1、阿里的平凡人为何能做成非凡事： “政治体系 ”铸就千亿铁军！ 研究阿里巴巴成长的案例，是一件很有意义的事。实际上，阿里巴巴并不是最早做电子商务的公司，在创业过程中，其资本或资源与许多竞争对手相比也并不雄厚。阿里巴巴的独特性在于，它的企业文化和团队建设，为它提供了超乎寻常的执行力，并由此构建了它在电子商务领域的长久竞争优势。 阿里巴巴创始人马云曾对比过他和百度创始人李彦宏、腾讯创始人马化腾的区别，他认为，如果要把公司的技术水平再往前推进 5 公里，李彦宏更强 ;如果让这个公司一下子再增加 200 个产品，马化腾更强 ;但 是如果要让每家公司增加 2 万人，这两位都没有自己牛。他说： “ 人要是超
2、过 5、 6 个你可以自己管，要是超过 500、 5000，就要靠组织、靠文化 ” ，而 “ 我只对人感兴趣 ”(2013 年在阿里巴巴举行的华夏同学会第 20 次会议上马云的演讲 )。 团队组织是一家企业的肌体，而价值观是一家企业的基因和血脉，它们决定了一个企业的性格、特质和生命力，是决定一个企业能走多远的内在力量。 从 18 人到 2 万人：阿里巴巴帝国的成长 阿里的组织成长，有几个关键的时间节点可作为参照： 1、初成立时的 “ 十八罗汉 ” ，如今这些人中有七个进入了阿里巴巴的持股合伙人团队； 2、 2003 年“非典”时期，阿里巴巴分出了一个七个人的小团队秘密开发淘宝网， 2003 年
3、 5 月淘宝上线，此后阿里巴 巴迎来了快速发展期； 3、 2007年 11月，阿里巴巴港交所上市以后，其团队规模以每年数千人的速度增加，迅速成长为一个 20000 人以上的巨型公司； 4、 2012 年，阿里巴巴从港交所退市，实现私有化之后的几年，阿里巴巴的企业规模又进入了缓慢增长期，期间他们进行了多次架构调整和机构变革，力图创造出一种新的，适合互联网时代的组织形态。 为了更好地分析历年来阿里巴巴集团的员工总数变化趋势，我们选取了美国电子商务巨头，也是阿里巴巴的主要对手之一 eBay 作为对照系。 2013 年， eBay 的总交易额达到了 2120 亿美元，营 收 160.8 亿美元，利润
4、28.56 亿美元；而阿里巴巴的交易额为 2480 亿美元 ,营收79.52 亿，净利润 35.61 亿美元。二者规模处于同一量级。值得注意的是， 2012年以后，阿里巴巴虽然集团人数增长不多，但进行了大量并购和战略投资，由于没有公开资料佐证，所以这些因并购而新进入阿里巴巴集团的员工人数并未统计在内。 1999 年创立之后的 4、 5 年，是阿里巴巴组织体系和团队逐步成形的时期，阿里巴巴由 18 个人发展为数百人， CFO 蔡崇信等人的加盟，给阿里巴巴带来了正规化的管理方式和先进的管理理念。 在阿里巴巴成立时 18 人的全体大会上，马云说了两点： 第一，谁都不要向亲戚朋友借钱；第二，谁都别指望
5、将来成功了凭资历做高官，“ 你们只能做个 连长 、 排长 ， 团级 以上干部得另请高明 ” 。 因为阿里巴巴要 “ 做一个八十年的企业，一个全球性的网站 ” 。 把问题消灭在总监层 在组织不断壮大的过程中，阿里巴巴强调 “ 客户第一，员工第二，股东第三 ” ，这也形象地显示出阿里巴巴组织 “ 金字塔 ” 服务的原则。 从职位上来说，阿里巴巴组织的人才结构，分为员工、 Manager（管理者）、 Director（总监）、 VP（副总裁）、 CEO 等几个层次，每个层 次有不同的分工。 马云对管理者的要求是，阿里员工凭什么相信这个阿里巴巴的文化，要靠管理者的言行，所以会让所有管理者相信你的员工，
6、相信他们的能力。员工为自己干， Manager 为别人干。当 Manager 之前要告诉他，昨天个人成功就是你的成功，明天别人成功才是你的成功，你愿不愿意走这条路，你是不是承担得起这个职责？员工的未来在哪里，三年以后干嘛，他需要什么样的成长，什么样的机会？这些都是管理者的责任。 Director 的职责是获取各种资源，协同协调来做事情。这就像导演，需要整合一大堆资源，到各处找优秀人才凑起来 。如果一名 Director不去协同，就是第一大失责。 Director 是中间的脊梁，今天阿里的总监们，除了是产品的 owner以外，还得整合起整个公司横向的任何资源，应该知道谁有、谁没有。 而对于副总裁
7、来说，就要关心在自己负责的这个领域里面，我做了哪些系统改造，让组织更加有效率？以前哪些问题要完善？而且副总裁一定要明白客户的需求，永远专注客户。 而到 CEO 这一层而，则要想办法进行组织文化建构，做决策。在阿里巴巴的权责体系内， Manager 搞清事实，尽职做事，问题到了 Director消灭一层，到 VP level再消灭一层。集团要做的是一个决策，比如要不要进入新市场。 梦想驱动：团队成长的核心动力 其实，组织体系的 “ 金字塔 ” 只是表象，真正使阿里巴巴团队与众不同，并奠定了其后发展基础的，是两大要素： 高远的目标、极强的使命感 。 一家公司要想做大，不管由谁来运营，都会碰到协同的
8、问题、新老员工职责的问题。是否能够有效解决这些问题，决定了这家公司的团队到底是一个组织还是一个 “ 团伙 ” 。 即使是今天，中国不少企业也还是没有组织意识，还停留在团伙意识、个体户思想。但是阿里巴巴和马云从一开始就把格局做得很大，这也是其能取 得快速发展的重要因素之一。但是组织的建立也有坏处，那就是会导致效率低、官僚主义。组织不能过硬，组织非常刚硬就是黑社会；组织太松散，又会失去其意义。所以什么时候松，什么时候紧，组织靠什么团结起来，就是需要思考的问题。阿里巴巴找到了完善这个组织的一整套制度和文化，这使得人数越来越多的阿里巴巴有着远超多数竞争对手的执行力，变得更加强大。 另一方面，阿里巴巴在
9、很早的时候就确立了企业的使命： “ 让天下没有难做的生意 ” ，不但自马云以下真正相信、反复强调，还始终坚持到现在，这也是使阿里巴巴团队具有强大战斗力的动力源之一。 要想形成组织，一定要有纪律，更重要的是一定要有明确的远景目标，组织必须靠共同的使命团结起来。 只有这样才能让组织中的一部分人短时间内做出牺牲，服从于团队的整体利益。 因为信任所以简单 阿里巴巴的成功之处在于，它有一个非常强势的文化来保证梦想的落地。 马云曾说过： “ 阿里文化是你的选择，你选择了这家公司，就要融入进去。这家公司发展到今天这个样子，它的文化确实很强势，不是文化来包容你，而是你去适应这个文化，并且进入这个文化以后去完善
10、它，去丰富它。 ” 据了解，阿里巴巴的强势团队文化中，有来自四大方面的基因： 1、来源于杰克 韦尔奇等大师的西方管理理念， 比如分析问题的结果导向，构成了阿里巴巴团队建设的根基； 2、来源于互联网的基因， 如开放，民主，合作等，决定了阿里巴巴的作风； 3、来源于我党在革命过程中形成的组织经验， 政委体制是其代表，即培养干部、培养人才、建设文化的 HR体系与思路； 4、道家的思想传承， 如太极理念，在驾驭整个团队的情绪和状态上起到了指导性的作用。 而在这些基因的基础之上，阿里也形成了一些属于自身的创造，其中影响力最大的是两条： “ 因为信任所以简单 ” 和 “ 平凡人做非凡事 ” 。 “ 因为信
11、任所以简单 ” ， 这句话最早是支付宝的核心文化，也是支付宝这个产品的核心文化。阿里巴巴强调，因为信任所以简单，他们的解释是阿里开创的事业是没有人做过的，我们不是因为什么而相信，而只是因为相信而相信，相信不是一种态度，而是一种选择。 这一点在文化落实的过程中其实非常重要。比如内部管理，每年晋升只有那么几个名额，为什么别人升职我不升？在阿里巴巴就要打消这一怀疑，要相信选择，相信大家的摸索、探索、试错是有价值的，持续的付出一定会有应有的收益。在阿里巴巴，每一个员工第一次入职的时候，会花一个月做脱产的培训 “ 百年阿里 ” 。在培训中 ，会有老员工用自己的经历来证明这些东西不是虚的。阿里员工要相信客
12、户，尽管世上肯定会有行贿的，有假冒的，有钻系统漏洞的，包括买家也有差评师，但要相信肮脏的，负面的东西一定是少数， 要相信你的战友和伙伴，只有信任才能换来信任。 另外， 阿里巴巴特别强调平凡人做非凡事。 相当长的时间里，阿里巴巴很排斥所谓的 “ 精英文化 ” ，反而特别强调对普通人，对平凡人的尊重，但也要让人不断挑战自己的极限。阿里巴巴基本上每年年尾的时候要制订第二年的计划和目标，大家坐在一起讨论明年的目标，如果某员工说能实现 50%的提升，上级就会让他想办法 实现 60%，梦想的指标做到了以后奖金也会非常丰厚。 除了这两条大原则外，还有几个子文化深刻地体现了阿里的创业公司特征： 武侠文化、蚂蚁
13、文化和“倒立看世界” 。 阿里的日常文化中能看到很多武侠文化的印记，比如每一个高管都有一个来自于武侠小说的 “ 花名 ” ，会议室分别叫 “ 光明顶 ” 、 “ 黑木崖 ” 等等。 阿里巴巴推崇的武侠情节是平凡的人只要勤练武功，爱学习，还有一点行侠仗义，就能成为大侠。 另外淘宝的员工叫 “ 小二 ” ，也是来源于武侠文化，强调一种服务心态，而管理者的服务对象则变为员工。 蚂蚁文化则讲的是以小绊大，不怕苦，不怕累 。 倒立看世界，则是换个视角想问题，这个世界会很不一样。淘宝所有新员工入职培训，有一项考察内容，就是要看倒立有没有练好。 六脉神剑：价值观的考核、激励与培训 按照政治经济学原理，生产力
14、决定生产关系，生产关系的发展又反过来促进生产力的发展。其中生产关系就是组织形态和文化价值观。在阿里巴巴的团队建设中，确保其文化落地的，是其价值观的指引，而阿里巴巴又建立了一整套考核、激励和培训系，保证价值观的贯彻。 2001年的集团战略工作会议上，阿里巴巴将其价值观体系概括为 “ 六脉神剑 ” ，作为 “ 制度化 ” 建设提出，使之成为一个可以诉诸文字的 ” 基本法 ” 。并在之后的发展过程中逐渐完善。 阿里巴巴价值观的六脉神剑体系： 在“六脉神剑”当中，最上面的是“客户第一”，阿里的文化价值观以客户为中心，这也是核心判断标准，与使命有关。 据了解，在阿里，每年 2 月份会有 2 个星期左右的
15、时间，各个部门的负责人跟马云等人汇报，这一年干了什么，明年怎么干。马云从来没有问过 “ 你们赚多少钱 ” ？从来问的都是 “ 谁是你的客户，你给客户带来什么价值，为什么别人 不能给这个客户带来价值 ” ，永远是这三个问题。如果在给客户带来特别大价值但是短期内赚不到钱，和给客户带来价值稍小但是在短期内能赚很多钱之间，阿里巴巴永远选择前者。 六脉神剑的第二层，强调的是个体与环境的关系 团队合作和拥抱变化。 其实许多创业公司都强调这两点，但是阿里的特点就在于说到做到。阿里巴巴的团队合作强调共享共担，平凡人做非凡事。积极融入团队，乐于接受同事的帮助，配合团队完成工作。团队合作在阿里已经不再是老板要求的
16、团队合作，而是人和人互相之间随时随地会互相触发发生的一种团队合作。 拥抱变化也是如此，因 为创业公司业务发展特别快，所以变化是必须的。而阻碍变化的最大困难不在于业务，而在于组织变得越来越缺乏弹性。而阿里巴巴从文化上就主动推进变化。比如他们有一个转岗机制，只要员工在本岗位干满一年就可以转岗，老板也不能阻拦。 “ 六脉神剑 ” 的第三层激情、诚信和敬业则是阿里巴巴对于员工行为方式的要求。 其中诚信要求诚实正直，言行坦荡，表里如一。阿里巴巴对于诚信的要求极为严格，任何员工收受贿赂或虚假报销，哪怕只有几十元，都会被开除，像这样的例子有很多。激情则要求阿里员工乐观向上，永不放弃，喜欢自己的工作，认同阿里
17、巴巴企业 文化；始终以乐观主义的精神和必胜的信念，影响并带动同事和团队；不断设定更高的目标，今天的最好表现是明天的最低要求。而敬业则强调专业执着，精益求精，直到做到遵循但不拘泥于工作流程，化繁为简，用较小的投入获得较大的工作成果。 在阿里巴巴看来，核心价值观念的传承是非常重要的，不但能把创始人的东西继承下来，化成职业经理人自己的东西，更要变成全体员工思维的习惯，变成血液的一部分。所谓核心价值观的 “ 六脉神剑 ” ，支配阿里巴巴的一切行为，是公司 DNA 的重要部分。因此，在有关雇佣、培训和绩效评估的公司管理系统中，阿里巴巴都 融入了这六个核心价值观。当新员工加入阿里巴巴时，他们要在杭州总部参加为期两周的入职培训和团队建设课程，该课程的重点集中于公司的远景目
