1、 第 1 页 共 14 页 HR 培训 实务 篇 一、培训概述 . 1 （一）什么是培训 . 1 （二）为什么需要培训 . 1 （三）对培训的认识误区 . 3 （四）培训的实施原则 . 4 二、培训的六大要素分析 . 4 （一）什么时候需要培训 . 4 （二）培训谁（对象） . 5 （三）谁培训（师资） . 5 （四）培训啥（需求） . 5 （五）咋培训（方法） . 6 （六）如何评估培训效果 . 8 三、培训体系的建立 . 9 （一）培训的类别划分概述 . 9 （二）培训课程的体系建立 . 10 （三）培训讲师的体系建立 .11 （四）培训制度的建立完善 . 12 四、年度培训的实施流程 .
2、 12 （一）培训需求的统计 . 12 （二）培训规划与预算 . 12 （三）培训的实施开展 . 13 （四）培训的总结报告 . 14 一 、 培训 概述 （一） 什么是培训 培训是指组织为开展业务及培育人才的需要，采用各种方式对员工进行有目的、有计划的培养和训练的管理活动，使员工不断的 “ 积累知识、提升技能；更新观念、变革思维；转变态度，开发潜能 ”， 更好的胜任现职工作或担负更高级别的职务，从而促进组织效率的提高和组织目标的实现。 （ 二 ） 为什么需要培训 1、 培训的重要性 【案例 ： 没有经过艰苦训练的士兵没有战斗力 】 公元前 326年的一天，马其顿王亚历山大的军队与印度王波鲁德
3、军队发生交战。双方兵力战备如下：马其顿军队：士兵 13000名，其中骑兵 2000名。印度军队：士兵 35000名，其中骑兵 6700名，战车 500辆，战象 200头。战斗结局：印度王波鲁被俘，死亡 23000人。失败原因：在出征前对部下返回 第 2 页 共 14 页 缺乏艰苦、严格而长期的训练。 点评： 波鲁在以接近对方 3倍兵力，并且拥有 3倍多骑兵的情况下被俘，这些都是他没有对士兵严格培训说得到的恶果。企业不对员工培训，在一般的情况下也许可以正常运转，但当遇到竞争对手的拼命厮杀时，各种致命的问 题就会不断暴露出来，这时再来抱怨员工素质不高就为时已晚。企业培训是势在必行的事情。 我们对培
4、训的重要性或必要性总结如下： 1）培训是为了胜任 。 美国培训专家吉格勒 （ Giegler）讲，“ 除了生命本身，没有任何才能不需要后天的锻炼。 ” 在目前的中国，人才的职业化程度 还 远远不够，很难直接寻找到最适合企业的员工，其替代方案就是，接受有潜力的人进入企业，提供必要的培训，使他们能够更好的胜任工作。 2）制造产品先制造人 。 松下幸之助说，“ 制造产品先制造人，一个天才的企业家总是不失时机地将员工的培养和训练提上重要的议事日程 。 ” 海尔 的观点是： “如果一个企业天天只盯着一个有形产品，只看财务报表的数字，而忽视对人教育和感化，忽视对人积极性和创造性的调动，忽视人性方面上的东西
5、，那么企业永远是长远不了的。” 3）不教而战谓之杀。 请看一个管理者的微博感悟： “ 孙子兵法上说：不教而战谓之杀！回顾这些年来走过的路，很多时候，是公司高层管理人员把下属给“杀”掉了。这句话在告诉我们，对招来的新兵，要培训，以使他们尽快进入角色，提高竞争力；对老兵，要不间断的培训，及时更新知识，增强竞争力。只有这样，他们在残酷的商战中，才有可能立于不败之地！ ” 4） 没有经过 系统培训的员工没有生产力。 从前面的案例中，我们可以看到 ，没有经过艰苦训练的士兵没有战斗力，同样， 没有经过 系统 培训的员工没有生产力！ 汉文帝说：“且夫牧民而导之善者，吏也。其既不能导，又以不正之法罪之，是反害
6、於民为暴者也。何以禁之？”，意思是，善导百姓是官员的职责，官员没去做这件事，却动辄说百姓有问题，用一大堆条条框框来定罪百姓，这怎么可以呢？汉文帝所说的那些官员的简单粗暴做法，跟今天很多企业岂不是很像？不告诉员工如何做，没有好的人才培养机制，却要求员工有卓越业绩，动辄以扣奖金为威胁，岂不缪哉。 5）没有经过训练的员工是企业最大的成本 。 有观点说，“ 没有经过开发的大脑是人生最大的浪费 ， 没有经过训练的员工是企业最大的成本。” 没经过培训的员工可能会造成以下问题： 服务及技术作业不熟练让顾客对本公司失去信心； 态度不对造成跟顾客的争执 ， 使顾客不愿意与我们继续交往； 应 对技巧不对造成对顾客
7、讲错话，使本来不是问题的疑问更有疑问，顾客抱怨除了金钱上的损失外，安抚的过程造成人员的处理成本更高； 遇到紧急状况不会处理或处理的速度不够快，错失处理的最佳时机，处理成本的提升也造成公司的利润降低，员工处理不好也会丧失 自信，容易引起离职的问题； 老顾客的不满意容易造成顾客的忠诚度降低； 员工没有学习方向，容易使优异的人才流失等。 【观点】 未来成功的企业需要解决两个问题：一个是吸引更有竞争力、更富创造性的管理人员；一个就是把办公室与教室联在一起。 美国著名未来学家约翰 .奈斯比特（ John Naisbitt） 6） 你不正向培训员工，员工就会被负向 因素占领。 员工如果不被正向的、积极的力
8、量充满，第 3 页 共 14 页 就会被抱怨、消极、牢骚所占据 ，或是被同事们的牢骚或闲言碎语所影响 。 因此，我们可以通过培训，引导员工，让他们 拥有正向积极的心态， 再 配备上熟练的技能， 这样公司 才能无敌于市场。 2、培训的作用 1）对公司来讲： 通过 培训 提升员工技能和改变员工态度，从而提高工作业绩 ，确保企业战略目标的达成 ； 通过对员工潜能的开发，为企业后续发展提供人才储备， 为企业创造未来价值 ； 通过传递战略愿景、企业文化和价值观，增强员工对企业的归属感和荣誉感； 通过提升团队整体素质水平，促进企业整体竞争力的提升，从而加强企业自身对外部环境的适应性，提高 变革 和创新的能
9、力。 培训是公司对管理人员的知识管理，有天人走了，知识留下来了！ 培训是最好的福利，特别是与员工职业生涯规划结合起来的培训 同时满足了组织目标和个人目标的实现，是 吸引和留住 人才的重要手段。 【思考】 有人认为：培训只是对企业有利，对员工来说是一种说教。 您认为呢？ 2） 对员工来讲： 提升了知识和技能，防止知识老化和技能过时，增强了个人竞争力； 提高了员工的学习能力，增强了自信心和安全感； 挖掘了自我潜力，增加升职加薪的机会； 拓展了自我的视野，激发了追求进步的意愿，有利于个人职业生涯的发展。 3、培训的收益 尽管目前仍有一些企业认为培训预算应随利润大小而波动，但最初的“培训成本观”已正在
10、逐步淡化，进而转变为如今的“培训投资观”。 培训实质上 就 是一种系统化的智力投资。企业投入人力、物力对员工进行培训，员工素质提高，人力资本升值，公司业绩改善，获得投资收益。 李嘉诚说，没有什么生意比人才的利润更高！ 在外企，培训不被视为费用的支出，而是被视为一种投资。摩托罗拉公司培训部主任比尔 .维根豪恩说，“我们有可靠的数据说明，培训的投入与产出的比值为 1： 30，这就是我们为什么注重人员培训的原因；因为，凡是在工作中出现的问题，最终肯 定能从培训中找到原因；大凡从培训中省下来的钱，也最终会从废品中流出去。培训很贵，但是不培训会更贵。 （ 三 ） 对培训的认识误区 1、 认为培训花钱不讨
11、好， 是 替别人做嫁衣 ， 员工学好了，学精了，他们会跳槽 。 【 案例 ： 惠普公司的培训进修政策 】 惠普公司的两位创始人之 第一任总经理威廉休立特 （ Hewlett） 在员工培训进修方面制定了一条政策：“对员工自愿业余进修深造，无论攻读什么和什么学位，需要多长时间，公司一律全额资助；而且学成后去留自便，不必负担任何偿还或强制留任年限之类的义务。”在回答人们探寻此政策依据是什么，为什么不怕“赔了夫人又折兵”的损失时，休立特是这样回答的：“（此政策制定）的逻辑有三：一是认为员工要想充实提高自己，实现个人的成长，是一个人不容剥夺的天赋权力，本公司有义务对员工的这个要求予以满足，此独特政策不同
12、于我们对手之处，不在于资助员工深造，这点不少企业也有同样政策。不同处在于学成后不受任何约 束，而人们总是喜欢不受约束的，以它（此政策）是我们争取天下英才的有力手段；三则是第 4 页 共 14 页 员工想走，强留无益，而要走的原因，是由于我们管理不善，吸引力不足，责在自身，何必设置障碍进行阻拦？”这种豁达开明的管理哲学，显然是惠普公司得以出类拔萃的主要原因。 【微博段子：关于员工成长】 1）只有成就员工，才能成就团队、成就公司，进而成就老板； 2）怕员工出风头、居功自傲，那是因为你要么心胸不够，要么你仅仅是利用员工而已； 3）好的老板一定要关注员工的成长甚于公司的成长，公司最大的投入也应该放在员
13、工身上而不是固定资产、营销等。 2、 认为效益好时不须培训，效益差时没钱培训。 效益好， 不能 确保未来一直好， 要有 危机感 ，俗话说，要在 晴天的时候修屋顶 ； 效益差，更需要练好内功。 效益差时工作量不大，此时不练等死吗？ 【案例】 海尔一直将培训工作放在首位，上至 高层领导，下至操作工人 。海尔的培训原则是 “选准母本、清楚目标、找出差距、需什么学什么、缺什么补什么，急用先学，立竿见影” 。 3、 认为培训都是人力资源部的事，与直线领导无关。 一个好的领导，首先是一个好的教练 。有句话说，“下属跟着领导，不管钱挣的多少，但个人所掌握的知识、技能和工作能力一定要能够不断的提升，否则，这个
14、领导就是没有良心的。” 培养下属乃是领导者应尽的责任。领导者的任务之一，就是培养下属，把下属培养成才了，绩效提升了，那么团队的绩效也就上来了！另外，自己用的人，要自己去培养。这样，员工才有感恩的心，才懂得忠诚，才更愿意自动自发的去工作。 4、 认为抓住 知识和技能 的培训 就可以了 ， 而 忽视 观念和态度 的培训 。 企业的根本问题是人的问题，人的根本问题是思想问题。 因此， “ 我们应该花很多 时间去培训干部的责任感和 使命感，而不只是培训各种知识和技能 ”（曾仕强） 。 【微博段子】 师者，传道 、授业、 解惑也。今之师者，或可 授业 ，或可解惑，而能传道者鲜也。师如此，弟子可知。人们在
15、忘掉所学过的知识之后，常自嘲道，都还给老师了。是啊，都还给老师了。那是因为，老师并没有教给过你任何你所不能还给他的东西。再重复一遍，那是因为，老师并没有教给过你任何你所不能还给他的东西。 （四） 培训的实施原则 1、 战略性原则。培训要服务组织战略，拥有长期的目标和系统的规划并形成制度； 2、 按需施教、学以致用的原则 。培训的内容务必要与实践相结合，要务实、 有效； 3、主动性原则。要引导员工的学习兴趣和激发员工的学习意愿，变“要我学”为“我要学”； 4、思想为先原则。要首先注重对员工价值观、态度、责任心、思想观念等的培训， 要有真正打动人心的思想、出色的表达技巧和形式、引起听众强烈的共鸣，
16、 才更有可 能引起预期的行动 ； 5、效果评估原则。培训后要对培训效果进行评估，以促进培训工作的持续提升； 6、 效果反馈原则 。培训后要巩固所学，强化应用，并定期检查， 及时纠正错误和偏差 。 二 、 培训的六大要素分析 （ 一 ） 什么时候需要培训 最需要培训的几种情况是： 1、 新员工入职时； 返回 第 5 页 共 14 页 2、 组织效率低下， 急需改进组织绩效； 3、 提升整个团队（管理者与员工）的能力素质及团队凝聚力，以适应企业快速发展的现状； 4、 员工晋级、晋升或岗位转换时； 5、新制度的颁布或新技术、新系统、新流程的引进及使用； 6、新的职能与业务的拓展； （ 二 ） 培训谁
17、（对象） 确定培训对象的基本原则是 ： 1、当其需： 在最需要的时候选择最需要培训的人进行培训。 比如， 1）新员工； 2） 拟晋升人员； 3） 有能力而且组织要求他们掌握其他技能的人 （轮岗）。 2、 当其位： 针对具体的岗位或职位及其在组织运营中的重要程度 来选定 、 如一般公司优先培训业务人员 。 3、 当其愿： 充分体现员工个人发展愿望与组织需要的结合 。如根据公司职业生涯规划安排的系列培训。 但总的说来， 所有人都需要培训 。 无论是高层领导还是 中层经理，无论是 一般干部 还 是基层员工，从现在开始都要把培训摆到工作日程中去，给予重视。 （ 三 ） 谁培训（师资） 讲师选择的核心理
18、念是： 一定要选择最好的讲师！ 讲师的来源主要有企业内部开发和企业外部聘请两大来源。 讲师来源 优点 缺点 内部开发 熟悉企业内部情况 ，且培训中交流顺畅 ； 自身成长树立榜样 ； 易于 管理； 成本低。 没有权威性； 选择 范围小 ，难出高手 ； 近亲繁殖； 受训者热情不够。 外部聘请 选择范围大，可获取到高质量的 讲师 资源 ； 可带来许多全新的理念 ； 对学员有较大的吸引力， 获得良好的培训效果 ； 可提高培训档次，引起企业各方面的重视。 缺乏了解，培训风险 大； 培训 缺乏针对性， 适用性低； 难以形成系统； 成本高 。 （ 四 ） 培训啥（需求） 许多企业在开展培训时，不知该培训什么
19、， 因此，常常是流行什么培训什么，抓住什么培训什么。 培训没有建立在需求分析的基础上 ，这样的结果就是 浪费了很多的资源，做了许多无用功。 只有挖掘到真正 的 需求，才能对症下药，设计出具有针对性的培训课程，以达到最佳的培训效果。 1、培训需求分析的作用是： 1）有利于找出差距 ， 确立培训目标 ； 2）有利于进行前瞻性 的 预测分析 ； 3）有利于进行培训成本的预算 ； 第 6 页 共 14 页 4）有利于促进企业各方达成共识 ； 2、培训 需求的分析方法： 1961 年，麦格希 (W.Mcgehee)和赛耶 (P.W. Thayer)出版了他们合著的企业与工业中的培训 )一书，提出了三种分
20、析法，至今仍是指导培训工作的主要方法。 1） 组织分析： 从整个组织层面的需求来分析， 目的是为实现组织目标而制定具体培训规划、策略和内容。 主要体现在： 据组织长期目标，短期目标、经营计划判定知识和技术需要 ； 将组织效率和工作质量与期望水平进行比较 ； 制定人事接续计划，对现有雇员的知识 /技术进行审查 ； 市场竞争需要与核心竞争能力培养需要 。 2） 工作分析： 即根据工作岗位素质模型的 具体 要求 或成功地完成某项任务的要求来分析 （知识、技能、态度 等 ） ，也或可称为 职位分解法 /任务分析法 。 3） 人员分析： 或称绩效分析法。 确定理想状况与现有业绩 之间的差距 ，分析造成业
21、绩差距的原因， 并结合员工个人职业生涯规划， 从而得出 培训需求。该分析方法是一种广泛采用的、非常有效的需求分析法。 另还有 问卷法 （匿名） 、 座谈法 、 观察法 、 问题分析法 等。 3、 员工培训需求分析报告 的 撰写 ： 主要内容： 1） 需求分析实施的背景，即产生培训需求的原因 ； 2） 开展需求分析的目的和性质 ； 3） 概述需求分析实施的方法和过程 ； 4） 阐明分析结果 ； 5） 解释、评析分析结果和提供参考意见 ； 6） 附 件或附表 。 （ 五 ） 咋培训（方法） 培训方法很重要。 很多企业开展培训时，存在 培训方法单一或没有 找到 恰当的培训方法，很迷惘不知该怎么去开展
22、培训 。 1） 直接传授型培训法 （ 讲授法、专题讲座法 ） 直接传授型 优点 缺点 讲授法 传授内容多，知识比较系统、全面，有利于大面积培养人才； 对培训环境要求不高； 有利于教师的发挥； 学员可利用教室环境互相沟通 ， 也能够向教师请教疑难问题 。 传授内容多，学员难以完全消化、吸收； 不利于教学双方互动； 不能满足学员的个性需求； 教师水平直接影响培训效果 ； 学过的知识不易被巩固 。 第 7 页 共 14 页 专题讲座法 培训不占用大量的时间，形式比较灵活； 可随时满足员工某一方面的培训需求； 讲授内容集中于某一专题，培训对象易于加深理解。 讲座中传授的知识相对集中，内容可能不具备较好
23、的系统性。 2） 实践 参与 型培训法 （ 演示 与模拟 法、 研讨法 /头脑风暴法 ） 实践参与型 优点 缺点 演示 与 模拟法 有助于激发受训者的学习兴趣 ； 可利用多种感官，做到看、听、想、问相结合 ； 观察模拟与实际操作的感受最直观， 有利于获得感性知识，加深对所学内容的印象 。 适用范围有限，不是所有的学习内容都能演示 与模拟 ； 设备或 装置移动不方便，不利于培训场所的变更 ； 操作前 需要一定的费用和精力做准备 。 研讨法 /头脑风暴 法 受训人员能够主动提出问题，表达个人的感受，有助于激发学习兴趣 ; 鼓励受训人员积极思考，有利于能力的开发 ， 加深学员对知识的理解 ； 在讨论
24、中取长补短，互相学习， 体现了集体的智慧， 有利于知识和经验的交流 。 如果不善于引导讨论，可能会使讨论漫无边际； 受训人员自身的水平也会影响培训的效果； 不利于受训人员系统地掌握知识和技能。 3）态度型培训法（角色扮演法、拓展训练） 态度型 优点 缺点 角色扮演 （情景模拟） 学员参与性强，学员与 讲师 之间的互动交流充分，可以提高学员培训的积极性； 角色扮演中特定的模拟环境和主题有利于增强培训效果； 在角色扮演过程中，学员可以互相学习，及时认识到自身存在的问题并进行改正，明白本身的不足，使各方面能力得到提高； 具有高度的灵活性，实施者可以根据培训的需要改变受训者的角色，调整培训内容，同时，
25、角色扮演对培训时间没有任何特定的限制，视要求而决定培训时间的长短。 场景是人为设计的，如果设计者没有精湛的设计能力，设计出来的场景可能会过于简单，使受训者得不到真正的角色锻炼、能力提高的机会； 实际工作环境复杂多变，而模拟环境却是静态的，不变的； 扮演中的问题分析限于个人，不具有普遍性； 有时学员由于自身原因，参与意识不强，角色表现漫不经心，影响培训效果。 拓展训练 所有项目以体验活动为先导，使短暂的训练充实而丰富 ； 学员一直是活动的重心，学员通过自己身体力行的活动来感受，并从中悟出道理 ； 实行分组活动，强调团队合作。通过面对共同的困难，使每一名队员竭尽全 力，既增强了团队合作的意识，同时
26、又从团队中汲取巨大的力量和信心； 所有项目都具有一定难度，心理、体能、智 会被看作是一种旅游形式或体育运动 ； 如果组织不好，很多人会心不在焉； 如果训练的项目不够新颖， 或设计的活动流于形式， 很难激发学员的热情。 如组织不好， 会出现 危险； 费用不菲。 第 8 页 共 14 页 能的极限挑战。 在克服困难、顺利完成课程要求以后，队员能够体会到发自内心的胜利感和自豪感，获得人生难得的高峰体验。 4） 科技时代的 培训 方式 （ 视听法 、 网络培训 、 视频 远程培训 ） 科技时代 优点 缺点 视听法 （视频讲座、电影） 比讲授或讨论给人更深的印象。并且教材内容与现实情况比较接近，不单单是
27、靠理解，而是借助感觉去理解 ； 生动形象且给听讲者以 新鲜 感，所以也比较容易引起受训人员的关心和兴趣 ； 视听教材可反复使用 。 视听设备和教材的购置需要花费较多的费用和时间 ； 选择合适的视听教材不太容易 ； 受训人员受视听设备和视听场所的限制 。 网络培训 无须将学员从各地召集到一起，大大节省了培训费用 ； 网络上的内容易修改，可及时、低成本地更新培训内容 ； 可充分利用网络上大量的声音、图片和影音文件等资源，增强课堂教学的趣味性，从而提高学员的学习效率 ； 进程安排比较灵活，学员可以充分利用空闲时间进行，而不用中断工作。 要求企业建立良好的网络培训系统，这需要大量的培训资金，中小企业由
28、于受资金限制，往往无法花费资金购买相关培训设备和技术。 某些培训内容不适用于网上培训方式，如关于人际交流的技能培训就不适用于网上培训方式 。 视频 远程培训 无须将学员从各地召集到一起，大大节省了培训费用； 比直接看录制视频或者网络培训材料更直观、可以互动。 设备投资等费用不菲； 网络 带宽会影响培训效果； 不如现场的互动交流充分。 （ 六 ） 如何评估培训效果 1、 评估的目的。 培训评估的目的在于：培训是否起到作用了？无论对培训的组织部门还是业务部门经理，投资培训的决策层都应该明确回答这个问题。否则，就会产生盲目投资的行为， 既 不利于企业的发展 ，也不利于培训负责人组织下一个培训项目的立
29、项和审批。另一个主要原因是，作为培训负责部门应全面掌握并控制培训的质量，对不合格的培训，应该及时找到失误的地方进行纠正。同时总结工作中成功的亮点，本着不断改进培训质量的原则，把培训工作越办越好。 参与评估的学员和经理等应以对自己、对同事、对教员、对企业负责任的态度，正确认识评估的重要性，客观地、实事求是地进行评估。 2、如何评估 【柯氏四级培训评估模式（ Kirkpatrick Model）】 柯氏四级培训评估模式由国际著名学者威斯康辛大学（ Wisconsin University）教授唐纳德 .L.柯克帕特里克（ Donald.L.Kirkpatrick）于 1959 年提出，是世界上应用
30、最广泛的培训评估工具，在培训第 9 页 共 14 页 评估领域具有难以撼动的地位。 Level 1.反应评估（ Reaction），评估被培训者的满意程度。 反应评估是指受训人员对培训项目的印象如何，包括对讲师和培训科目、设施、方法、内容、自己收获的大小等方面的看法。反应层评估主要是在培训项目结束时，通过问卷调查来收集受训人员对于培训项目的效果和有用性的反应。这个层次的评估可以作为改进培训内容、培训方式、教学进度等方面的建议或综合评估的参考。 Level 2.学习评估（ Learning） ， 测定被培训者的 知识 获得程度 。 学习评估是目前最常见、也是最常用到的一种评价方式。它是测量受训人
31、员对 知识 、技能、态度等培训内容的理解和掌握程度。学习层评估可以采用笔试、实地操作和 工作模拟等方法来考查。培训组织者可以通过书面考试、操作测试等方法来了解受训人员在培训前后，知识以及技能的掌握方面有多大程度 的提高。 Level 3.行为评估 （ Behavior）， 考察被培训者的知识运用程度 。 行为的评估指在培训结束后的一段时间里，由受训人员的上级、同事、下属或者客户观察他们的行为在培训前后是否发生变化，是否在工作中运用了培训中学到的知识。这个层次的评估可以包括受训人员的主观感觉、下属和同事对其培训前后行为变化的对比，以及受训人员本人的自评。这通常需要借助于一系列的评估表来考察受训人
32、员培训后在 实际工作中行为的变化，以判断所学知识、技能对实际工作的影响。行为层是考查培训效果的最重要的指标。 Level 4.结果 评估 （ Result）， 计算培训创出的经济效益 。 结果 的评估即判断培训是否能给企业的经营成果带来具体而直接的贡献，这一层次的评估上升到了组织的高度。 结果 层评估可以通过一系列指标来衡量，如事故率、生产率、员工离职率、次品率、员工士气以及客户满意度等。通过对这些指标的分析，管理层能够了解培训所带来的收益。 三 、 培训 体系的建立 为了 使培训工作责任明确，分工合理，加强部门间横向配合，规范培训管理，提高培训质量，增强培训效果 ，需要将培训工作体系化。 我
33、们主要从以下四个方面来阐述： （ 一 ） 培训的类别划分 概述 1、 按员工类型来分： （ 新员工 ） 入职 /职前教育培训 ； （新员工）岗前业务培训； （老员工）在职/在岗 /岗中培训；（老员工）转岗培训 。 1） 入职 /职前教育培训。 新录用员工报到后所接受的人力资源管理部门统一组织的培训， 以了解公司的整个发展历程、经营理念、企业文化、管理规范、业务范围及产品概要等。 2） 岗前业务培训。 岗前培训应 一般 由用人部门在新员工报到的第一天进行。由部门经理或导师进行实施。在试用及见习期间，每位新员工由导师进行业务指导，直至见习期满转正。特殊岗位人员参加培训并取得证书后，应到 人力资源部
34、 备案，留存证书复印件，并登记建立台帐进行管理。 3） 在职 /在岗 /岗中培训。 在岗培训指为满足员工履行职责所需的知识、技术、技巧、能力或因公司发展对员工有更高要求而提供的培训。在岗培训可由员工所在部门自行开展，也可以由公司人返回 第 10 页 共 14 页 力资源部统一实施。 4）转岗培训。 凡因工作调整转岗的员工，均应进行转岗培训。若发生人员转岗， 一般 由 人力资源部 发出转岗 培训通知，业务部门负责实施，人力资源部跟踪培训结果。 2、按培训内容来分：知识培训、技能培训、态度培训。 5） 知识培训。 对员工进行岗位相关的专业知识的培训，如产品知识、行业发展、技术知识等培训，使员工具备
35、完成本职工作所必需的知识并不断学习和掌握所需的新知识。 6）技能培训。 不断实施岗位职责、工艺流程 及 相应操作规范的培训，使员工具备完成本职工作所必需的技能。针对管理岗位，对现有管理岗位员工及有管理潜质的员工实施管理知识、管理理念、管理技能的培训，使公司及员工的管理水平逐步提高。 7） 态度培训 。 对员工实施企业文化、行为规范 、人际关系、价值观、职业道德等方面的培训。提高员工的工作积极性。 有的公司 称为 思想培训（如苏州和平电动车） 。 3、按 员工在岗状态来分：脱产培训、半脱产培训、不脱产培训。 8）脱产培训 。 指需要员工暂时离开岗位进行的公司内训、公司选派外训、设备供应商提供的培
36、训、资格学习、长期学习（ MBA、EMBA、 PMP等）、 海外考察、 学术研讨、公开课 及其它方面的课程进修或学历培训等。 半脱产培训是指利用周末或集中一段时间来学习， 介于脱产培训与不脱产培训之间的培训。 不脱产培训指完全在不影响岗位工作的情况进行的培训。 4、 根据培训对象的不同，另有客户培训类别。 9）客户培训。 为了培养潜在的客户，维护现有客户，加强客户对公司产品知识的掌握，提升公司的品牌忠诚度，可由公司市场部组织开展对经销商和终端用户的产品知识培训。 （ 二 ） 培训 课程 的体系建立 【案例： 京东将培训上升到战略层 】 京东商城 2012年会上，刘强东强调把培训上升为公司战略之一。据说 HR指标是通过各种培训，京东至少 50%的管理人员要来自于内部。京东内部培训已建立七大课程体系（附图 ， 以企业文化为核心，以业务技能及管理能力提升为主线，以职业化素养熔 炼为支脉 ），未来还可能建立京东大学。 从上面的案例我们可以看到：培训课程体系是公司战略愿景和能力体系的课程化表现。
