马云张瑞敏首次同台对话,近百年的管理干货都在这了!.doc

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1、马云张瑞敏首次同台对话,近百年的管理干货都在这了! “为什么把大家请到海尔来,其实我每次跟张首席交流,看他的一些思想,其实对于我来说是很有帮助的。” 马云 近日,阿里巴巴董事局主席、湖畔大学校长马云与海尔首席执行官张瑞敏首次同台对话,就企业管理进行交流和思想碰撞。 提到要带学员拜访海尔集团的原因,马云谈到,“我每次跟张首席交流,看他的一些思想,其实对于我来说是很有帮助的。总有一天你的企业会变大,总有一天你的企业会复杂,总有一天你的企业会有很多包袱。总有一天你的很多东西要改变和转型。今天在中国 企业界里面,经历过有这个勇气去改变,有这么大规模, 32 年的风风雨雨,有很多的积累,其实这是一个很经

2、典的案例。 对于今天平台型企业的看法,马云认为其核心价值体系是如何让别人做得越来越强,马云认为,“不是所有的企业可以成为平台,假设你不能成为平台,就利用好平台。” 关于培养接班人的问题也一直是许多人的困惑,而马云认为接班人可以早一点培养,并比喻道“生儿子一定是年轻力壮的时候生”,“别到80岁的时候生儿子,生出的儿子不一定好,因为你已经没有力气了。你不知道怎么管他了。你今天 40 岁生两个儿子不行,可以再生 两个儿子,你今天还有机会。” 其间,张瑞敏也为湖畔大学学员们授课了管理百年的课程,张瑞敏称没有成功的企业,只有时代的企业。因为所有的企业所谓成功的企业,只不过是因为踏准了时代的节拍,企业唯有

3、不断追寻时代的脚步才能成功。 以下是马云演讲精编: 大家好!首先要谢谢张首席的分享。我在下面听了以后是受益匪浅。我相信因为我们都是刚创业没有几年,平均三五年,七八年的,我刚开始创业的时候,几年前我也不以为然。 为什么把大家请到海尔来,其实我每次跟张首席交流,看他的一些思想,其实对于我来说是很有帮助的。总有一天你的 企业会变大,总有一天你的企业会复杂,总有一天你的企业会有很多包袱。总有一天你的很多东西要改变和转型。 今天在中国企业界里面,经历过有这个勇气去改变,有这么大规模,32 年的风风雨雨,有很多的积累,其实这是一个很经典的案例。 阿里巴巴到今天为止 17 年,这 17 年度日如年,现在越来

4、越难,越来越难。昨天跟大家讲,大家都希望爬珠峰,企业到一定规模,你们今天也许不太大,你套了套我们公司没有这些麻烦,如果你成功了一定会有这些麻烦,失败了就不会了。 1 、没有规模性、持久性盈利,不叫模式 我们做企业有很多的要素,但是有 三个要素很重要。一个是经营,有人讲,经营模式很重要,在座很多人,大家觉得用互联网讲模式(很重要),第二讲产品,第三讲管理。这三样东西哪一样更为重要。 我当年跟王利芬在做赢在中国,有一个评委是做风险管理,他认为模式好,不关注人,另外一个哥们只关注是不是好人。后来我觉得这两人不可能当一个合适的 CEO,一个优秀的 CEO一定有强大的管理基础。 其实大家想,海尔没有产品

5、吗?海尔没有产品 1984 年就不可能去砸冰箱? 1984 年时代的冰箱,海尔冰箱的质量从那个时候开始,有几个中国公司有这个水平,你们去想过吗?那个时 候可能很多人没有出生, 32 年前,对于我印象很深,那时候要搞一个冰箱,还得凭票,人家几乎买不起冰箱。去砸了,那就是全面质量管理,那就是品牌,那就是那个时候的产品的模式,产品就是生命力,到今天没有变过。 像海尔这样规模的企业,要跨出这一步,跟阿里巴巴这样的企业跨出一步去合作,其实他很不容易,我们无所谓,反正我们只要找一个大哥合作就行了。如果我很大,是阿里的体系再大,也没有海尔体系复杂。一改就把自己房子改拆了,用户的体验以及里面的产品,不断改进里

6、面的体系。海尔刚才讲到它最早过去 32 年的营销体系是相当了不起。 没 有规模性盈利,没有持久性盈利,那不叫模式,那叫商业活动。在座有多少人你能称得上你已经有良好的模式? 我们每个人讲来讲去讲谷歌、 FB、腾讯、阿里。全世界讲来讲去加起来不到 20 家企业,海尔到今天为止还有一百多亿的利润在这里。到今天来,不是说今天海尔的模式,今天海尔的经验给你今天的企业带来什么反思和思考,但是对于未来你的成长是有大量的思考。 记下今天,有一天一定会有用。我其实花很多时间去看其他企业,他们的痛苦经历是今天我们最好的东西。 2 、做企业需要巨大的乐趣驱动 你说管理,企业即人,管理即借力。我开课 的时候企业如人,

7、我最早听到企业如人是索尼公司的 CEO 讲到企业如人,现在我就觉得企业就是人,它有生老病死,你要管理自己的思维、身心的配合。有一些病就是感冒,你治不治都是 7天。有一些问题你不治就是癌症,越搞越大。企业也是管理自己,我们每个人都是在管理自己。 我刚才问张首席,我坐在下面不知道该说什么,他一年要看一百多本书,我一辈子加起来还没有那么多,还有一半是金庸的书。我特别钦佩。我最大的感受他知识渊博。今天一个专家加学者的典型,我觉得张瑞敏绝对可行。张瑞敏是专家,海尔就是这么一点一点干出来的专家,干企业的专家。 一年读一百多本书是巨大的乐趣所驱动。做企业,在中国 32 年的企业,这么大规模,真的没有几家,屈

8、指可数。这中间,没有强大的乐趣,没有强大的热爱,没有自己能够挡住诱惑,那是做不到的。所以在座每个人问问看,你做你企业的过程当中,有什么东西是你巨大的乐趣,有人 喜欢研究模式,有人喜欢研究产品。 3 、管理:管人管文化,理制度理模式 我觉得管理,管是管人管文化,理是理什么?理制度,理模式。反正我一切的职责就是把人给管好,人最佳的管理方法是什么?就是文化去把它管好。所以每个企业都有自己不同的思考。 我们两个企业同时在做,但是我们的方式方法不一样。但是出发点是一样。比如说管理创新,几年以前在阿里内部有一次巨大的争吵,创新到底是制度还是 CEO?是应该是建立一套创新的制度还是 CEO 拍板? 我们争论

9、了一天,最后我个人觉得,制度和 CEO 都很重要。制度如果你没有良 好的创新制度,你是不可能出现成群的创新起来。但是创新皇帝生儿子必须生 40、 50 个儿子,否则谁来接班,公司创新一样你得有一大班的产品起来,但是最后谁成为太子?那得是 CEO 说了算,皇帝 CEO 说就这个当太子,你要不当这个太子,那麻烦大了,40、 50 个儿子互相厮杀,所以当 CEO 就是担当,我自己觉得我不是吹一点牛,我还是押宝押得不错。有一个微信平台 CEO 管理语录内容做的不错,我推荐大家关注。 那个时候我押淘宝,大家都觉得阿里巴巴挺好的,今天去看看中国互联网,只要有销售营销的基本上都是我们的部队,都是我们原来的人

10、出去 当 CEO、当 COO,我们那个时候是如日中天,销售没有搞不定的地方。管理也是,押宝,我押了淘宝、支付宝,然后再押阿里云,我们创新一群一群很多,但是一定的情况下必须要押宝,这个是我们的未来。 这个是怎么做这个判断?战略里面有很重要的使命,愿景、价值观。一定要问清楚自己有什么?要什么?要放弃什么?因为最后领导者在上面的时候,永远把握方向是什么?把握方向就是你的使命到底想干嘛? 所以如果你真正建立一个制度体系。没有人担当说太子一、太子二、太子三,其他你们自己再搞一搞再说,那其实你 CEO也不担责任。 你要么是平台 型企业,要么利用好平台 有一些公司,像海尔这样的公司,照原来的机制走是可行。我

11、们这样的公司,比较累。 另外一个,我也想跟大家分享探讨的平台模式,刚才张首席讲的非常同意,他讲到以前你要么是品牌商,要么你给品牌打工。现在呢,我觉得有一个地方有一点不同意见,要么你是平台型企业,要么你给平台打工。我个人觉得,你要么是平台型企业,要么利用好平台。 因为不可能每一家公司都能成为平台,企业从第一次技术革命诞生了工厂,第二次基础革命诞生了公司,第三次技术革命诞生平台,真正成为平台不是你的技术、不是你的产品,而是你的思想 。平台的思想就是,让别人越强大,去服务别人。阿里今天做的除了中国没有几家像我们这样是平台的公司。 我们从阿里巴巴开始的时候不算大平台。我们阿里巴巴那个时候主要是帮助企业

12、出口。企业在阿里巴巴上面货卖不出去不赚钱我们就破产了。后来做淘宝也是一样,我们发现淘宝上没有钱赚,如果买的人不爽,我们就不爽。支付宝也是同样。 平台型企业的核心价值体系就是如何让别人做得越来越强,而品牌企业是收所有的资源让自己越来越强。不是所有的企业可以成为平台,假设你不能成为平台,利用好平台。 这是我的建议和看法。其实两个是共同的。我 们可能最早提了平台,我们也很早讲了生态。当然我们选择了平台,就必须要明白一个道理,你要成为平台,你就要想明白,要让你的客户强大,让你的员工强大,让你的供应商强大,让你的竞争对手强大。这样才能做平台,否则是很难做平台。 所以, 21 世纪就等于平台是怎么看?我们把平台后来理解为了一个道理:平台就是二次世界大战出现的一个新型的兵种,那就是航空母舰,航母是平台,航母本身不会打战,但是航母上面的舰载机是打战,航母的规则是如何给舰载机提供弹药、加油、迅速起飞。但是航母是需要护卫舰保护。这是平台的思想。 你本身不能打战, 所以有人跟我们打战,我们很吃亏,但是打败对手是什么?是我平台上面的企业打掉了企业。电子商务不赚钱,中国95%赚钱的电子商务企业都在我们平台上,这个是平台思想的核心。 声明: 感谢辛苦原创! 文章未能与原作者联系,如侵权请联系我们删除。

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