1、 Y集团 员工满意度、工作投入、组织承诺与离职意愿 调查研究报告 报告提要内容： 本研究的主要目的在于探讨 A加工区电子业员工个人因素、工作满意度、工作投入、组织承诺的相关性、并从中找出预测离职意愿的最佳变量组合，以供 A加工区电子业 HR经理及后续研究者参考。 本研究变项主要有：个人因素、工作满足、工作投入、组织承诺与离职意愿。探讨的主要问题为： 1.个人因素与工作投入间的关系。 2.个人因素与组织承诺间的关系。 3.个人因素与工作满足间的关系。 4.个人因素与离职意愿间的关系。 5.工作投入与离职意愿间的关系。 6.组织承诺与离职意愿间的关系。 7.工作满足与离职意愿间的关系。 8.工作投
2、入、组织承诺、工作满足各构面变项中，对离职意愿预测的最佳组合。 本研究以 Y集团为对象，抽样调查结果如下： 1.影响离职意愿的主要因素组合是工作成就满足、工作社会性满足、敬业精神、工作专心程度、工作本身满足、工作愿景。 2.影响工作满足的最重要因素是工作成就满足、工作社会性满足、工作本身满足。 3.影响组织承诺的最重要因素是组织接受和努力程度、留职承诺、关心程度。 4.影响工作投入的最重要因素是工作努力程度、敬业精神、工作专心程度 、工作愿景。 因此，加强员工认股制度、引进有相关经验的员工加强训练制度、建上完善沟通管道、培养员工对工作价值认知，对改善 A加工区电子业员工离职意愿，应有相当的俾益
3、。 目 录 第一章 绪论 1 第一节 研究动机 1 第二节 研 究目的 9 第三节 研究步骤 10 第二章 文献探讨 12 第一节 工作投入 12 第二节 组织承诺 17 第三节 工作满足 29 第四节 离职理论 57 第五节 相关实证研究 82 第三章 研究方法 86 第一节 研究架构及研究变项的定义 86 第二节 研究对象及研究方法 88 第三节 研究假设 89 第四节 研究工具 90 第五节 研究限制 100 第四章 资料分析与讨论 101 第一节 样本特性分析 101 第二节 各变项之描述性统计分析 103 第三节 个人变项与离职意愿、工作投入、组织承诺对工作满足各变项的关系 117
4、第四节 工作投入、组织承诺对工作满足的预测力分析 142 第五节 工作满足对离职意愿的预测力分析 145 第五章 结论与建议 148 第一节 研究假设验证 149 第二节 结论 151 第三节 建议 153 附 录 研究问卷 159 图目录 图 1-1 A加工区三区离职统计图 8 图 1-2 本研究的步骤 11 图 2-1 承诺与绩效的关系 17 图 2-2 组织承诺前置因素与结果模型 23 图 2-3 修正后之组织承诺前置因素和结果模型 24 图 2-4 预期承诺决定因素 26 图 2-5 初期承诺决定因素 26 图 2-6 巩固期承诺决定因素 27 图 2-7 承诺态度与行 为之交互影响
5、27 图 2-8 生产力 30 图 2-9 满足与生产力一般关系模式 30 图 2-10 员工在工作不满足时的反应 36 图 2-11 工作理论类型 37 图 2-12 马斯洛层次需求理论 38 图 2-13 需求层次的内涵 38 图 2-14 需求的强度 39 图 2-15 需要的强度 40 图 2-16 马斯洛及赫兹伯格理论的比较 42 图 2-17 ERG理论的满足程度关系 43 图 2-18 两要因理论、需求层次理论、 ERG 理论的关系 44 图 2-19 公平理论模式 45 图 2-20 期望理论模式 47 图 2-21 工作满足前因变项与后果变项图 51 图 2-22 决定工作满
6、足因素假设之模式 52 图 2-23 传统离职分类法 59 图 2-24 非功能性 /功能性离职分类法 59 图 2-25 Abelson的分类法 60 图 2-26 员工生涯流动的历程 62 图 2-27 工作满足离职模式 65 图 2-28 Mobley员工离职决定历程模式 66 图 2-29 离职行简单模式 67 图 2-30 Mobley、 Griffeth、 Hand & Meglino 离职过程模式 70 图 2-31 Bluedorn 离职统合模式 71 图 2-32 Jackofsky 离职模式 72 图 2-33 Steers & Mowday 离职过程模式 74 图 2-3
7、4 员工自愿离职一般架构 76 图 2-35 Szilaggi 离职过程模式 77 图 2-36 员工流动因果模式 78 图 2-37 离职因径模式 79 图 2-38 影响离职意愿的主要因素 (一 ) 80 图 2-39 影响离职意愿的主要因素 (二 ) 80 图 2-40 Price & Mueller 离职因果模式 81 图 2-41 不同的工作投入和组织承诺的员工细胞 84 图 3-1 研究架构 86 表目录 表 1-1 A加工区历年受雇员工人数暨进退率 7 表 2-1 工作投入相关定义汇总表 13 表 2-2 工作投入相关变量表 15 表 2-3 组织承诺相关定义汇总表 18 表 2
8、-5 工作满足和工作环境关系表 31 表 2-6 工作满足的定义 33 表 2-7 保健因素和激励因素 41 表 3-1 工作满足因素分析 91 表 3-2 工作满足因素 1 92 表 3-3 工作满足因素 2 92 表 3-4 工作满足因素 3 93 表 3-5 工作满足因素 4 93 表 3-6 工作满足信度分析 94 表 3-7 组织承诺因素分析 94 表 3-8 组织承诺因素 1 95 表 3-9 组织承诺 因素 2 95 表 3-10 组织承诺因素 3 96 表 3-11 组织承诺信度分析 96 表 3-12 工作投入因素分析 97 表 3-13 工作投入因素 1 97 表 3-14
9、 工作投入因素 2 98 表 3-15 工作投入因素 3 98 表 3-16 工作投入因素 4 98 表 3-17 工作投入因素 5 99 表 3-18 工作投入因素 6 99 表 3-19 工作投入的信度分析 100 表 4-1 样本个人变项统计数据 102 表 4-2 工作满足各构面样本得分情形 103 表 4-3 样本在工作成就满足得分情形 104 表 4-4 样本在工作社会性得分情形 105 表 4-5 样本在工作本身满足得分情形 106 表 4-6 样本 在领导能力满足得分情形 107 表 4-7 样本在组织接受和努力程度得分情形 108 表 4-8 样本在组织留职承诺方面得分情形
10、109 表 4-9 样本在组织关心程度方面得分情形 110 表 4-10 样本在工作努力程度方面得分情形 111 表 4-11 样本在敬业精神方面得分情形 112 表 4-12 样本在工作专心程度方面得分情形 113 表 4-13 样本在工作愿景方面得分情形 114 表 4-14 样本在工作知觉方面得分情形 115 表 4-15 样本在工作趋避方面得分情形 116 表 4-16 离职意愿单因子变异数分析 119 表 4-17 工作努力程度单因子变异数分析 121 表 4-18 敬业精神单因子变异数分析 123 表 4-19 工作专心程度单因子变异数分析 124 表 4-20 工作愿景单因子变异
11、数分析 126 表 4-21 工作知觉单因子变异数分析 127 表 4-22 工作趋避程度单因子变异数分析 128 表 4-23 对组织接受和努力程度单因子变异分析 130 表 4-24 组织留职承诺单因子变异数分析 132 表 4-25 组织关心程度单因子变异数分析 134 表 4-26 工作成就满足单因子变异数分析 136 表 4-27 工作社会性满足单因子变异数分析 138 表 4-28 工作本身满足单因子变异数分析 140 表 4-29 领导能力满足单因子变异数分析 141 表 4-30 工作投入与工作满足各构面简单回归分析 143 表 4-31 组织承诺与工作满足各构面简单回归分析
12、145 表 4-32 工作满足对离职意愿预测能力多元回归分析 146 表 4-33 工作投入、组织承诺、工作满足对离职意愿多元逐步回归分析结果 147 表 5-1 研究假设验证 149 第一部分 绪 论 第一节 研究动机 太极是阴阳互体，生生不息的循环运转，用在企业组织的道理，亦复如此。一个组织想要长期赚钱，首先必须使员工能够全心全力的投入，当员工乐意地全心投入，才能产出最高品质产品，以使顾客获得最大满意，因此成功的企业组织不单是要能赚钱 赚钱只是顾客满意的结果，更要能培养忠诚能干及全心全力投入的员工，透过良好的工作流程与信息系统满足顾客需要，以使企业组织能够永续经营。 由于经济自由化与国际化
13、的推动，使得 A加工出口区的产业结构正加速转变，目前除了永续经营，发展高科技和高附加价值产业外，正配合亚太营运中心计划，调整加工出口区的功能，设置仓储转运专区，从事制造业及其前后续业务，关联产业，增加仓储转运功能，以创造更高的产值。 在这剧烈的变动环境下，有关员工的工作投入、工作满足、组织承诺及离职意愿是否有显著差异？组织内部的各影响层面和其互动关系如何？及一位聪明的领导者，要如何运用韩非子 治吏而不治民的主张，了解法、术、势的原理，重用杰出优秀人才，来为企业组织工作？ 为探讨以上各项问题的答案，乃激发中消研深入研究的念头，孕育出本研究的主题。 一、人力资源在企业界日益重要 2000年代的企业
14、，在全球性激烈环境竞争下，面对挑战与变革，显得左支右绌，仓皇失措。昔日的企业巨人也英华尽失，雄风不再。更因为信息时代的来临，所有的生活步调跟着变了，整个社会由过去的静态形式，变成变动非常剧烈的社会。 这个动态的环境中，要脱颖而出，把握住外在客观情势的变化，并且善用恰当的人才来为组织工作及作出正确的决策 ，便是一个很重要的课题。呈如孙子兵法，兵势篇所说：故善战者，求之于势，不责于人，故能择人而任势，任势者，其战人也，如转木石。木石之性，安则静，危则动，方则止，圆则行。故善战人之势如转圆于千仞之山者，势也。 因此如何善用人才，留住人才，激励人才，以使其全力以赴的为组织工作，为本研究的第一动机。 二
15、、电子业目前所面临的环境挑战 由于环境及高科技的快速变化，使得速度的重要性超越了品质及数量，电子业无论是在研发、产品的生产、产品的送达或服务的提供，都讲求速度，以免错失商机，因此电子业的经理人员也必须 能够快速应变，适时提供企业组织所需的服务，才能提升组织在时间上的竞争力。 从 PC时代到后 PC时代，再演变到现在的宽频时代，典范移转的脚步愈走愈急，过去的高科技，现在看起来都已经变成低科技，电子业的调整是如此地激烈，谁可以熬过这种无情的试炼，恐怕都没有人有答案，有信心，说不定现在挂牌的许多股票，五年之后都不知道在那里呢？电子业生态，本来就会调整，企业组织只有自求多福，改变自己的脑袋，才能维持高
16、度的竞争力。 对于人力的投资，员工的价值会随着时间的增加而增加；只要没有离开组织，他的生产力会逐渐地提高，特别是那些受 过高度训练或经验的员工更为明显。经理人有责任采取对策替公司保留高品质的劳动力，经理人如何留住有价值的员工，如何吸引、任用和保留好的员工成为任何一个企业组织重要的挑战，此为本研究的第二个动机。 三、员工的工作态度 企业员工的离职总是会给组织带来不大不小的冲击，特别是那些主动积极，表现出色的员工提出辞职单，往往会给主管带来困扰。每当这种情形出现时，大部分的企业主管会试着以加薪、升职等方法，企图来挽留人才；或是默默的接受，然后将离职的主要原因归罪于离职员工。事实上真正要深入思考的不
17、是员工，而是企业组织本身，即使这 位员工是被其它同业高薪挖走，企业本身也要做深度的反省，为 什么别人竟然挖得动我的员工呢？ 工作投入是指员工一心一意对待、承诺以及关心自己目前工作的程度，亦有学者指出是对自己工作认知和心理状态的认同， 中消研 认为，工作投入系受到个人早期社会化过程的影响，是较稳定的工作态度，较难改变，甚至较组织承诺稳定。 中消研 亦指出：工作投入是相当稳定的工作态度。 一位认真投入工作的优秀员工，离职的真正原因，大部分不是一般人所想的薪资或是职位高低问题。以薪资、职位为工作目标的员工总是在心里不断地计算他个人的投入程度和企业所回应的 报酬，很难掩饰心里的功利意图，有经验的主管一
18、眼就可看穿他的工作动机。但是愿意付出全部精神，主动积极，认真工作的员工，对成就感和未来前途的期望更甚于对薪水、头衔的考虑。这样的员工对企业往往有更深切的期望，希望个人与企业的成长能够齐头并进，求好之心，绝不下于企业主管，甚至企业经营者。一旦此类的员工提出辞呈，大多代表了其对企业前景的彻底失望，也代表了企业的弱点所在。 因此，为了了解 A加工区电子业员工的工作态度，我们将从工作投入面切入，从事实证研究，以求更了解电子业员工个人的工作行为，此为本研究的动机之三。 四、 e世代的工作价值观和组织承诺 中国过去二十年来所开创出来的经济奇迹，勤劳的 员工 经常与政府决策，企业家精神等并列为三大主要要素。
19、但随着时代演进，中国的社会与经济结构也逐渐趋向复杂、多元化、 员工 成长于相对富裕的年代，接受相对较高的教育，熏陶于相对自由开放的环境中，他们对工作所持的态度，所赋予的意义和所追求的目标，自然和在家长式、权威式社会思考体系下成长的老一辈劳工，有完全不同的理念。同样地，处在今日物质享受丰富，个人主义盛行的年代，在强调自我成长和独立判断的 e世代 员工 ，其对企业组织的承诺和忠诚度，亦会和成长于强调 服从、忠诚、内敛以及团队为重的老一辈 员工 ，会有不同的标准和尺度。 再加上近些年来，由于劳工意识的抬头，工时的缩短，过去劳资和谐的关系，已经产生了某种程度的变化，劳资纠纷时常发生，甚至严重影响到组织
20、的生产力，因此，如何让员工对组织承诺，愿意为组织付出更多的心力及乐于接受组织的目标，及如何在员工和组织间建立高度的合作与承诺的关系，是本研究的第四个动机。 五、快乐的员工，就是有生产力的员工 早期的经理人对于工作满足和生产力间的关系常抱着一个空想，越快乐的员工，生产力越高。但研究证实，正面的情绪反应并不会带来生 产力，较可能的是高生产力才会导致工作满足感。经理人应设法分辨出何种措施能提高员工的生产力，及何种方式可以增加员工的满足感，这两者之间不见得必定是相关的。 大多数的企业在初具规模之后，往往沉醉于既有的成就，或是已经满足了企业经营者心目中的理想，而渐渐丧失了创业之初的那份冲劲，不再力求成长
21、和扩张，相对地也常常忘了考虑员工的成长和未来的前途，因而造成优秀的员工一个一个离开组织。 为了避免眼睁睁地看着自己培养的人才琵琶别抱，或者自立门户，组织必须要能够满足员工的成长需求，给优秀员工成长的空间，发挥的舞台，且组织的发 展必须领先员工成长的脚步，以便优秀的员工留下，为组织的使命尽心尽力。现今第一流的人才所追求的不是薪水、头衔，所追求的是那份真正的承担，真正能够一展身手，实现理想，愿意并且能够面对更大的挑战。这虽是很平凡的道理，但是有些经 理人往往视而不见，因而使得员工缺乏成长发展的空间，很自然地组织每隔几年就面临优秀人才的换血。 虽然这种情形一再的重演，企业界却只会抱怨人员流动率高，埋
22、怨员工没有忠诚度，埋怨 e世代的员工受不住磨练，很少冷静下来去思考，是自己将人才往外推，是自己未充分去珍惜组织人才，很少注意到没几年的功夫，离 职员工个个崭露头角，更不会去思考为什么自己公司留不住的员工，会成为其它企业的当家台柱？。 企业必须要留住优秀人才，企业才会有未来，因为优秀的人才正是企业的命脉，而留住人才最核心的工作，正是追求组织持续地成长和发展，同时把企业的未来前景和员工的前途发展合而为一，企业主的雄心壮志与企图心要比员工更开阔。如果经理人的格局比不上员工，或是安于现状不再力图扩张，那么优秀人才的离职也就成为不得不接受的宿命，再多的抱怨也无济于事。 因此想要了解员工对于所从事的工作是
23、否合乎他的期望，探讨员工工作满意度的变化情形，进而思索如何增进员工的工作绩效及留住优秀员工，是本研究第五个动机。 六、员工离职的损失成本 对企业而言，员工离职会造成损失，变成营运成本的一部分，员工流动率过高对企业来说，常是失多于得；尤其是招募、甄选以及训练费用之类的成本损失，常让企业觉得不确定性过高。员工决定留在原企业或离开另谋出路，常被认为是一种选择的过程；其间涉及对现职的感觉与效用分析，也涉及与新职的搜寻成本，成功机率与未来效用之间的比较，员工离职，组织要负担的直接和间接成本，有下列数项： 1.雇用成本 (Hiring costs)：包括招人的 费用、招募时间、面谈劳资、保健费用、社会保险及考虑重新递补所必须花费的时间。 2.训练成本 (Training costs)：一位新进员工，从进入公司开始必须接受一连串的训练，才能成为一位正式的员工，离职时的损失，包括训练员、组长、直接上司及人力资源部门所付出的时间和费用。 3.效率损失 (Efficiency lose)：组织雇用一位新人，在训练阶段，其所做的贡献远比支付给他的薪水低。新人的效率短期内无法达到组织目标，形成一种效率的损失。 4.安全事件增加 (Accident Rate Increase)：新进 员工由于对环境不熟悉，对机器操作不熟练，以致较易发生安全事
