHIEVEDCONCURRENTLYIFONECHANNELISSU
5、CCEEDING,ITISLIKELYATTHEEXPENSEOFANOTHERHOGAN,WEBB2002THISISTHENORMINMULTICHANNELBUSINESSSTRATEGIESADIVERSECHANNELSTRATEGYISNECESSARY,HOWEVER,FORSURVIVALINTHEMARKETPLACE“MANUFACTURERSHAVEHISTORICALLYBEENTENTATIVEINTHEIRAPPROACHESTOELECTRONICCOMMERCE,PRIMARILYOUTOFFEAROFDIRECTCOMPETITIONWITHANDPOTENT
6、IALDAMAGETOEXISTINGSALESCHANNELS,”MATTA,MEHTA2001THEONLYTHINGTHATMANUFACTURERSFEARMORETHANALIENATINGRESELLERSISHAVINGNOECOMMERCEPLANATALLASARESULT,BUSINESSESAREFORGINGAHEADWITHECOMMERCESTRATEGIESREGARDLESSOFTHECONSEQUENCESBACHELDOR,GILBERT2000ITISPRETTYEASYTOUNDERSTANDWHYACCORDINGTOREPORTSFROMECOMME
7、RCEPIONEERS,USINGTHEINTERNETINABUSINESSTOBUSINESSAPPLICATIONTOPROVIDEINFORMATIONTO2CUSTOMERSANDPROCESSORDERSCANCUTDOWNERRORSANDSAVETIMEANDMONEY,ASWELLASINCREASEPRODUCTIVITYAMONGTHESALESSTAFFKALIN1998MANYFEELTHATITISULTIMATELYTHELUREOFGREATERPROFITSTHATCREATETHEDESIRETOSELLDIRECTTOCONSUMERSHOWEVER,WI
8、THTHATINCREASEDPROFITPOTENTIALCOMESTHEINCREASEDRISKOFLOSINGRESELLERRELATIONSHIPSBARTHOLOMEW2000THEEXPANDINGROLEOFTHEINTERNETHASCREATEDOPPORTUNITIESFOREASYANDEXTENSIVEACCESSTOCUSTOMERSADDITIONALLY,THEECONOMICSOFMATERIALSDELIVERYHASBEENREVOLUTIONIZEDBYTHELOGISTICALNETWORKSOFTHIRDPARTYSHIPPERSSUCHASFED
9、EXANDUPSAGRAWAL,TSAY2002“THETYPEANDMAGNITUDEOFCHANNELCONFLICTINTHEECOMMERCEMARKETPLACEDEPENDSONTHENATUREOFTHEINDUSTRYANDTHEINDIVIDUALCOMPANYCOMPANIESTHATDONTOWNORCLOSELYCONTROLTHEIROFFLINEDISTRIBUTIONCHANNELSRISKDAMAGINGSOMETIMESDECADESOLDRELATIONSHIPSANDREVENUESTREAMSHOWEVER,COMPANIESTHATCONTROLTHE
10、IROWNCHANNELSRISKCANNIBALIZINGREVENUESWITHONLINESTORES,”MATTA,MEHTA2001INTHEIR2002STUDY,AGRAWALANDTSAYHAVESETFORTHTHEFOLLOWINGMOTIVATIONS,WHICHHAVELEDMANYMANUFACTURINGFIRMSTOSTARTSELLINGDIRECT1RESELLERSDONOTUSUALLYCARRYTHEENTIRELINEOFAMANUFACTURERSPRODUCTS,2DIRECTCONTROLOFPRICINGANDDISTRIBUTIONCANLE
11、ADTOHIGHERPROFITMARGINS,3RESELLERSCANUSETHEIRPOWERTOEXTRACTVARIOUSCONCESSIONSFROMTHEMANUFACTURERS,4MANUFACTURERSCANPROVIDEABROADERPRODUCTSELECTIONINABETTERAMBIANCEWITHHIGHERSERVICEINDIRECTOUTLETS,5MOREFLEXIBILITYTOEXPERIMENTWITHPRODUCTATTRIBUTES,6CLOSERCONTACTWITHCUSTOMERS,AND7PROTECTIONFROMCRISESFA
12、CEDBYRESELLERSIDENTIFYINGCHANNELCONFLICTONETHINGTHATMANAGERSMUSTFACEISTHATCONFLICTWILLALWAYSEXISTTOSOMEDEGREETOELIMINATEITTOTALLYWOULDDIMINISHBUSINESSOPPORTUNITIESINOTHERWORDS,INORDERFORACOMPANYTOGROWTHEIRBUSINESS,THEREMUSTBESOMECONFLICTTHEKEYISRECOGNIZINGWHENITBECOMESCOUNTERPRODUCTIVEANOBVIOUSSIGNT
13、HATYOURCOMPANYHASTAKENAMISSTEPISWHENSALESSTAFFANDBUSINESSPARTNERSBEGINLEAVINGANOTHERLESSIDENTIFIABLESIGNISWHENTHECUSTOMERACTUALLYBECOMESAWAREOFTHECONFLICT“THEBOTTOMLINEFORACOMPANYISHOWTOMANAGETHECUSTOMERRELATIONSHIPSWITHITSPRODUCTIONSTRATEGIES,”MCDONALD1999ACCORDINGTOPANELISTSATA2002VENDORCHANNELROU
14、NDTABLE,JUSTBYDEFININGTHECOMPETITIVEPLAYINGFIELDANDSOMERULESFORCHANNELPARTICIPATION,SUPPLIERSCANMINIMIZESALESCONFLICTSWITHTHEIRCHANNELPARTNERSBURKE20023BESTPRACTICESFORMINIMIZINGANDMANAGINGCHANNELCONFLICTCHANNELCONFLICTISOFTENTHOUGHTOFASDYSFUNCTIONALAND,THEREFORE,UNWANTEDCONFLICTCAN,HOWEVER,BEHEALTH
15、YANDDESIRABLEINCERTAINSITUATIONSCONFLICTCANSERVETOKEEPCHANNELMEMBERSFROMBECOMINGTOOPASSIVEORLACKINGINCREATIVITYTHISSAMECONFLICTCANALSOMOTIVATEMEMBERSTOADAPT,GROW,ANDSEIZENEWOPPORTUNITIESFROMTHEMANUFACTURERSPERSPECTIVE,MULTICHANNELDISTRIBUTIONSTRATEGIESCANBEBENEFICIALINANUMBEROFWAYSFIRST,ITDOESALLOWT
16、HEMANUFACTURERTOGAINMUCHNEEDEDINSIGHTINTOENDCONSUMERSNEEDSANDSHOPPINGPATTERNSSECOND,MANUFACTURERSWITH“BROADPRODUCTLINESCANBENEFITBECAUSEITISUNLIKELYTHATASINGLECHANNELTYPEWILLBEOPTIMALFORALLPRODUCTS”THIRD,EXCESSMANUFACTURINGCAPACITYCANBEBETTERUTILIZEDWITHADDITIONALOUTLETSWHENEXISTINGCHANNELSAREOVERSU
17、PPLIEDFINALLY,MANUFACTURERSWITHAMULTICHANNELDISTRIBUTIONSTRATEGYCANFOCUSMOREONPRECISELYTARGETINGMARKETSANDIMPROVINGTHEIROVERALLCOMPETITIVENESSWEBB2002PROPOSITIONSFORMINIMIZINGCHANNELCONFLICTKEVINWEBB2002,INHISPAPERONMANAGINGCHANNELSOFDISTRIBUTIONINTHEAGEOFELECTRONICCOMMERCE,PROPOSESSEVERALWAYSTHATMA
18、NUFACTURERSCANMINIMIZECHANNELCONFLICTONCETHEDECISIONHASBEENMADETOSELLDIRECTTOCONSUMERSONLINE,LOWERLEVELSOFCHANNELCONFLICTWILLBEEXPERIENCED1BYNOTPRICINGPRODUCTSONTHEIRWEBSITEBELOWTHERESALEPRICEOFTHEIRPARTNERS2BYDIVERTINGFULFILLMENTOFORDERSPLACESONTHEIRWEBSITETOTHEIRPARTNERS3BYPROMOTINGPARTNERSONTHEIR
19、WEBSITE4BYENCOURAGINGPARTNERSTOADVERTISEONTHEIRWEBSITE5BYLIMITINGTHEOFFERINGONTHEIRWEBSITETOASUBSETOFTHEIRPRODUCTS6BYUSINGAUNIQUEBRANDNAMEFORPRODUCTSOFFEREDONTHEIRWEBSITE7THEEARLIERTHEPRODUCTSOFFEREDONTHEIRWEBSITEAREINTHEDEMANDLIFECYCLE8THEMOREEFFECTIVELYTHEYCOMMUNICATETHEIROVERALLDISTRIBUTIONSTRATE
20、GY9THEMOREEFFECTIVELYTHEYCOORDINATETHEIROVERALLDISTRIBUTIONSTRATEGY10THEMORETHEYMAKEUSEOFSUPERORDINATEOVERREACHINGGOALSTHESEMETHODSFORMINIMIZINGCHANNELCONFLICTARE,ATBEST,IDEALISTICAND,ATWORST,IMPOSSIBLETOIMPLEMENTGIVENTHEPRESSURETHATCOMPANIESAREUNDERTOCREATEEBUSINESSSTRATEGIESTHATHAVEAPOSITIVERETURN
21、ONINVESTMENTTHEFACTCANNOTBEDENIED,HOWEVER,THATTHESEPROPOSITIONSWOULDHAVETHEDESIREDEFFECTOFMINIMIZINGCHANNELCONFLICTBETWEENMANUFACTURERSANDTHEIRPARTNERSTHESHREWDMANUFACTURERWILLMAKEUSEOFTHEPROPOSITIONSTHATMAKETHEMOSTSENSEFORTHEIR4GIVENBUSINESSSITUATIONCONCLUSIONS“WHILERETAILERSANDMANUFACTURERSCAUTIOU
22、SLYCROSSFROMCHANNELCONFLICTINTOTHEDEMILITARIZEDZONEOFCHANNELCOOPERATION,CONSUMERSREADILYMOVEBETWEENTHEDIFFERENTCAMPS,SOMETIMESEVENVISITINGMANUFACTURERSSITESMORETHANRETAILERSITES”THESETWOCAMPSMUSTDOTHEFOLLOWINGIFTHEYHOPETOSURVIVEINTODAYSBUSINESSENVIRONMENT1SATISFYMUTUALNEEDS,2REDUCEREDUNDANCY,AND3SHA
23、RECOSTSWHYMUSTMANUFACTURESANDRETAILERSCOMETOGETHERANDWORKWITHEACHOTHER“COEXISTINGWITHRETAILERSONLINE,MANUFACTURERSWILLSELLLESSTHANTHEIRRETAILCHANNELPARTNERS,”ORABOUT50BILLIONINSALESHOWEVER,MANUFACTURERSWILL“INFLUENCE235BILLIONINOTHERSALES”BYAFFECTINGBOTHONANDOFFLINERETAILSALESZRIKE,ETAL2001外文文献译文标题渠
24、道冲突资料来源渠道冲突作者布伦特德赖弗，扎克埃文斯渠道冲突并不是一个新概念。它是一个已经让商业领域的管理者头痛很多年的问题，并且始终伴随着新的营销渠道的发展而发展，1980年工厂直销店和折扣店的出现就是一个例子（马塔，梅达，2001）。但是直到现在，随着互联网作为一个新的，动态的分销渠道出现，这个概念才被拿到会桌上讨论，并且成为讨论的焦点。最近，一份关于50个厂家的研究显示，百分之66的厂家认为，渠道营销是他们在实行网上销售策略所面临的最大的问题（霍根，韦伯2002年）。在电子商务时代，因特网独特的渠道特征加剧了渠道冲突（马塔，梅达2001）。渠道冲突的由来渠道冲突随着市场的发展，经营策略的变
25、化而出现。“供货商建立多渠道模式的主要动机就是想要增加市场份额，同时降低成本。企业都想重建供应链，来使得供应链更加有效，那些对传统渠道有副作用的方法，将会使内部的供应商渠道管理者与外部分销合作伙伴之间产生冲突。”通常，渠道间的目标并不能同时取得，一个渠道的成功往往建立在另一个渠道的代价之上的（霍根，韦伯2002年）。这是多渠道营销策略中常有的事。然而，为了在市场环境中求得生存，多样的渠道策略是必要的。“制造商都曾经尝试用他们的方法来做电子商5务，主要是出于害怕直接同现有的渠道竞争并且对现有渠道造成破坏”（马塔，梅达2001年）。完全没有电子商务计划是唯一让制造商比担心疏远经销商还要担心的事情。
26、因此，冒着可能的危险，企业仍然在加强它的电子商务战略（巴切尔德，吉尔伯特2000年）。这其中的原因很容易理解。根据电子商务先驱们的报告，在企业间商务中使用因特网来为客户提供信息处理订单可以减少错误的发生，节省时间，同时降低成本，还可以提高销售人员的生产力（卡林1998年）。许多人认为寻求直销的最终目的是为了得到更多的利润。然而，随着利润的增加，失去经销商的风险也在增加。（巴塞洛缪2000年）。在他们2002年的研究中，阿格拉瓦尔和蔡已经提出导致许多制造企业开始直接销售的以下原因（1）经销商通常不能占据制造商的整个产品线，（2）对价格和配送的直接控制可以带来更高的利润空间，（3）经销商可以利用手
27、中的权力从厂家得到各种优惠，（4）在直营的折扣店提供优质服务的更好氛围中，制造商可以提供更广阔的产品选择空间，（5）更灵活地进行产品属性的试验，（6）与客户的关系更加紧密，（7）避免经销商所面临的危机。渠道冲突的识别管理者都需要面对的一件事就是一定程度的冲突是不可避免地存在的。如果完全消除渠道冲突，那么就会丧失很多的商业机遇。换句话说，为了让一个公司的业务有所成长，必须有一些冲突。关键是在冲突开始产生负作用的时候将它识别出来。你的公司失策的一个很明显的标志就是公司员工和商业合作伙伴开始离开。顾客开始意识到渠道冲突是失策的另一个不那么明显的标志。“一个公司的底线是如何利用它的产品策略来经营好同客
28、户之间的关系”（麦当劳1999年）。“根据2002年的供应商渠道圆桌会议中小组成员得出的结论，只要定义好竞争的游戏场地，并且制定一些规则来约束渠道参与，供应商就能够将其与其他渠道成员间的冲突降到最低。”（伯克2002年）。减少和管理渠道冲突的最佳实践渠道冲突是通常被认为是不好的，因此，大家都尽量避免。但是，在特定的情形中，渠道冲突可以是健康的，并且可取的。冲突有避免渠道成员变得太过被动或者缺乏创造力的作用。这种冲突也可以激励成员们去适应，成长，抓住新的机遇。从制造商的角度来看，多渠道营销策略在多个方面是有利的。首先，它使制造商获得急需的洞察力来了解终端客户的需求和消费方式。其次，拥有“宽泛的产
29、品线的制造商可以由此获益，因为单一的渠道模式并不是对所有产品来说都是最佳的。”第三，当现有的渠道超负荷运转时，制造业产能过剩可以通过额外的销路得到更好的利用。最后，采取多渠道营销策略的制造商，可以更精确地专注于目标市场并且提高他们的整体竞争力（韦伯2002年）。渠道冲突最小化议题6凯文韦伯（2002年），在他关于电子商务时代管理分销渠道的论文中，提出了几种能够让制造商最大限度地减少渠道冲突的方法。一旦决定了要使用网上销售，可以通过以下途径来降低渠道冲突水平1网上商品的标价不低于其合作伙伴的标价。2将其网站上的订单执行转交给合作伙伴来完成。3在网站上宣传合作伙伴。4鼓励合作伙伴在其网站上刊登广告
30、。5将网站上销售的商品种类限制在所有商品的一小部分。6用一个独特的品牌来销售他们的网络商品。7在需求周期的早期提供网络商品。8更有效地宣传整体渠道策略。9更有效地协调总体渠道策略。10更多地利用高级目标，难以达到的目标。这些减少渠道冲突的方法，充其量是理想主义，最糟糕，也就是无法实施。这给了正想通过创办电子商务策略来得到好的投资回报的公司以压力。事实不可否认，但是，这些提议仍将会对使制造商和其伙伴间的冲突最小化达到预期的效果。精明的制造商会利用这些提议在其所属行业中发挥最有意义的用途。结论“虽然零售商和制造商谨慎地试图跨越渠道冲突来达到拥有渠道合作的控制状态。消费者可以毫无困难地在不同阵营之间进行选择，有时甚至更多地访问制造企业的网站而不是零售商的站点。”但是如果想要在当今的商业环境中生存的话，这两个阵营必须做到以下几点（1）满足相互需求；（2）减少冗余，重复；（3）分担费用。为什么制造商和零售商必须走到一起，彼此合作“与在线的零售商共存，制造商的业绩会比不上零售渠道合作伙伴的业绩，”或者说会降低500亿美元的销售额。然而，制造商将会通过对线上和线下零售额的影响来影响其他的2,350亿美元销售额。（ZRIKE等，2001年）
