1、 本科毕业论文 （ 20_ _届） 从黄龙宴会厅的临时用工看酒店用工制度 摘 要： 合理的酒店用工制度，对促进酒店发展具有重要作用。文章首先介绍了杭州黄龙饭店宴会厅的用工概况，结合作者自身的实习经历，并分析了该酒店宴会厅在用工上存在的问题，最后提出一些改进的措施和建议，以供参考。 关键词： 酒店；宴会厅；用工制度；兼职 Study on the Employment System of Hotels from the Ballroom of Dragon Hotel in Hangzhou Abstract: A reasonable hotel employment system is ve
2、ry important for a hotels development. This paper introduced the employment system of the ballroom of Dragon Hotel firstly, and then analyzed the problems existing in this system, on the base of the authors experiences of internship with the hotel. Finally, it gave some suggestions and advices to im
3、prove the problems. Key words: hotel; ballroom; employment system; part time 目 录 一、杭州黄龙饭店概况 1 二、杭州黄龙饭店 宴会厅的用工现象 1 （ 一 ）地方大，员工少 1 （二）事情多，人手不够 2 （三）正式员工少，实习生， part time（兼职）多 2 三、黄龙饭店宴会厅的用工分析 3 （一）对客源变化的估计不足 3 （二）以兼职来弥补人手问题未 免过于简单 4 四、 黄龙饭店宴会厅存在的 问题 4 （一）对员工个人的影响 4 （二）对顾客的影响 5 （三）对酒店本身的影响 5 五、对黄龙饭店宴会厅的
4、建议以及改进措施 5 （ 一 ） 关于兼职工的工薪 5 （二） 宴会厅的改进措施 6 参考文献 8 1 人力管理就是组织充分利用人力资源实现组织目标的过程。人力资源管理是否有效， 酒店的用工制度是否合理 ， 对促进酒店发展具有重要作用。 国外从上个世纪 80 年代以后， 传统的人事管理被人力资源管理所取代，企业进入了人力资源管理的时代。因此，从一定意义上说，人力管理已成为企业管理的中心议题之一。相比之下，我国企业的 人力资源管理，无论从观念上还是从实践上都处于落后的状态，尤其是酒店这样一个劳动密集型的行业。时至今日，酒店业的 “金字塔”式的管理模式仍占据主导地位。这种管理模式对于日益突出个性和
5、人本的时代来说已显得不合时宜了。酒店行业作为一个劳动密集型的行业，归根到底是一种服务力的竞争， 实质上就是人才的竞争、员工能力的竞争，而这些都直接与人力资源管理密切相关。但是在人力资源管理已成为企业管理核心议题的背景下，人力资源管理并没有为酒店企业竞争力提供强有力的支撑。这其中一个重要的原因就在于人力管理的水平与酒店企业的绩效之间 缺乏一种明确的、可量化的联系，从而使得人力管理难以根据其对酒店绩效贡献状况来调整自身的管理模式。 一、杭州黄龙饭店概况 杭州黄龙饭店 坐落 于 素 有 “ 人间天堂 ” 之称的杭州市中心， 1987 年开业 ， 房间数量 527 间 ，目前是一家 四星级酒店 。 2
6、009 年黄龙饭店在市政府的支持下，斥资 10 亿进行了全面的升级改造，计划将酒店打造成国际豪华智能五星酒店，黄龙给自己的定位是：高端商务会议酒店，甚至在宣传中，黄龙宣称要打造超豪华白金五星酒店。改造后的黄龙，拥有 598 间客房，包括豪华房、行政楼层、女士楼层、套房和服务公寓。在改造过 程中，酒店与 IBM 合作注重科技因素的引入，率先在杭城引入了智慧客房导航相同、电视门禁系统、自助入住 /退房系统、全球通客房智能手机等，并在全店范围覆盖了无线网络。 杭州黄龙饭店水晶宫多功能厅 ， 是杭州市规模最大的宴会厅之一，面积近 1200 平方米，可随意布置成为各类大小不同的中西宴会及会议场地 ， 为
7、各类中小型会议提供理想场所。 经过改造的宴会厅，是杭城各类政务和商务会议的首选餐厅。 二、杭州黄龙饭店宴会厅的用工现象 （一）地方大，员工少 改造后的黄龙宴会厅，于 2010 年 4 月份正式营业。整个黄龙宴会厅包括了 6 号楼的 1、 2、 3 层楼以及 3 号楼的一部份，分别由两个大厅（钻石宫，水晶宫），六个小厅（天风厅，流霞厅，环碧厅，云水厅，梵径厅，梦泉厅）以及后来在的珍珠厅和紫荆厅组成。所有的运营面积（指大大小小的厅）加起来超过了 4000 平米。在用餐过程中，女服务员负责对客服务的，而男服务员主要是负责跑菜以及撤空盘等体力活。通常的情况是一位女生负责 12 桌，男生是 2 桌。而主
8、桌女生 34 人，男生则每 46 位客人一个男生，理由就是主桌通常是位上的， 所谓的“位上”就是指上桌的菜式一人一份，2 根据每一桌具体的人数来确定上桌的份数。 在这个人数配比 下，若还有少量人手（女生），那就按比例分配负责倒酒水。黄龙宴会厅的宴会员工组成是：餐饮营运经理 1 位，宴会厅经理 2 位（已离开一位），副经理 1 位，督导 4 位，正式员工少量以及实习生若干，大概总数在 20 人左右。 （二）事情多，人手不够 宴会厅员工总数在 20 个人左右，却要管理整个宴会厅大大小小 10 个厅，还包括地下室的共 4个仓库。我们工作的内容包括办公室文职工作，客人的接待，迎宾，整个宴会以及会议服务
9、，营运通道的卫生打扫，仓库的整理等。比如一天完整的工作，上午下午都有会议，中午用餐（不在宴会厅），晚上有一个 40 桌的婚宴 ，第二天还有一个小型的会议。那从这一天的早班 A 开始开档，先看会议，而早班 B（会晚一点到）准备摆台型，清理出场地，把所需要的桌子椅子，转台等大件物品都准备好并且摆放出来。等到中午，中班接手早班 B 的工作，继续场内的布置，早班 B 吃过午饭开始准备后场，包括餐具，银器，瓷器，餐巾，酒杯以及各种调料和一些临时可能会用到的物品。而早班 A 继续看会议。一切顺利的话晚上 轮班吃晚饭直到客人的用餐 开始。早班 A 在会议结束后清理场地，准备下班，早班 B 通常需要在用餐结束
10、之后才可以下班。这个时候可能会有一部分的晚班来。中班的人手通常在用餐 结束后清理完场地下班。一般情况下用餐时间在 8、 9 点左右结束，如果用餐时间延后了，那么这个时候就是晚班出场了。晚班在中班的人手基本上清理完场地的情况下，需要接手场地并且继续清理，同时还需要尽力整理仓库，并且准备第二天所需要的会议台型并且布置好。一天的工作基本结束。在这个工作过程中，必须有大量的兼职人手来帮助。通常情况是一个领班带着一二个正式员工以及实习生，只有用餐是补充大量人手的。而我们的仓库是在地下室，并且只有一部货梯，这也大大减缓了我们工作的速度。毕竟很不方便，而且在搬运途中很有可能会因为损坏而重新搬运。 （三）正式
11、员工少，实习生， part time（兼职）多 由于前面的现状，导致了人手不够的情况下，必须要接受兼职人员来补充人力。黄龙宴会厅的兼职比较有特色，似乎是为了提高服务的“档次”，所以人为的把兼职人员分成了两个档次 一个是我们通常所说的“ 168， 180”，另外一个就是普通的兼职。两者之间的区别体现在：第一个是费用的差别；第二个是对待态度的差别。 具体说来，所谓的“ 168， 180”是指兼职学生的身高：女生 168CM，男生 180CM。首先，在工作上并没有非常大的差异。在宴会过称中女生负责对客人的服务，男生 一般负责传菜等体力工作较多。 其次，他们在费用上就有巨大的区别，具体表现在 168
12、们每小时 30 块，而普通兼职人员是每小时 10 块。这样悬殊的价格差异，使得 180 们一个月轻松就有上千收入。 此外，酒店给予“ 168， 180”的培训也是很多的，包括让宴会厅的督导来帮助他们进行形体训练，礼仪仪表的训练。但酒店给予自己的员工反倒没有如此多的训练，而且不止如此，酒店上下尤其是人力资源部对待他们的态度也非常的客气，人力资源部总监甚至不止一次的来到宴会厅来看望他们，和他们聊天。普通员工是鲜有这种对待的。 三、黄龙饭店宴会厅的 用工分析 3 造成以上这些问题的原因，主要有： （一）对客源变化的估计不足 黄龙新的宴会厅是在 2010 年 4 月份正式开始营业的。正是由于宴会厅新开
13、张，百废待兴，无论是设施设备，还是人手，都出现了安排不到位的情况。在表面富丽堂皇的背后，却是用工制度的不完善与员工的超负荷工作。 升级改造完成后的黄龙，想以一种全新的形象，重新占领市场。黄龙的住宿，对于本地客源的吸引力不大，因此餐饮就成为本地客源的一个重要营销对象，饭店也砸下了重金在餐饮设施的配置上，比如在中餐厅引入了 Ipad 这个时尚的电子产品作为菜单；在自助 餐厅，打造了杭城最长的 88米自助餐台等。通过这些措施，牢牢地吸引了杭州本地客源的眼球，自助餐厅开业以来，曾创下了一天收入超过客房的傲人成绩。同理，宴会厅也是在改造完成后华丽转身，成为高档政务宴会的首选。 从目前黄龙宴会厅的客源来看
14、，政府订单明显占了大头。这时因为黄龙自从结束了和新世界酒店集团的管理合同后，就收归了国有，目前是杭旅集团旗下的一名成员。这种身份的转变，使得黄龙宴会厅客源从原来的商务客人居多，变成了政务客人居多，商务客人次之这样的格局。商务客人的宴请，有明显的季节性特点，比如年终等；而政府部门的宴 请，不分季节，没有规律可循，而且规格高，数量大，在安保、菜肴、服务等各个方面的要求都很多。像 2010 年的第五届中、日、韩三国旅游部长会议、杭州电子商务品牌论坛等，都是由政府牵头的会务。而黄龙显然对政府订单的预计不足，导致在人手的配置上，未能满足宴会厅实际需要。 虽然现在过去了一年，管理层已经对宴会厅采取了一些措
15、施，但是用工制度仍然亟待改进。在宴会厅，是以 12 位宴会厅经理和 1 位副经理，加上 4 位领班 +7、 8 位正式员工 +1014 位 实习生 +大量的兼职。这样的结构存在的。这样的原因是由于传统的宴会厅由于有淡旺季， 为了避免淡季时因人手的闲置所造成的人力成本压力，故只能通过采用大量的临时用工来解决旺季时的人手短缺问题。 （二）以兼职来弥补人手问题未免过于简单 黄龙宴会厅正式人员的编制如此之少，使得黄龙必须接受大量的兼职人员来补充人力上的不足。而在兼职人员的选择上又人为地将他们分为两类：一部分称作“ 168， 180”；另外一部分就是一般意义上的 part time。 虽然，兼职在一定程
16、度上可以缓解人手不足的压力，但是兼职毕竟不是长久之计。一方面，兼职人员的素质参差不齐，导致饭店的服务质量不能保证；他们对企业没有归属感 ，所有缺乏与其他同事的协作性；另一方面，兼职虽然解决了饭店宴会厅人手不足的燃眉之急，但是问题没有得到根本解决。此外，优待某些形象好的兼职人员的做法，让在同一个宴会厅工作的其他人员产生不满情绪，从而影响工作的顺利完成 四、 黄龙饭店宴会厅存在的 问题 4 人手问题一直困扰着宴会厅的正常运营，这种负面影响主要表现在以下几个方面： （一）对员工个人的影响 由于一个偌大的宴会厅只有二十几位员工，因此加班就变得非常频繁。在忙碌的时候，比如 8月份的中日韩三国旅游部长峰会
17、的时候，员工几乎是天天上班且天天加班。笔者当时 就有过连续上班 21 个小时的经历。而这种情况并不是偶然的，由于人手短缺，接待任务又接连不断，因此加班成了一种常态。笔者在黄龙 6 个月的实习，就累积了 200 多小时的 overtime。可以说，这种用工方式不仅严重影响到员工的休息，引起员工对工作的不满和倦怠，浇灭了他们对工作的热情，而且容易引起员工职业倦怠。大量研究也表明， 职业倦怠会侵蚀个体的身心健康与人际关系、降低个体的工作效率，导致工作满意度下降、离职率上升，进而降低酒店的组织绩效， 严重损害酒店的声誉。 酒店员工的工作是一项需要投入大量精力、工作时间持续性强 、服务规范和细致化的特殊
18、工作，对酒店员工的身心健康予以关注已成为促进酒店服务业发展的重要保证。但随着酒店的竞争加剧，酒店员工的职业倦怠成为影响其身心健康、工作质量 和酒店行业发展的突出问题。 长期的用工短缺，会影响员工士气，也间接影响到服务的质量。 另外，黄龙希望通过“ 168、 180”人员较好的外表形象，来提升自身的档次，并由此树立自己在杭城的新形象的做法，也值得商榷。笔者以为，与其给付 180 们 30 元 /小时的超高薪资，还不如将这些支出投入在基层固定的服务人员身上，例如五险一金，固定的工资，浮动的奖金等等，在稳定 员工队伍的同时，也吸引外来的人员加入到饭店中来，从根本上解决人手短缺的问题。 当然，因为宴会
19、的客源不稳定，一定数量的临时用工也是必须的，不仅能减轻饭店人力成本的压力，同时也能灵活应用社会劳动力。 （二）对顾客的影响 由于大量临时用工的存在，难免影响到酒店服务质量的稳定性和持续性。 一方面，临时用工的来源不确定，因而服务质量没有保证；另一方面，临时用工与企业的情感联系比较脆弱，没有归属感，对酒店价值观的认同感不高，造成对客服务的意识不强。轻者，对客服务中显得漫不经心，重者，甚至怠慢、冷落客人，一旦造成服务事故 ，就会影响到酒店的声誉和社会形象，因为客人不会因为此服务员是临时用工而降低对酒店服务的要求。因此，大量的临时用工，造成对客服务的质量隐患，会影响到客人再次选择该酒店。 （三）对酒
20、店本身的影响 不合理的用工，直接影响酒店其他资源的合理利用和整体配置效益的发挥，是决定酒店能否持续、稳定、快速发展的关键因素。酒店的发展，资金、技术的合理配置固然重要，但更取决于员工能否顺利解决酒店发展过程中的各种问题为客人提供满意的服务，这又取决于员工的个人素质和能力，取决于员工与员工之间、 员工与岗位之间配置是否合适。因此，解决 用工问题是关系到酒店发展战略的重大问题。 黄龙这种大量使用兼职的措施，短期内的确可以缓解人手问题，同时也可以减少一定的成本，但是这种行为很有可能造成对于兼职的强烈依赖性并且由此造成大量的成本。因为这种行为对于人5 员的选择有较高的要求，并且在选择之后需要进行必要的
21、短期的培训。从长远看这很容易造成更大的人力成本。 酒店在进行对客服务的过程中，这些新手常常会犯一些必然的错误，这是由于对于酒店本身以及对于酒店行业规范的不了解所造成的。比如在后场准备的过程中，经常发生要求兼职准备的餐具，银器，瓷器等等物品不是当时所需要 的，又或者是在整理的时候没有按要求摆放物品等等问题，以至于给人的感觉是来捣乱的而非是来帮忙的，这些错误最终还是要由正式员工和实习生来改正，让人非常头疼。大量的使用非专业不熟练的兼职也会对酒店的对客服务质量产生巨大的影响，甚至会降低服务质量。其实这也间接说明酒店对于他们所进行的培训的效果在实际操作中的作用是很有限的，并且培训还是远远不够的。 五、
22、对黄龙饭店宴会厅的建议以及改进措施 （一）关于兼职工的工薪 我认为酒店完全可以不必“讨好”这些流动人力。因为这种行为毕竟不是一个酒店的长久之计。酒店的硬件设施 设备，酒店的软实力这一切都是需要“人”这个因素起作用才能在根本上提升酒店本身的价值。放眼杭州酒店的小时工资，基本在 10 块 /小时左右。这也是这些人员本身价值的体现，就是因为他们并不是专业的，每一个具体的操作过程都是需要有熟练的老员工或者督导（领班）手把手教他们。 所以我建议酒店可以不用如此高调的对待他们，而是把更多的精力花在酒店基层员工上，不要让他们觉得自己的待遇不仅和当初来酒店时所承诺的待遇差别很多，而且连这些兼职的不如。这样的话
23、，一个酒店，一个部门，连这些基层人员的人心都凝聚不起来，如何在具体的操作服务工 作过程中提升酒店的品质呢，甚至于可能发生连酒店原本所积累的声誉都会丧失这样的危险事情。而事实上，在对待我们的员工的时候，并不是一味的在工资上做文章，完全可以在每天的工作中给予及时的肯定。一个真诚的微笑，拍一下肩膀的力量远远大于奖励给你 100 块钱！重要的是在做出承诺的时候就一定要做到，给予员工信心。 （二）宴会厅的改进措施 1、增加 宴会厅 一线从业人员的薪资福利 不管怎么说，能留人，最重要的一个因素还是薪资待遇。 黄龙饭店宴会厅 的一线人员大多是外来务工人员，为他们营造出一个和谐温暖的工作环境，加强对 员工的培
24、养，不要在人力成本上过度节省，过多启用兼职工或者临时工这样会让酒店组织结构具有不稳定性。把兼职人员控制在一定度上，不要超过固定员工的三分之一。节假日期间，可以 再 招聘部分兼职人员 ， 建立合理的人才结构和管理机制。 2、 加强对 宴会厅 人才的关注度 ， 定期对员工进行培训 要留住员工的人，首先要留住员工的心。重视对 宴会厅 员工的培训，从培训中找到适合 宴会厅发展的人才是非常重要的。 网上教学是一个可以参考的教学方式 。这是对酒店培训时间地点限制的6 根本性突破，只要员工有时间，能上网就可以，选择想 要学习的课程进行学习。 如 此，培训不仅仅是培训室中的一项任务和一种形式，而是实实在在的知
25、识吸收和能力提高。因为通过在线视频课程学习，是一种近乎自学的学习方式，这有助于养成员工良好的学习习惯和学习意识，无论什么时候，想要学习提高了，打开了电脑，上先之网，就能满足其学习需求。 3、新型用工模式 “宴嫂”的借鉴 （ 1）“宴嫂”的产生 “宴嫂”也被称之为“宴会嫂”，是中国近几年来出现的一种全新的职业模式。它以下岗女工为主体（故称之为“宴嫂”），以弹性工作为主要模式，以小时为计酬单位，依托某人力资源公司或 家政服务公司进行业务培训并成为其工作开展的平台，其工作内容以中餐、西餐、自助餐、婚宴、会议宴的摆台服务和席间服务为主，工作类型为小时工。其典型特征是平时不上班，有宴会服务需求才上岗，业
26、内人士戏称为“招之即来，挥之即去”。 宴嫂凭借着出色的专业服务和方便的工作方式，很快赢得了属于她们自己的市场。而对于她们自己来说，灵活的用人机制和宽松的人文环境，正是她们看中并喜欢的工作方式。 随着宴嫂的发展，又出现了“宴妹”“、宴哥”，更多、更广泛年龄层的人群对这一新的服务岗位、服务形式的认同，使服务人员结构更加合理，不仅 能更好地满足用人单位的实际需要，而且产生了更加广泛的社会效益，使更广泛的下岗失业人员解决了再就业问题，同时也为一些年轻的人提供了就业的机会。 （ 2）“宴嫂”的优势 一是可以降低用工成本低。不仅可以降低用工成本，同时也降低了培训成本和福利成本。 二是综合优势突出。和年轻的
27、服务员相比，“宴会嫂”自有其独特优势，比如更加珍惜来之不易的工作机会，工作的稳定性、纪律性更强；更具吃苦耐劳的品质，更有责任感等。 三是有效解决人员不足及流失的问题。”实践证明，这种“用工社会化”、“用工弹性化”的社会用工制度既可以满足宴会厅 这样用工人数不稳定部门的临时需求，也可以填补酒店人员流失所造成的短时间人手紧缺问题，是一条可以有效解决酒店业人力资源瓶颈的问题的良好途径。 可见，“把人力资源部建在体外”的社会化弹性用工模式的成本优势是十分明显的。 （ 3）“宴嫂”的借鉴作用 从黄龙目前对于宴会厅人手的问题上毫无疑问是借鉴了“宴嫂”的，但是问题的存在也是不可避免的。环顾整个酒店行业，这种
28、人力结构由来已久，也并不是黄龙一家酒店如此，而是整个酒店行业或多或少的采用这种用工制度。以黄龙宴会厅为例，在一般情况下，一个 37 桌（主桌 1 桌）左右的婚宴，需要 迎宾 4 人，服务 3+18 人 （因为主桌需要位上，所以安排 3 人，重点照顾） ，跑菜 3+18人（ 跑菜是按照 1： 2 的比例来安排人手的，原因在于兼职的人员不熟练以及我们宴会厨房较远的原因造成的，比例太高，传菜速度会有很大的影响） ，以及几名领班，这样就需要 4550 左右的人手。可是黄龙宴会厅在这样的婚宴上只给了领班以及几名正式员工或者实习生。按照 酒店一般固定员工60%70%这样的比例的话，黄龙宴会厅固定员工应该有
29、起码有 30 人左右，但是现在只有 20 人，这就是人力缺口 ，这种情况造成了员工的不足。因此，不仅仅是人手的不足，同时 也是员工持续超负荷7 工作，只要有婚宴和会议，就无法休息，因为人员排班排不过来。在酒店工作会接触到一个词语，叫做“ OT”，就是 overtime 的意思， 1 个 OT 就是超时工作 1 个小时。黄龙宴会厅的员工 OT 基本上都是 300 多的，我当时就是有 290 多，这也说明了人手短缺的问题已经很严重了。 我认为想要解决这个问题其实并不难。这种人力结构它存在的本身其实是没有什么问题的，重点在于合理掌控兼职人员与正式员工的数量比例，将这种临时措施上升为酒店本身的制度层面
30、就可以了。 首先在现有正式员工的数量下再增加固定人手，将数量翻一倍， 从前文提到的 20 人左右增加到30 人左右即可，这样就可以基本保证了固定员工的休息与轮换班，而不是现在这样的只要一有婚宴、会议，就所有人都来上班。 其次，在“ 168， 180”使用问题上，不必刻意人为的区别对待，而制造更多的问题，完全可以用一个标准来挑选兼职人员，因为这些人手不仅仅是劳动力，同时也是形象。在减少标准的同时会产生一个问题，就是一般时候的劳动力的解决，这个问题就通过我刚刚第一条建议 增加适量的人手 来解决。 再次，在人力资源部可以增加一个计划，将这些兼职人员独立的区分出来，由专人负责管理，制定针对 他们用工特
31、点的规章制度，区别于正式的固定的员工，通过这种制度上的措施来确立对于兼职人员的管理，使这种措施可以在有效的解决酒店宴会这种特殊用餐的人手问题的同时，降低这种措施对于酒店的不利影响。 最后，由于整个酒店存在着这种普遍现象，而且现在的中介市场的出现，酒店与酒店之间可以最终通过整合这些中介的服务市场，来合理的规划，即可以专门整合这些零散的服务兼职人员，通过与各大酒店签订协议来管理这种中介服务市场。在这个过程中，政府也可以有所作为，通过制定一些中介或者兼职人员的条规，适度的培训，来规范市场，通过第三方的监 管来使这个市场可以合理的发展，这样不仅解决了酒店的人手问题，同时也可以聚集闲散人员，给学生去酒店认识，锻炼的机会。 酒店行业的特殊性，决定了其用工制度必然与其他行业不同。在未来相当长一段时间内，多种用工形式并存，仍然会是酒店用工方式的主流。如何控制好临时用工形式、其与正式员工的比例及如何管理这些临时人员，也都将是酒店需要面对的一个长期存在的问题。 参考文献： 1傅士芹 .基于人才流失的酒店危机管理 J.经营管理者， 2010 年 15 期 2邓艺，幸玲，蔡新明 .酒店员工的工作疲劳问题研究 J.昆明大学学报， 2008 年第四期 3黄秀微 .“ 宴嫂 ” 酒店业用工机制社会化尝试 J.经济研究导论， 2010 年 06 期
