1、 本科 毕业论文 (设计 ) 题 目： 第三方物流企业战略联盟研究 以四川永大物流有限公司为例 学 院： 管理系 学生姓名： 专 业： 物流管理 班 级： 指导教师： 起 止 日期： 目 录 摘 要 . 1 Abstract. 1 前 言 . 2 一、战略联盟理论基础 . 2 （一）战略联盟含义 . 2 （二）战略联盟的背景 . 2 （三）战略联盟的类型 以第三方物流企业为例 . 2 二、 第三方方物流企业战略联盟的 优势和风险 . 3 （一）第三方物流企业战略联盟的优势 . 3 （二）第三方物流企业战略联盟存在的风险 . 3 三、第三方物流战略联盟风险回避措施 . 4 （一）对联盟进行事先的
2、规划 . 4 （二）谨慎选择合作伙伴 . 4 （三）联盟确立后合作伙伴之间建立互相信任 . 4 （四）对双方的文化建立共同认识 . 4 四、四川永大物流有限公司的战略联盟 . 5 （一）公司简介 . 5 （二）环境分析 . 5 （三）用德尔菲法确定联盟伙伴评价指标体系 . 6 （四）确定联盟伙伴 . 9 五、结束语 . 10 参考文献 . 10 后记 . 121 第三方物流企业战略联盟研究 以四川永大物流有限公司为例 摘 要 我国国民经济的迅速发展，加剧了全社会的商品、服务的流通，物流业迅速得到发展，而物流企业之间的竞争日益加剧，越来越多的物流企业认识到单凭自己的实力已经很难适应复杂的竞争环境
3、，联盟成为主流。对第三方物流企业发展战略的研究，有助于推动于推动我国物流服务业的现代化进程，对新形势下我国第三方物流企业发展具有重要 的理论和实践意义。本文通过对第三方物流企业的优势及风险进行研究，分析规避风险的措施，并结合四川永大物流有限公司的实例，对联盟伙伴选择问题进行了初步的探讨。 关键词 第三方物流；战略联盟；伙伴 The Third Party Logistics Strategic Alliance-Take Sichuan Yong Da Logistics Comapany as an Example AbstractThe rapid development of China
4、s national economy, increasing the whole society of the flow of goods, services, logistics industry developed rapidly, and the competition among logistics enterprise become fiercer and fiercer, more and more logistics enterprise have realized depends on their own strength is hard to adapt to the com
5、plex competitive environment, the league become mainstream. The strategy research for the third party logistics enterprise development strategy is to promote the modernization process of logistics service. The new situation of the third party logistics enterprise development in our country has impor
6、tant significance in theory and practice.This article first discuss the advantages and risks of the third party logistics enterprise ，then analysis the measures to avoid risks, and and connecting with the sichuan Yong Da logistics company for the examples, alliance partner selection are primarily di
7、scussed. Key words3PL; strategic alliances; partners 2 前 言 企业战略联盟是 20 世纪 90 年代以来国际上流行的一种新的的战略管理思想。随着信息技术的发展和经济全球化趋势 ,越来越多的产品作为全球产品在世界范围内流通，生产、销售和消费之间的物流活动越来越复杂 ,降低物流成本的要求更加迫切。而第三方物流企业战略联盟则是通过优势互补、风险共担组成的，它改变了传统的以打败竞争对为目标的对抗性竞争，联盟中竞争与合作并不矛盾，为竞争而合作，靠合作来竞争以寻求企业竞争优势。 一、战略联盟理论基础 （一）战略联盟含义 战略联盟是指两个及其以上的企业
8、为了实现共同的战略目标而采取的互相合作、 共享利益 以及 共担 风险 的联合行动 。他 是 现代企业 竞争的产物，它可以 表现为两家及以上的 企业共同出资并且享有企业的股东权益；或者 是 两家公司同意就某 项提议 ，例如开发某种新产品等进行合作 进而签订 短期的契约性协议。战略联盟是各企业在追求长期竞争优势过程中为达到阶段性企业目标而与其他企业的结盟，通过相互交换互补性资源形成 组合 优势，共同对付强大的竞争者 或者应对激烈的市场环境 1 。 （二）战略联 盟的背景 战略联盟 的 形成 不是偶然的，它是时代发展的产物。究其原因，战略联盟产生的背景主要有 下面两个 ： 1实现总体战略目标；战略联
9、盟 是 一种全新的思维 理念 ， 在经济快速发展亦或者是经济发展放缓的时候，都 为企业的扩张 以及 战略目标的实现提供了一条新的途径，采用战略联盟 的方式 进行合作， 既 可以保存 自身原有的 资源，又能在共享外部资源的基础上，相互交换经营所需的其他 资源 ，从而能实现其战略目标 2 。 2 提高企业的竞争力；在技术 发展日益迅速 的 今天，单纯一个企业已经很难掌握竞争的主动权 ， 企业为了 能够长期生存下去 ，需要与竞争对手 开展 合作 关系 ，即为竞争而合作，靠合作 来 竞争。企业建立战略联盟可使其处于有利的竞争地位，最终 则 是 以 提高企业竞争实力 为目的 。 （ 三）战略联盟的类型
10、以第三方物流企业为例 1横向联盟 横向联盟是指处于物流活动相同作业环节的物流企业之间进行联盟，这里指的是第三方物流企业之间进行的联盟。 2005 年，中远集团 COSCO 和中国外轮理货总公司因为战略发展的需要而进行了联盟。也正因为中外轮的加盟，中远集团的业务链更加完整，在主业竞争能力 得到增强的同时，也逐步向“由全球承运人向以航运为依托的全球物流经营人转变”的发展战略前进。中外轮也依靠中远集团在各港口的影响力，更好地发挥了自身优势，从而实现中远集团和中外理的强强联合，优势互补，促进了双方的共同发展 3 。 2纵向联盟 纵向物流联盟是指物流企业与处于物流活动不同作业环节的企业之间通过相互协调形
11、成的合作性、共同化的物流管理系统， 第三方物流企业通过与不同行业的企业进行深入合作，按照自身资源状况和运作能力确立自己的目 标市场，不仅获得了稳定的业务来源，更带来了3 更多同质客户的加入，为其业务规模和市场份额的不断扩大奠定了坚实基础。如中邮物流通过与雅芳公司的成功合作，就为自己赢得了多个化妆品行业多个大客户，成功实现了自己的战略目标。 二、 第三方方物流企业战略联盟的 优势和风险 （一）第三方物流企业战略联盟的优势 任何企业 选择联盟，都是希望联盟能给自己的发展带来机遇，因此， 战略联盟的优势 主要有： 1互补性 通过 战略 合作， 可以 达到优势互补的目的，尤其是当自己有着明显 的 劣势
12、， 而 又暂时有没有能力或精力来顾及且又不能 忽略这些劣势 的时候， 通过寻找合作伙伴来弥补自身的不足， 可以将劣势转化为优势 。 2低成本，成效大 战略联盟的方式比起传统的通过自身的能力来到某些战略目标所花费的成本相对较少，不需要花费太大的代价来武装自己能力上的缺陷，并且许多联盟都证明了比起单一企业自身的打拼，联盟的效果是十分显著的。 （二）第三方物流企业战略联盟存在的风险 虽然我国第三方物流企业战略联盟近几年来有了一定程度的发展，但是和国外第三方物流企业建立的战略联盟相比还存在明显的差距和问题，主要表现在： 1联盟目的不明确，合作伙伴选择不当导致联盟失败 尽管我国一部分企 业已经认识到了企
13、业战略合作对自身发展的重要作用，但很多时候 他们 却仅仅只是把联盟当成了一种任务 和目标 ，以为只要进行联盟就可以摆脱企业目前的困境，寻找到更广阔的生存发展空间。这种 仅仅 盲目 地追求联盟的观念 导致了企业在联盟时并没有完全按照自身的发展需要来选择合适的合作伙伴 4 。 在挑选联盟伙伴时如果不能很好地从战略目标是否相容，企业文化是否 相 融，企业信誉是否良好，实力是否相当以及资源是否互补这些方面去慎重考虑，就会而导致整个联盟计划失败或 流产。 2对结盟缺乏长远规划，缩短联盟合作周期 我国企业在结成联盟时 ,往往都是为了联盟而联盟，并不了解对方的 优势 ，因而在签订协议时合作范围 比较 窄，
14、只是 强调资金和人员 的 情况，而对 于 如何怎样利用 联盟之 后优势却没有明确的目标，与此同时，物流企业管理层变动的频率 十分地 高， 一旦离职， 之前的联盟便缺少了执行性，这种谋求短期 利益的 现象突出，忽略了长远的发展 ， 往往会缩短联盟合作周期。 3联盟成员间缺乏信任，联盟效果受到影响 许多时候 ，因为联盟中横向联盟大多是同行业之间的合作，联盟的企业希望能追求自身利益，对于有竞争关系 的合作企业，多多少少都抱有提防的态度；另一方面又希望其他合作伙伴能够毫无保留地合作，这样的思想会使得各个联盟企业都只考虑自己的利益，出了问题往往互相 推卸责任 ，联盟成员之间信任度降低，联盟效果将受到影响
15、 5 。 4联盟后忽视文化整合，导致联盟后矛盾不断 4 在战略联盟时，由于不同企业有不同的文化，因此需要进行文化的整合。而我国大部分联盟的企业都只是把着眼点放在战略资源的整合，而忽视文化整合，所以常常会发生不尊重对方文化的情况，进而导致 战略联盟后的企业内部矛盾不断，甚至造成联盟的解体。 三、第三方物流战略联盟风险回避措施 （一）对联盟进行事先的规划 为了使企业联盟能够顺利进行，回避风险，第一步就是在联盟前进行联盟规划，而最重要的工作，包括分析评估、选择合适的战略模式以及确定目标等。 1分析评估 在战略联盟建立前，首先要对市场环境进行分析，寻找合适企业发展的机遇并迅速识别，同时分析出获得机遇所
16、需要的资源，以确定企业如想取得机遇需要做的准备。 2战略模式选 择 企业扩张战略的模式主要有 :以自身能力来解决问题的内部扩张和结合外部资源的外部化扩张两种，当企业自身的能力不足以满足市场机遇时，物流企业就需要采取外部化扩张战略了，而外部化扩张包括企业联盟和企业并购两种。此时只需要结合企业的战略目标以及自身的资源情况来确定到底选择何种模式，如果适合并购，则采用并购的方式 ;如果市场机遇更适合松散的企业联盟，则企业可以选择物流联盟 7 。 3联盟目标的确定 如果从机遇出发，选用企业战略联盟方式更有 利于市场机遇的发挥，则企业在联盟开始之前，首先要树立明确的战略目标，从而明确目标达成需要的资源和条
17、件。 （二）谨慎选择合作伙伴 企业在明确战略目标的基础上，来寻找能够帮助实现战略目标、弥补战略资源缺口的合作伙伴，这是一个很复杂的过程，因为选择一个能给双方带来价值的战略合作伙伴不仅需要双方企业了解对方的目标和方向，能互相利用优势外，更是要求双方企业在文化上能互相认同和配合。通过对联盟事先规划，能让我们明确目标实现的条件，而自身所缺乏的条件又能帮助企业对合作伙伴进行选择 8 。 （三）联盟确立后合作伙伴之间建立互相信任 在确定了联盟伙伴目标之后，下一个步骤则是与希望建立联盟关系的伙伴进行沟通谈判，确定联盟关系和共同的目标。成功联盟的评价标准不仅是联合开发、合作经营项目，还包括了许多其他的问题，
18、如对知识创新、技术协同等方法进行设计来作为评判标准。除了联盟双方的高管层交流之外，更应邀请双方与共同目标相关的主要的中层经理和技术专家进行沟通，使得联盟合作能够有效展开。由于联盟伙伴之间往往存在着合作与竞争的双重关系，双方应对联合与合作的具体过程和 结果等细节问题进行谨慎细心的谈判，最大限度的求同存异，增强信任，双方应该认识到，如果建立一个没有信任关系的联盟，对双方的利益帮助很小甚至于还会损坏目标的实现，对双方战略目标的实现没有任何帮助，既然建立了联盟，双方则应该开诚布公。 （四）对双方的文化建立共同认识 5 双方在确立共同的联盟目标之后，还需要建立一个对双方企业文化的认同，这一步也是需要建立
19、在前几步的基础之上，在确立了共同的目标之后，则是对双方文化进行沟通，首先得对对方的文化表示赞同和理解，或许有时候会有一些文化对立，但至少必须尊重对方的文化，这样才能使 得联盟持久下去。 四、四川永大物流有限公司的战略联盟 （一）公司简介 创建于 1998 年 3 月 ， 四川永大物流有限公司其前身为成都市银泽企业经济发展有限公司，是 专门从事 物流 服务的 公司， 即第三方物流公司，企业 自成立以来始终秉承以降低客户物流成本，为客户提升服务品质以增强其竞争力为己任。公司主要为四川永冠、小天鹅洗衣机、夏普冰箱、苏宁电器等大批知名企业提供物流服务。 由于营销措施得当，在 成都、重庆、武汉、北京、广
20、州等地 都 设有办事处，业务覆盖全国 200 多个大中城市。从业务订单到全面服务进行全方位跟踪、记录、分析、统计，极 大地提高了管理效益和生产效率 。经过十多年的高速发展后，随着竞争的不断加剧，市场逐渐趋于成熟，加上企业产权结构不合理，内部管理水平低下等因素，四川永大物流有限公司的高速发展遇到了阻力，销售收入虽然没有下滑，但是，只能保持一个较低的增长水平。面对被瓜分的市场，永大公司管理层终于开始思考自身的出路，以求在这个蓬勃发展的市场中多分得一杯羹。 面对新的市场竞争格局，出路在哪里？永大物流公司管理层在经过全面分析和深思熟虑后认为，永大物流公司的出路在于“优势整合”：自己在这个行业打拼了十几
21、年，虽不能说数一数二，但也有一定 的实力，自身的发展都不再那么容易，更不用说一些跟自己差不多或者一些更小型的第三方物流公司，所以，目前的出路则在于把行业内的优势整合起来，形成规模优势。 在这样的指导思想下，永大物流公司管理层对企业所有业务流程进行了资源和能力方面的全方位分析，他们用 SWOT 分析法对企业的内外部环境进行了分析。 （二）环境分析 这是一种综合考虑企业内部条件和外部环境各种重要因素，进行系统评价，从而选择最佳经营战略的方法。主要是 SO 战略、 WO 战略、 ST 战略和 WT 战略，企业 swot 环境分析得到的结果如下表 1 所示 ： 6 表 1： SWOT 分析法 经过这八
22、个步骤，他们发现，联盟是解决目前一些困境的最好办法，因此，他们根据企业核心竞争力理论，对局部关键业务流程进 行了重组。下一步，则是寻找合适联盟的合作伙伴。 （三）用德尔菲法确定联盟伙伴评价指标体系 首先，永大物流先是列出了同行业中比较有潜力并且他们认为能够对方符合联盟条件的五家物流企业，分别是青龙物流、聚成物流、聚杰物流、宏盛物流以及 永冠物流 ，同时，他们还邀请了十位行业内的专家，他们指出，在考虑合作伙伴的时候必须同时包含有伙伴个体的指标 (硬指标 )和有关伙伴关系的指标 (软指标 )，而这些指标在联盟伙伴选择中必须被涉及并认真考虑。硬指标主要包括市场状况、互补性技巧和财务状况等，是企业在伙
23、伴选择过程中可以客观评估的一些指 标 ;软指标主要包括承诺、融洽性和信任等，是在伙伴选择过程中的一些主观上的因素。 第一轮德尔菲法调查： 四川永大物流的 10 位专家认为联盟伙伴选择的指标有硬指标（ X1、 X2 X5),软指标（ Y1、 Y2 Y5),权重则代表了每一项指标在软硬指标之中各自的重要程度。 则企业可以设计第一轮德尔菲调查问卷，如下表 2 所示： 优势 -S 1. 成立时间比较久，在业界有一定的知名度，形成了一定的积累优势 2. 占有较大的市场份额 劣势 -W 1. 产权结构不合理 2. 管理水平跟不上时代的发展 机会 -O 1. 快速发展的 wto 时代，有许多的市场发展机遇，
24、为企业间合作提供了契机和便利 2. 信息技术的快速发展提高了企业选择联盟伙伴的机率 SO 战略 1. 较好的知名度和较大的市场份额可以作为建立战略联盟的比较优势 2. 依托科技发展，立足产业链选择战略联盟模式，把优势转化为竞争力 WO 战略 1. 结合 wto 时代契机，利用联盟方式可以有效改善管理水平 2. 企业应抓住信息技术发展机遇 , 利用网络资源寻求与企业、科研机构等的广泛合作 , 促进其产品升级 , 提升其开拓国际市场的能力 威胁 -T 企业之间沟通不畅增加了战略联盟的发展成本 ST 战略 有效利用各种优势 , 建立联盟管理及风险预警机制 , 加强各方沟通 , 降低成本 , 从而克服
25、外在威胁 WT 战略 搭建企业合作平台 , 为建立战略联盟提供制度保障 , 使劣势、威胁最小化 7 表 2 第一轮联盟伙伴问题德尔菲调查表 然后 10 位专家根据永大物流的具体情况各自分析之后给每一个指标进行评分，对认为最重要的因素打 100 分，认为没有价值的因素可以打 0 分，然后与其他项进行比较，给出相应的分值。然后对该轮结果进行汇总，作为第二轮调查表设计的依据。 第二轮德尔菲法调查 永大物流第二轮意见征询表设计如图 3，该轮打分的具体要求为，如果认为一轮的打分是最合理的，则打 100 分，认为没有价值的因素可以打 0 分，并将其他的指标与之比较，给出相应的分值。 表 3 第二轮联盟伙伴
26、问题德尔菲调查表 在 10 位专家对第二轮德尔菲调查表进行评分之后，进行分数的汇总，之后再进行第三轮德尔菲调查。 第三轮的操作和第二轮类似，可以得出如表 4 的结果： 编号 硬指标 权重 编号 软指标 权重 X1 市场状况 25% Y1 美誉度 25% X2 潜在伙伴的财务状况 25% Y2 信任 25% X3 企业规模 5% Y3 融洽性 25% X4 互补的指标 30% Y4 文化 15% X5 管理理念 15% Y5 承诺 10% 编号 第一轮平均得分 第二轮得分 编号 第一轮平均得分 第二轮得分 X1 60 Y1 60 X2 55 Y2 55 X3 30 Y3 70 X4 75 Y4
27、55 X5 52 Y5 45 8 表 4 第三轮联盟伙伴问 题德尔菲调查表 调查结果处理： 将最后一轮德尔菲法的处理结果反馈给各专家，并让各专家对最后一轮德尔菲法的结果进行评价，如果专家同意在某指标最后一轮中得分，则对该指标填上 1，如果专家不同意对该指标最后一轮中得 分，则标上 0。最终得分的计算依据为由最后一轮指标标记为 1 的人数的百分比与该指标在第三轮中的平均得分相乘，得到调查的最终结果，如表 5 所示。 表 5 联盟伙伴问题德尔菲调查结果 把最终的得分乘以权重，得到最后结果如表 6 所示： 编号 第一轮平均得分 第二轮得分 第三轮得分 编号 第一轮平均得分 第二轮平均得分 第三轮得分
28、 X1 60 55 Y1 60 76 X2 55 10 Y2 55 73 X3 30 9 Y3 70 80 X4 75 60 Y4 55 70 X5 52 11 Y5 45 50 编号 第一轮平均得分 第二轮平均得分 第三轮平均得分 同意第三轮得分的人数比例 最终得分 编号 第一轮平均得分 第二轮平均得分 第三轮平均得分 同意第三轮得分的人数比例 最终得分 X1 60 55 73 100% 73 Y1 60 76 80 90% 72 X2 55 10 70 90% 63 Y2 55 73 71 100% 71 X3 30 9 50 100% 50 Y3 70 80 85 100% 85 X4 75 60 82 90% 73.8 Y4 55 70 75 90% 67.5 X5 52 11 65 80% 52 Y5 45 50 50 80% 40
