1、训练营讲义 企业竞争的要件 团结圈定义：（ 1-1） 系指由工作性质相似或相关的人，共同组成一个圈，本者自动自发精神，运用各种改善手法，启发个人潜能，透过团队力量，结合群体智能，群策群力，持续地从事各种问题的改善；而能使每一个成员有参与感、满足感、成就感并体认到工作的意义和目的。 品质的定义：（ 2-1） 用以衡量服务（或产品）是否符合顾客需求之所有特性（或标准） 符合顾客的需求 顾客：内部顾客 外部顾客 询问何为品质改善？ 品质改善： 接着做地上有一滩水的范例，询问一下学员的选 择 范例一地上有一滩水（ 2-2） 当你发现地上有一滩水时 找找看那里漏水 设法清除 另抽时间仔细了解 看看是什幺
2、样的水 想想看（或问问看）该不该有水 接着讲故事一 故事一 一天、林经理上班后将刘维隆叫去，问道：你早上来上班时，有没有到办公室四处看看？刘答道：有阿！林经理又问道：那你是否发现有什幺问题？刘答道：没有阿！林经理听闻此言，很生气的说：怎幺没有问题？会议室椅子乱七八糟、签约室的茶杯没收一大堆问题，你竟然说没发现问题！ 刘维隆只有去巡视，却没有发现问题，因 为每个人的标准不同首先要有问题意识。 品質 交期 成本 问题的定义：（ 3-1） 如果工作没有明确的标准，就很难去了解工作上是否有问题，是否合乎标准。 故事二 刘维隆被削后第二天上班前，就四处去巡视，发现一大堆问题，于是他就随手记录下来。上班后
3、，林经理又把刘维隆找去询问：你今天有去四处看看吗？刘维隆答道：有。林经理又问道：那你发现什幺问题？刘维隆答道：发现很多问题，例如：报纸没放回报架、会议室白板没擦等很多问题。林经理说：我刚刚去看过，为什幺东西还是像你说的情况一样？ 刘维隆只 去记录每个问题点，但却没有进一步的行动，发现问题后要有解决的意愿与动机。 故事三 刘维隆有了前两次的经验，于是当他又去巡视办公室时，赫然发现地上有一滩水，于是立刻去擦拭干净。 这就是属于直接下对策型，因为水只是表象（现象），对策应针对消除原因、而非消除表象。 问题与对策（ 3-2） PDCA 循环（ 3-4） P.203-P.204 標準目標 現象現況 差異
4、 （差距） 問 題 對 策 問 題 問 題 原 因 對 策 問 題 點 選 定 主 題 現 狀 把 握 原 因 分 析 掌 握 真 因 對 策 提 出 效 果 確 認 效 果 維 持 殘 留 問 題 （回头讲解范例一） 有时因问题急迫，无法等待完整的步骤，须立下对策，其对策至少包含两个措施：（ 3-3） 应急措施 防止再发措施 进入活动步骤 实例演练：标准信封实例演练 介绍团结公司 团结公司是一家生产各式信封的企业， 标准信封规格（ 4-1） P.203-P.204 尺寸、印刷、排版如规格书所示 外观规定 整齐无毛边、粘贴完整、无起皱、无溢胶、无破损 清洁无脏污 印刷位置正确、无歪斜、字迹清楚
5、、无漏印 讲解营运报告书（ 4-2） 不良率 计算方式（ 4-3） 单位缺点数计算方式（ 4-4） 注意事项（ 4-5） 1.只能使用分发之工具与纸张 2.每人至少完成一个标准信封 3.过程中务必按照制作程序分别记录个人所用之时间 4.完成后进行尺寸、外观之检验并详细记录检验结果 5.妥善保存制作完成的信封及剩余纸张 6.注意观察并记录制作过程中发生之任何特殊状况（如：职业伤害） 第一次试做 不良率 不良數 總檢查數 (百 )單位缺點數 總缺點數 總檢查數 各组报告后秀一张统计表（ 4-6） 公司 效率 不良率 产量 主题选定 团 结圈活动十个步骤（ 5-1） P.113 团结公司今年度营运目
6、标（ 5-2） 1.多家主要竞争厂商，自今年起全力投入标准信封的生产。 2.为了提高企业的竞争能力，于是拟定今年度经营目标为 生产效率提高 品质提高 成本降低 主题选定的重点：（ 5-3） 1.发掘工作现场的问题 2.选择须优先解决的问题 3.确认解决本问题之必要性 主题选定的方法：（ 5-4） 1.依据过去的数据资料 2.评价法 3.强制表决法 范例二吃的选择（评价法与表决法的差异）（ 5-5） 价格 口味 量 地点 牛肉 面 麻辣 中碗 公园边 排骨饭 油腻 大碗 火车站 广东炒饭 香 小盘 路边摊 瘦肉粥 淡 大碗 小吃店 素食面 清汤 汤碗 自助餐 加哩鸡饭 稍辣 大盘子 西餐厅 尽量
7、不要使用表决法。可多使用评价法，因为评价法较为客观，是从多方面、多角度去考量一个问题。 评价构面：（ 5-6） 急迫度 重要度 成本性 圈能力 改善效果 参与度 主题表达的方式：（ 5-7） 现状把握 重点：（ 6-1） 列出主题相关之作业流程 会整过收集问题现况实际 资料 掌握问题关键与影响程度 目标设定 重点：（ 7-1） 配合问题解决要求与可能解决程度，设定欲达成之目标。 依据：（ 7-2） 通常设定的项目，有：时间、数量。但单设定时间是不够的，要设定目标值的依据。 公司或部门年度方针 主管要求 自我挑战 同性质作业水准 现状问题点消除之可能性 进行各组讨论（各组写在投影片上） 须具备下
8、列项目：（ 7-3） 选定之主题与理由 现状把握找出问题之关键所在 注：（ 7-4） 请依原标准信封制作过程之事实逐一说明 至少运用两种手法 数据记录的越详细越 好，对现状的分析才有帮助。 预期目标及依据 柏拉图的项目别若项目平均的话 分类（层别）不正确 数据收集不够多 各组报告后，秀一张演练资料一览表（ 8-1） 组 组 组 组 目标 使用手法 类别 動詞 +名詞 +評價基準 活动计划拟定 活动计划书：（ 9-1） 甘特图：（ 9-2） 解析 定义：（ 10-1） 分析造成问题关键的主要原因 （基本想法 大胆假设、小心求证） 进行程序：（ 10-2） 一、列举所有可能（脑力激荡） 二、深入探
9、讨原因之根据（） 三、设 定主要影响原因（数据、评价、表决） 四、确认真因（搜集数据） 对策拟定 研讨消除原因之方案 进行程序：（ 11-1） 一、针对要因探讨所有可能方案 二、选择最适方案决定先后顺序 三、对策具体化 四、订定实施计划 五、送请上级核定协商必要支持 对策方案构思要件（ 11-2） 、专业知识与技能 、改善方法 、创造性思考 工作简化四个要点（ 11-3） 剔除 简化 重组 合并 创意性思考 训练： 易开罐空罐使用 旧报纸 回纹针 时间： 以十分钟为准 进行方式： 给予一个主题，在让每个人在十分 钟时限中尽量脑力激荡。然后让他们将自己所想出的答案给予分类（如工具类、玩具类等）。
10、 评量方式： 量（流畅力） 分类（变通力） 包含要素：（ 11-4） （一）流畅力 思考流畅敏捷的程度 （二）变通力 思考能够变换类别与弹性的能力 （三）独创力 与众不同的程度（相同度在以下） （四）精进力 精益求精、追求完美的能力 训练方式： 追根究底 脑力激荡 团体思考法卡片集思法（法） 强制关连法 特性列举法 缺点列举法 希望点列举法 进行各 组讨论（解析对策拟定） 对策实施与检讨 注意事项：（ 13-1） 尽可能 分段实施 及追踪检讨 较易检讨、但实际时间不够时，则需同步实施 详细记录 实施过程 与结果（下列记录表参考用） 便于检讨 运用循环 应急与预防对策兼顾 范例改善对策实施过程记
11、录表（ 13-2） 改善对策： 改 善 前 作 法 改 善 对 策 实 施 经 过 与 效 果 修 正 对 策 实 施 经 过 与 效 果 验 证 者 进行第二次实作 +对策实施与检讨书 对策实施与检讨书（ 14-1） 对 策 实施经过检讨 實施日期 效果确认 意义：（ 15-1） 有形及无形成果：（ 15-2） 实绩与目标值比较 有形成果 其它效果之掌握 尽量换算成金额 多用条列或雷达图表示 无形成果 目标达标率计算公式：（ 15-3） 标准化（ P.132-134） 意义：（ 16-1） 1.当改善对策有效时，必须将对策之作业方法加以标准化，并透过教育训练使其了解并确 实实行 2.将技术修
12、改予以储蓄，以提高作业能力 重要性： 范例击落拖靶机的故事（ 16-2） ， ！ ！ 解析 對策擬訂 對策實施與檢討 效果確認 成果確認 （）若無顯著效果時，表示對策無效，必須重新檢討要因及對策擬定。 （）若有顯著效果時，表示對策有效 ，這時要考慮效果如何維持 （） （） 效果確認 目標達成率 實際改善值起點值 預定目標值起點值 检讨与改进 一、目的： 将活动优缺点整理出来，取得全员共识，以作为今后努力的方向。 （除了没有达成的检讨外，成功的经验也是需要检讨的，知道如何成功，成功的原因在那里，为什幺成功。例：业绩做不好，为什幺？但也可以反过来思考，业绩为什幺做得很好呢？） 二、进行步骤：（ 17-1） 1.计划目标与实绩差异之检讨 2.各步骤活动状况之优缺点反省 3.未达成及残留之问题点整理 4.今后活动努力的方向 5.下期活动主题选定 6.下期活动计划 成果报告书资料整理重点：（ 18-1） 圈名、成员、所属单位、圈活动经历 上期活动追踪 主题选定的理由及目的 现况把握 目标设定 活动进度 解析 拟定对策方案 对策实施与检讨 效果确认 标准化 效果维持 检讨与改进 下期活动主题 选题考量（ 19-1） 1.平日 、不便费力之处 2.主管提示要改进或加强 3.顾客反应之期望或不满 4.上期活动未改善之处 5.未达成原定绩效水准 各组演练资料一览表（ 21-1）
