1、渠道管理中的沟通（上 、下 ） 之前我们通过拉姆查兰的文章阐述了执行中沟通的重要性。拉姆查兰的描述面向的是所有管理阶层，而在渠道管理中，相对来说及时的沟通的更为困难，也更为重要。 许多渠道管理者们长期脱离基层网点，对前线的实际情况可能并不熟悉，导致一些决策与现实情况存在冲突，给网点的执行工作带来困难。最理想的状态是所有的管理者都是从基层中提拔上来的，或至少有几个月的基层实践经验（短短几天的驻点工作通常很难让管理者有全面的认识），但现实中做到这点极为困难。且渠道管理者面对的是数十上百的渠道网点，全面了解每 个网点的具体情况几乎不可能，而每个网点都有其自身特点，经营策略不可一概而论。以上皆说明，渠
2、道管理者想要管好渠道，做出正确的决策，需要从基层网点工作人员获得足够的信息。闭门造车不可能有好的策略，不与基层沟通而做的决定很难得到很好的贯彻执行。 渠道的基层管理者和总体渠道的管理人员因为工作地点的原因通常见面不会特别频繁，且之间的距离感可能比普通的上下级之间更重，因此渠道中的沟通需要管理者倾注更多的精力。 渠道管理中的沟通（下） 渠道管理者和渠道网点人员的接触机会不多，但管理者在意识到沟通的重要性时完全可以主 动创造机会。在此情况下，造成沟通不善的可能原因主要有两点： 1. 网点工作人员不会仔细思考网点的问题和可能改进的措施。 网点的工作具有一定的局限性，很难长期留住高素质人才，大部分工作
3、人员对于升迁等方面的进取心不强，更多的只是关心自身的工作舒适度和经济利益。在此情况下很少有网点的管理者能主动的寻找工作中的问题。即使上层管理者做出询问，下层的回答也更多的是敷衍了事。这需要管理者给出更多基础工作人员在意的利益来激励他们在工作中的主动性。 2. 即使有了想法，基础工作人员也未必会想上级反映。 笔者也曾经在渠道管理系统中任职，对于这种情况听到最多的理由就是“懒得说，说了也没用”。基础人员提出的意见良莠不齐，且他们看问题的角度较窄，所提出的并非都是可取之策；即使有些对于策略有效，可能承担的风险和所需的预算费用较高，短期内恐怕也不会被采用。加上上下级之间难免会存在一些距离感，而提出意见又未必能为自己带来好处，被否定的多了，基层网点发出声音的欲望也会随之降低。然而，来自网点的意见有些随存在不足，有些却对管理者有很好的启发和提示作用。对于好的意见在采纳之余还应对提出者进行表彰和奖励，以为榜样。对短期难以实 现但却有好处的建议，应向提出者作出解释和鼓励，并在今后逐步施行。而即使是不好的建议，也应向提出者解释为何不可行，哪里不合理，这能让建议者感觉到获得尊重，并提升自身的认知水平。很多管理者下发文件要求每个基层网点必须向上提出几点建议，然而收上来之后除采纳的建议外其余尽皆不闻不问，不做回复，长此以往难免会造成基层网点应付了事。
