1、做一个 “悠闲 “的企业家 黎群 现代企业家不仅仅是企业的管理者，更多地应该是企业的战略家和领导者。企业家应该从纷 繁的日常管理中超脱出来，更多地思考企业的长远发展战略，并通过企业文化管理，引导全体员工有效地实施企业的战略。 1、大战略家的故事 从前有位 A 经理在一家大公司负责一个大部门，业绩斐然，深受器重，但他并不快乐。年复一年，他工作的时间似乎越来越长，而休假越来越少。 一天，在一个鸡尾酒会上，一位朋友告诉他，有家大集团公司的首席执行官据说发现了成功的秘诀。这位令人侧目的 CEO 被大家尊称为大战略家。 突然有一天，公司总裁决定提前退休，董事长把 A 经理叫去，说董事会决定由他继任公司总
2、裁。 A 经理当然接受了，但内心却惶恐 不安。他心想，对于目前的工作都只能应付，如今又要主管整个公司，该怎么办呢？这时他想起了那位大战略家。 第二天，新总裁来到大战略家的办公室。他进去后大吃一惊，大战略家办公桌上竟没有文件！只有一打信笺纸、一支铅笔和几块座佑铭牌。 于是新总裁问道：“您可否说说经营象您这样错综复杂的大企业，怎么做到办公桌上没有文件呢”？ “噢，管理企业的其实不是我，”大战略家说：“都是其他人在做，我只管理着使命。” 新总裁面露不解之色，于是大战略家递给他一块座佑铭牌，上面写着：共同价值观提供行为导向，从而实现控制。 “罗马天主教是 世界上最大的全球性组织，你是否想过它如何通过那
3、么简洁的等级结构进行控制？”大战略家反问道。 “教会有教义，即通过一整套共同信念发展起来的一种规则体系，或称之为共同价值观。”新总裁试探着回答。 “你的意思是说，当人们拥有了共同价值观时，在某一特定情况下所做出的反应也都一样？”大战略家自问自答地说：“正是如此。” 大战略家接着说：“非常可悲的是，多数企业的领导者几乎从不为他们的使命费神。他们既不制订适当的使命，也不在公司内对使命加以管理。当然，结果是他们无法很好地授权。因此，业务部门和职能部门各行其是，自行制定本部门的战略，致使公司高层不得不花费大量时间从中调解。” 看到新总裁有所领悟的眼神，大战略家接着解释说：“试想，如果有一个共同的事业来
4、协调各种局部利益，每个人的生产率该会提高多少！事实上，通过对使命的管理，我创造了一个奇迹：人们自发地做着正确的事。如果我管理的是使命，就能够依靠其他人去管理企业。” 2、现代 企业家的角色定位 许多年前美国一家报社的记者采访时问海尔首席执行官张瑞敏：你在这个企业中应当是什么角色？ 张瑞敏回答：第一应是设计师，在企业的发展过程中使组织结构适应于企业的发展；第二应是牧师，不断地布道，使员工接受企业文化，把员工自身价值的体现和企业目标的实现结合起来。 当多数领导者把注意力集中在改变组织结构以改善企业绩效时，张瑞敏很早就意识到，领导者职责的一个重要部分是对组织文化的阐释和发展。前者常常低估文化在公司的
5、业务表现上所起的作用，而张瑞敏则把文化看作一个紧迫的问题。他的观点清晰而有力：塑造文化是 最重要的高层领导责任，而不是委托给人力资源部门或其他一些部门的责任。 从张瑞敏身上，我们可以洞察企业领导人未来角色的一种变迁趋势。未来的领导者将把他们“精神上”的职责看成是首要的职责。 3、目标管理使企业家变得“悠闲” 目标管理（ MBO）以重视成果的管理思想为基础，强调自我控制。德鲁克认为，“目标管理的主要贡献之一，就是它使得我们能用自我控制的管理来代替由别人统治的管理”。 目标管理通过预先确定目标，适当授权和及时的信息反馈，推动各级管理人员及员工实行自我控制。通过有效实施目标管理，企业家们便可以从纷繁 的日常管理中解脱出来，从而集中精力思考企业的未来发展战略问题。
