1、企业人才招聘之道：内部培养 VS 外部招聘 李强是某大型民营企业的老总，最近遇到了一件棘手的事情，在企业干了 5 年的制造部刘经理突然申请辞职。这让他措手不及，要知道刘经理是他一手栽培，从最初的工人一步一步提拔到经理位置上的。面对如此境地，李强不免有些惋惜。而前天在经理会上讨论新的经理人选时，营销部和财务部的负责人激烈讨论起来，就经理来源问题，是“外部招聘 ”还是 “内部培养 ”闹得不欢而散，最后不得不休会下次再议。明天，李强就要在经理会上就此问题做出最终决策了，在看了大量人力资源相关资料后，他渐渐进入了沉思。 类似 李强遇到的问题，时下大多数企业通常的做法是 “外部招聘 ”，也有少数企业主张
2、 “内部培养 ”，到底是 “外部招聘 ”有利还是 “内部培养 ”更好？对这个问题的回答，不能一概而论，首先就要对两者的优缺点进行分析。 一、 “外部招聘 ”的优点和缺点 “外部招聘 ”是指根据企业战略规划，从企业外部把优秀、合适的人才招聘进企业，把他们放到恰当的岗位。与内部制造相比， “外部招聘 ”成本较高，而且也存在较大的风险，但也有其优势。 （一） “外部招聘 ”的优点： 1.有利于树立形象。 “外部招聘 ”是一种有效的对外交流方式， “外部招聘 ”会起到广告的 作用，在 “外部招聘 ”过程中，企业在其员工、客户和其他外界人士中宣传了自己，从而形成良好的口碑。 2.带来新理念、新技术。从
3、“外部招聘 ”的员工对现有组织文化有一种崭新的，大胆的视野，而少有主观的偏见。典型的内部员工已彻底被组织文化同化，他们既看不出组织有待改进之处，也无进行改革和自我提高意识和冲动，整个组织缺乏竞争意识和氛围。通过从 “外部招聘 ”优秀的技术和管理专家，从而产生 “鲶鱼效应 ”。在无形中给组织原有员工施加压力，激发他们的斗志和潜力。 3.有利于招到优秀人才。 “外部招聘 ”的人才来源广泛，选择余地充分，能 引进许多杰出人才，特别是某些稀缺的复合型人才。从而能够节约内部培养和业务培训开支。 4.可以缓解内部竞争者间的紧张关系。由于空缺职位有限，企业内可能有几个候选人，他们之间的不良竞争可能导致勾心斗
4、角、相互拆台等问题发生。一旦某一员工被提升，其他候选人可能会出现不满情绪，消极懈怠，不服管理。 “外部招聘 ”可以使内部竞争者得到某种心理平衡，避免了组织成员间的不团结。 （二）同样， “外部招聘 ”也有其不足： 1.筛选时间长，难度大。组织希望能够比较准确地测量应聘者的能力、性格、态度、兴趣等素质，从而预测他们在未来的 工作岗位上能否达到组织所期望的要求。而研究表明，这些测量结果只有中等程度的预测效果，仅仅依靠这些测量结果来进行科学的录用决策是比较困难的。为此，一些组织还采取诸如推荐信、个人资料、自我评定、工作模拟等方法。这些方法各有各的优势，但也都存在着不同程度的缺陷，这就使得录用决策耗费
5、的时间较长。 2.进入角色状态慢。 “外部招聘 ”的员工需要花费较长的时间来进行培训和定位，才能了解组织的工作流程和运作方式，增加了培训成本。 3.引进成本高。 “外部招聘 ”需要在媒体发布信息或者通过中介机构招募时，一般需要支付一笔不小的费用 ，而且由于外部应聘人员相对较多，后继的挑选过程也非常的繁琐与复杂，不仅花费了较多的人力、财力、还占用了大量的时间。 4.决策风险大。 “外部招聘 ”只能通过几次短时间的接触，就必须判断候选人是否符合本组织空缺岗位的要求，而不像内部制造那样经过长期的接触和考察，所以，很可能因为一些外部的原因（如信息的不对称性等）而做出不准确的判断，进而增加了决策风险。
6、5.影响内部员工的积极性。如果组织中有胜任的人未被选用或提拔，即内部员工得不到相应的晋升和发展机会，内部员工的积极性可能会受到影响，容易导致 “招来女婿气走儿子 ”的现象发生。由此可知， “外部招聘 ”一定要慎重。 二、 “内部培养 ”的优点和缺点 “内部培养 ”是指通过内部晋升、工作调换、工作轮换、人才重聘等方法，从企业内部选拔出合适的人才补充到空缺或新增的岗位上去的活动。 （一） “内部培养 ”具有如下优点： 1.可信性高。由于对本部员工有较充分的了解，如对该员工的业绩评价、性格特征、工作动机以及发展潜力等方面都有比较客 观，准确的认识，使得内部员工的全面了解更加可靠，提高了人事决策的成功
7、率。 2.适应能力强。从运作模式看，现有的员工更了解本组织的运作模式，与从 “外部招聘 ”的新员工相比，他们能更好地适应新工作。 3.激励性更佳。从激励方面来分析， “内部培养 ”能够提供员工发展机会，强化他们的工作效率，也增强了员工对组织的责任感。尤其是各级管理人员的招募，往往会带动一批人晋升，从而能鼓舞员工士气。 4.费用率低。 “内部培养 ”可以节约高昂费用，如广告费、招聘人员和应聘人员的差旅费等，同时还可以省去一些不必要的培训，减少了间接损失。 另外，一般地说，本部候选人已经认可企业现有的薪酬体系，其工资待遇要求会更符合企业的现状。 许多企业都特别注重人才的 “内部培养 ”，尤其是企业
8、的高级管理人才。如著名的通用电气原总裁韦尔奇就是从企业本部选拔出来的。通用电气（中国）董事长曾坦言： “韦尔奇的接班人肯定是从内部产生的，因为外部人员根本不了解通用电气的组织结构和管理系统 ”后来的事实也证明了这一点。 （二）尽管 “内部培养 ”有如上所述的诸多优势，但是其弱点也是明显的，容易被 “点穴 ”，主要表现有以下一些方面： 1.可能造成内部矛盾。 “内部培养 ”需要竞争，而竞 争的结果是失败者占多数。竞争失败的员工可能会心灰意冷，士气低下，不利于组织的内部团结。内部选拔还可能导致部门之间 “挖人才 ”现象，不利于部门之间的协作。此外，如果在 “内部培养 ”中按资历而非能力进行选择，将
9、会诱发员工养成 “不求有功，但求无过 ”的心理，使优秀人才流失或被埋没，削弱企业的竞争力。 2.容易造成 “近亲繁殖 ”。同一组织内的员工有相同的文化背景，可能产生 “团队思维 ”现象，抑制了个体创新。尤其是当组织内重要职位由基层员工提拔，进而僵化思维意识，不利于组织的长期发展，通用电气 20世纪 90年代所面临的困境被认为 与其长期实施 “内部培养 ”策略有关。 3.失去选取外部优秀人才的机会。一般情况下，外部优秀人才是比较多的，一味寻求 “内部培养 ”，降低了外部 “新鲜血液 ”进入本组织的机会，表面上看是节约了成本，实际上是对机会成本的巨大浪费。 4.除非有很好的发展 /培训计划，内部晋
10、升者不会在短期内达到对他们预期的要求，内部发展计划的成本比雇佣外部直接适合需要的人才要高。且多个被提升员工由于 “彼得原理 ”可能还不是很好地适应工作，影响到组织整体的运作效率和绩效。 综上所述，由于 “外部招聘 ”与 “内部培养 ”各有其优势和不足，不能简单笼统地 谈论那种方式更好，而实际上两者在一定程度上是互补的。因此企业在进行招聘时，要进行综合考虑，通常选用内外部结合的方式效果最佳，既可以发挥内外部招聘各自的优势，又可以一定程度上避免其不足。具体要从企业自身情况出发，系统分析人才市场状况，相关人才政策与法规、行业人才状况和薪资等外部环境，再结合企业自身经营战略和管理风格，以及现有人力资源状况，综合考虑内外部招聘的优缺点，选择适合企业自身状况的、特定时期和特定条件的招聘方式。
