1、五步有效招聘核心员工 核心员工是企业核心能力的主要创造者，有研究表明， 80%以上的企业价值和利润是由最核心的 20%的员工创造的。这些员工是企业生产运营和发展壮大的动力源。在企业中，核心员工一般拥有专门的技术，掌控企业核心业务，控制企业关键资源，洞悉企业商业机密，具体包括高层管理者、研发骨干等知识创新者、高级技术工人等。核心员工最主要的特点是高度的劳动力稀缺性，具体表现为劳动力市场上同类人才的数目相对较少，可替代性差，其招聘成本要高于一般员工。因此，如何有效地招聘核心员工以确保企业核心员工的稳定成为许多企 业人力资源管理工作急待解决的问题。 塑造良好的企业形象 任何一个应聘者在寻找工作单位时
2、首要考虑的是这个企业的声誉及发展前景如何，如果自己在这个企业工作能否有一个很好的职业生涯发展，核心员工尤其如此。因此，在对核心员工的招聘中，企业形象起到非常重要的作用。在招聘过程中，负责招聘人员的工作能力、招聘过程中对企业的介绍、散发的材料、面试小组的性别组成、面试的程序以及招聘、拒绝什么样的人都会成为招聘者评价企业的依据。因此，整个招聘过程的设计应紧紧围绕塑造良好的企业形象这一中心，从而在塑造良好企业形象的同时，也吸引 了更多的应聘者。具体来说，从招聘广告设计和摊位布置到接待面试、场地布置和参观企业等处处都应渲染和突出企业的亮点以吸引应聘者。广告及摊位要有与众不同的新意，接待人员要精神饱满、
3、仪容整洁，每一个环节都要给应聘者留下好感。 制定完善的招聘规划 内外部环境的变化使得企业必须定期进行人员的流进、流出，为确保企业在需要的时候及时得到所需要的核心员工，企业必须对当前乃至未来核心员工的供求进行科学的预测和计划。要想做好招聘规划，人力资源部门必须参与制定企业的战略规划，并通过分析企业的招聘需求、招聘趋势来规划下一年的招聘 。对于人力资源部门来讲，最重要的事是确保所有的招聘规划与企业的战略相一致。 合理组建招聘团队 四川省成都市的人才市场上曾出现过这样一个案例值得我们思考：川南某大型名酒企业以年薪 100万招聘财务、营销副总经理。诱人的职位，高额的年薪，一时吸引了众多求职者。许多业内
4、的精英纷纷慕名赶赴招聘现场，希望能够进行详细的咨询。但是许多人一到招聘现场就大失所望，因为该企业的招聘现场只有几个普通的人事部门员工。这些应聘者大呼上当。企业非但没有招聘到优秀的人才，反而给企业的外部形象造成了极其不良的影响。 这家企业为了招聘到 优秀的人才，所开出的薪酬不可谓不多，给予的职位也不可谓不高，但最终不但没有完成招聘计划，反而损害了企业的对外形象，这究竟是什么原因呢 ?应该看到，在招聘过程中，工作申请人是与组织的招聘团队成员接触而不是与组织直接接触，而且招聘活动往往是工作申请人与组织的第一次接触。在对组织的特征了解甚少的情况下，申请人会根据组织在招聘活动中的表现来推断组织其他方面的
5、情况，招聘人员是申请人所见到的企业的第一印象。所以，招聘核心员工应该是首席执行官或部门主管需要主动关心的事情，否则这将沦为空谈。招聘应以保持企业竞争力为出发点，并 和公司规模、文化相适应。对技术类的核心员工，还应当有企业内外的本领域专家参加。对小型公司来说，首席执行官亲自进行面试，是非常必要的。对于大、中型公司来说，高级经理在百忙之中也应对核心员工的招聘进行面试。国外许多著名的大公司如花旗银行、 Intel、微软等在招聘核心员工时，程序往往很繁琐，需要经过七、八个人的分别面试，但很少有候选人中途自己退出，除了受到大公司巨大的发展前途和优厚待遇的吸引外，根本原因在于与候选人会谈的都是部门经理以上
6、级别的公司领导，甚至还有总裁。在如此重视下，所谓的繁琐程序在申请人眼里也就不算 什么了。 选择适合的招聘渠道 一般来说，企业招聘员工的方式主要分为内部招聘和外部招聘两种。其中外部招聘又包括：职业介绍机构、猎头公司、校园招聘、提供临时就业服务的机构、广告招聘、计算机网络招聘和员工推荐等。那么，在对核心员工的招聘中，究竟哪一种方式占主流呢 ? 对于内部招聘来说，招募公告是非常普遍的方法，将所需职位和该职位的责任、义务、必需的资格和技能、工资水平及其他相关的信息向企业中每一个员工公布。这种方式有助于企业发现那些 可能被忽视的、潜在的内部应聘者，同时也可以提高员工的积极性。但是，对于核心员工的内部招聘
7、来说，这种方式并不十分适合，它一般只能应用于较低层次的管理人员和技术人员的招聘。而对于较高级别的管理人员而言，则应当更多的使用个人记录，职位技术档案等方法。因为，核心员工需要许多技能，这些技能是与其职业工作经历和相关的教育培训状况紧密联系的，这就决定了核心员工的内部招聘不应该使用向全企业所有员工发出公告的形式，而仅仅向特定的具备一定资格的员工发出即可。与此同时，企业应完善其内部储备人才库，在人才库系统中详细记录了每一位员 工在教育、培训、经验、技能、绩效职业生涯规划等方面的信息，并且这些信息随着员工的自身发展都能得到不断的更新，从而使得用人部门和人力资源部门可以在人才库里找到合适的人选补充职位
8、空缺。 对于外部招聘方式，据相关调查显示，通过推荐方式录用的核心员工所占的比重是最高的。这种社会关系的纽带既然可以成为招聘核心员工的主要方式，同时也可以成为留住员工的重要方式。从行为科学的角度来看，员工可以背叛公司，但是很难背叛他们的社会关系网，如果他们通过社会关系的纽带进入公司的话，在他们做出离职决定时，也必须认真考虑这一因素，核心人 才的稳定性对于公司是非常重要的。 科学地设计面试 面试是整个招聘工作中的核心部分，是供需双方通过正式的交谈，达到使企业能够客观的了解应聘者的语言表达能力、反应能力、个人修养、逻辑思维能力、业务知识水平、工作经验等综合情况 ;应聘者能够了解到更全面的企业信息和自
9、己在该企业的发展前景。通过面试，企业可以判断应聘者是否适合企业，应聘者也可以通过个人期望和现实情况的相比较，判断企业是否适合自己发展。如何提高面试的效率，是整个招聘工作有效进行的关键。 面试问题的设计。在面试之前，招聘人员必须对面试的问题进行科学的设 计。一方面，经过科学设计的问题可以帮助招聘人员把握面试的核心内容，做到有的放矢 ;另一方面，结构化的问题也帮助企业在未来的员工面前建立一个好的形象。这些问题的来源主要是招聘岗位的工作说明书以及应聘者的个人资料。具体而言，在面试设计中应注意遵照 STAR原则，即： SITUATION(背景 )：了解该应聘者取得的工作业绩是在一个什么样的背景之下，通
10、过不断地发问，可以全面了解该应聘者取得优秀业绩的前提，从而获知所取得的业绩有多少是与应聘者个人有关，多少是和市场的状况、行业的特点有关 ;TASK(工作内容 )：了解该应聘者都 有哪些工作任务，每项任务的具体内容是什么样的。通过这些可以了解他的工作经历和工作经验，以确定他所从事的工作与获得的经验是否适合现在所空缺的职位，更好地使工作与人配合起来 ;ACTION(行动 )：了解该应聘者为了完成这些任务所采取的行动 (ACTION)，所采取的行动是如何帮助他完成工作的。通过这些，我们可以进一步了解他的工作方式、思维方式和行为方式 ;RESULT(结果 )：每项任务在采取了行动之后的结果是什么，是好还是不好，并分析其原因。 环境和氛围的营造。面试前的握手和微笑，可以帮助应聘者放轻松，让其在面试中充 分发挥。对应聘职位的介绍和对招聘目的的重申，可以在你选择应聘者的同时，帮助应聘者判断你的企业是否适合他的发展 ;在面试房间的布置方面，要尽可能地营造一种平等、融合的氛围，例如，用圆桌代替方桌 ;在位置的安排上，与应聘者保持一定的角度，而不是面对面，这样都可以减少应聘者的压力 ;要让员工知道企业的面试工作，让他们也参与到面试工作中来，招聘者的工作方式和态度，对应聘者做出是否加入企业的决定会产生重大的影响力。
