1、 本科毕业论文 （ 20 届） 开元旅业集团多元化经营实证分析 所在学院 专业班级 旅游管理 学生姓名 学号 指导教师 职称 完成日期 年 月 目 录 摘 要 . 1 Abstract. 1 前 言 . 2 一、多元化经营理论综述 . 2 （一）多元化经营定义 . 2 （二）多元化经营动因 . 2 （三）多元化经营分类 . 3 （四）多元化经营风险 . 4 二、开元旅业集团多元化经营实证分析 . 5 （一）开元旅业集团简介 . 5 （二）开元旅业集团经营策略 . 5 （三）开元旅业集团发展建议 . 9 三、结束语 . 10 参考文献 . 10 后记 .错误 !未定义书签。 1 摘 要 经过多年
2、发展，我国已有 一批规模较大的旅游企业，在面对进一步发展问题上，企业是继续走专一化的发展道路还是改走多元化之路，多数企业犹豫不定。本文在对多元化经营的定义、动因、分类和风险等多元化经营理论综述基础上，通过对开元旅业集团的多元化经营实证分析，探讨旅游企业多元化经营的可行性与策略，以便对旅游企业实施多元化战略提供有效的借鉴。 关键词 开元旅业集团；多元化经营；实证分析 Abstract Over years of development, there are some large tourism enterprises. However, facing the issue of further d
3、evelopment, one problem occurs that whether the enterprise should keep going the way of specificity or change the way which makes many enterprises cant decide. This thesis sums up the definition, causes, classification and risks of diversified management model and explores into the feasibility and s
4、trategies by practical analysis of New Century Tourism Group. The author hopes that this paper will provide some beneficial advices to conduct diversified management in travelling business. Key words New Century Tourism Group; Diversified Management; Positive Analysis 2 前 言 自改革开放以来，我国旅游业发展迅速，出现了一批规模
5、较大的旅游企业。伴随着企业的发展，多数旅游企业 面临了一个共同的问题，即继续走专一化的发展道路还是改走多元化之路。开元旅业集团的成长之路证明了旅游企业在时机合适时是适合采取多元化经营的。开元旅业集团的前身是一家由县政府招待所改制而来的萧山宾馆， 之后通过多元化经营，使企业 走上了发展的快车道。经过 20 多年的发展，开元旅业集团已成为一家以酒店业为主导产业，房地产业为支柱产业，建材业和其他相关产业为新兴产业的大型民营企业集团， 总资产达 100 多亿元 ，为中国民营企业 500 强、中国酒店业集团 20 强、中国房地产品牌企业 50强之一。 一、多元化经营理论综述 （一）多元化 经营定义 多元
6、化经营又称为多样化或多角化经营，其 世界范围内多元化经营兴起是在 20 世纪 50年代，当时美国经济实力迅速膨胀，在全球掀起了一股跨行业兼并的浪潮，到了 70 年代，世界前 500 强企业几乎三分之二都存在多元化经营行为 1。在此背景下，学术界对多元化经营的研究不断深入，也不时有新的理论、新的观点提出，其中关于多元化的定义大致可以分为以下几个观点： 产品 市场专家安索夫（ H.I.Ansoff）于 1957 在哈佛商业评论中提出的：多元化经营主要是针对企业经营的产品种类数量而言，是指当企业现有产品的发展不能 实现企业发展的目标时，企业进入新的产品领域，或者是某种产品市场高利润率的诱惑诱使企业进
7、入新的产品领域这样一种经营战略选择 2。 1974 年罗美尔特（ Richard P.Rumelt）对多元化战略的研究是西方关于企业多元化研究的顶峰。他将多元化发展战略概念定义为企业本身具有多元化的性质，通过结合有限的多元化的实力、技能或目标，与原有活动相关联的新的活动方式 3。 我国也有众多学者曾对多元化概念作过定义，其中陈继祥、王家宝在旅游企业战略管理一书中就提出多元化是企业为了获得最大的经济效益和长期稳定经营，开 发有发展潜力的产品或者丰富充实产品组合结构，在多个相关或不相关领域同时经营多项不同业务的战略，是企业寻求长远发展而采取的一种成长或扩张行为 4。 综上所述，学术界对多元化有着多
8、种不同的观点，但是其中也存在着一些共同之处，他们都认为实施多元化经营都是去丰富充实产品的组织结构，都是为了寻求企业的快速成长发展。 因此，本文认为多元化经营是企业为了追求自身的长远发展，将其经营业务分布于多个产业领域，“不将鸡蛋全部放在同一个篮子里”，企业希望借此规避行业内可能出现的风险，或者是企业发现了新的利润增长点出于积累资金考虑 而进入新的产业领域。 （二）多元化经营动因 1. 分散经营风险 随着技术的进步和消费者需求的日益多样化，企业承受了越来越大的经营风险，加上来自行业内的风险以及宏观经营政策方面的风险，企业面临的不确定风险越来越大， 实施多元3 化经营一方面可以拓展企业经营领域，避
9、免“一荣俱荣，一损俱损”的局面出现；另一方面企业可以根据不同产品或行业景气循环的不同，采取灵活机动的策略 5，以减少经营的波动性和不稳定性。例如酒店行业目前这段期间经营不景气，企业可以通过将经营的重心移向其经营的其他业务，如房地产业，从而产生行业间的交叉 补贴，降低经营风险。 2. 充分利用企业资源 企业通过在原有经营领域多年的摸爬滚打已经积累了丰富的技术、管理、销售渠道等资源，这些资源的积累是企业进一步发展的动力，如果不加以利用将会降低企业的资源利用效率，而企业实施多元化就为这些资源找到了很好的出路。 3. 节约交易成本 企业借多元化经营将原来需要其他企业提供帮助的业务内部化，从而减少交易次
10、数，节约交易成本。当市场交易成本高于企业内部的生产成本并且企业有一定剩余资源的情况下企业往往会选择多元化经营模式 6。 4. 取得高额利润 企业实施多元化经营可以使企 业的各项业务之间产生关联效益，相互促进，产生 1+12的效果，形成企业强有力的相互协作和配合，发挥企业整体优势，增强企业的竞争能力，拓展企业生产能力， 迅速回笼资金，为企业的下一步发展扩张提供资金支持。 5. 扩大品牌效应 企业利用在原有市场上获得的良好口碑，开发新的项目时利用消费者对该品牌的认同感和信任感可以扩大该品牌的效应，也可以扩大该品牌的知名度。而品牌是企业的无形资产，打造好一个知名度大的品牌可以为企业下一步发展打下一个
11、很好的基础，提供一个很好的发展平台。 6. 提高企业总体负债能力，增加融资机会 多 数企业进一步发展的最大困难往往就是资金不足，企业通过实施多元化后分散了经营的风险，同时增加了企业的营业收入，扩大了企业的规模，这些又可以提高企业的总体负债能力，增强投资者信心，吸引更多的社会资金注入或者承担较低的融资成本，从而提高企业的竞争能力。 （三）多元化经营分类 根据企业涉及众多经营业务之间关联度的不同，学术界主流观点是将企业多元化分为两大类：相关多元化战略与非相关多元化战略。 1. 相关多元化战略 相关多元化是指企业为了追求战略竞争优势，利用其在发展过程中所积累起来的生产、技术、 销售渠道以及人际关系
12、等能力，企业在现有的产品和市场之外拓展，充实产品系列结构，但仍然保留在一个范围稍宽的行业内，最大化实现资源共享作用，降低经营成本的战略。企业实施相关多元化可以最大限度的利用现有的技术优势、管理优势和渠道优势，实现规模经济或范围经济，降低生产和交易成本，提高企业的赢利水平，并减少企业利润率的波动，分担经营风险。 2. 非相关多元化战略 4 非相关多元化是指企业为了分散经营风险，稳定获利能力，通过有效的内部资本配置或是收购其他公司并重组等形式，进入那些与自己原有经营领域关联度较低但是具有发展潜力或高利润率、高回报率 的行业的战略。 （四）多元化经营风险 多元化经营在给企业带来巨大效益的同时，也可能
13、会给企业带来一系列的负面效应，不少著名企业都曾在这条路上栽过跟头。 1. 分散有限的经营资源 多元化经营可以充分利用企业的剩余资源，但是一个企业一定时期内资源是有限的，因而如何将企业有限的资源在各业务单位之间进行合理分配以利于企业的发展，对公司管理层管理素质和管理能力提出了巨大的挑战。 如果企业采取了不恰当的多元化经营策略，将过多资源投入到非核心业务中，涉足项目过多，会导致有限的资源分散于每一个项目，从而使每一个要发展的业务 领域都不能得到充足的资源支持，甚至于会出现资金链断裂，项目搁浅、无法按时完工等影响非常恶劣的情况。而且各项目之间为了自身发展的需要，容易形成争夺资源的情况，使企业管理难以
14、掌控，这些对企业整体经营目标的实现都是非常不利的 7。同时企业进入新的经营领域后，相应的资金、技术、人员等资源会分散一部分到新的领域，但是由于原有企业对新领域的不够熟悉、相应市场的不够广阔，使得企业不能在短期内收回成本，需要企业不断地从其他盈利部门抽取资金注入新的项目当中，此类行为通常会造成企业处于整体规模庞大，但在每一个业务领域中又达不 到规模经营效果的尴尬境地 8，反而增加了企业经营的不稳定性。 2. 增加管理难度 企业进入新的领域，特别是进入新的行业，由于各个行业之间存在着巨大的差异，企业的管理人员就需要掌握新的专业知识、开拓新的交际网络、新的市场领域，进行新的资源配置以及组织结构的调整
15、，这些都对企业的管理人员提出了很高的要求，增加了企业的管理难度，一旦企业的经营管理能力无法跟上企业的发展步伐，将会导致企业的管理者做出不明智的选择，使企业陷入发展的困境。 3. 进入、退出新行业的风险 企业多元化经营大多进入的是陌生的新行业，面对的将会 是具有丰富经验的竞争对手，对方可能拥有相应的专业技术、成熟的销售网络和巨大的品牌号召力，所有的这些都将会给企业进入新行业未来的发展带来极大的障碍和风险。 同时企业在进入新行业之前还应当考虑此行业的退出风险，为自己将来打算好一条能够全身而退或是可以将风险降到最低的后路。企业退出新行业的风险大致包括：较高的劳动合同费、安置费、设备备件费以及政府和社
16、会的限制退出等。 4. 主营业务无法突出、企业形象被模糊化 企业实施多元化经营之后，容易深陷多条战线，企业资源以及管理层的精力也被各个部门、行业所分散，导致原有的优势 业务在行业内不再领先、甚至落后，企业的主营业务无法突出。并且企业在实施多元化经营特别是非相关多元化经营之后，行业跨度较大，企业在原有行业拥有的经营较成功的品牌形象和有利于顾客认知的信息无法顺利地延伸到另一个新5 开拓的产品或市场 9，导致企业在公众中的品牌和形象被模糊化，直接影响顾客的忠诚度。 二、开元旅业集团多元化经营实证分析 （一）开元旅业集团简介 开元旅业集团（以下简称开元） 是一家以酒店业为主导产业，房地产业为支柱产业，
17、建材业和其他相关产业为新兴产业，声誉卓著、实力雄厚的大型 民营旅业集团 ，总资产 达 100多亿元 。 2009 年根据世界酒店业权威杂志 HOTELS在其官方网站上公布的全球酒店业 2008年度的最新排名，开元名列排行榜第 83 位 ； 在房地产业，成为 “ 中国房地产企业 100 强 ” 、“ 中国房地产酒店地产专业领先 TOP10” 和 “ 杭州十大品牌房产 ” 。 开元从一家萧山宾馆起步发展， 二十多年 的 时间，开元凭借 “ 关注客户，用心服务；创造特色、打造品牌 ” 的经营理念，成为酒店业 “ 中国饭店业品牌先锋 ” 、 “ 中国旅游知名品牌 ” 。 1998 年杭州开元房地产开发
18、有限公司成立，标志着企业进军房地产业，随着公司规模不断扩大， 2004 年该公司更 名为杭州开元房地产集团有限公司，由于在房地产业发展的较好，企业在房地产集团下面又发展了相关产业， 2004 年高起点进入新型墙体材料产业。 与此同时，开元不断做大旅游市场上的蛋糕，将酒店开向浙江省各大市、县，同时也开始向全国布局，实现跨地域式发展，相继在北京、上海、河南、江苏、山东等省市通过参股、直接投资、并购等方式实现了集团酒店业务的横向扩张；集团在旅游市场上也进行了多元化的发展，经营有旅行社、清洁有限公司、饭店用品公司以及开发管理旅游区等 10。 通过一系列的运作，开元已经发展成为一个涉及多个产业的集团公司
19、 。目前， 开元 拥有杭州开元名都大酒店、杭州千岛湖开元度假村、徐州开元名都大酒店、上海松江名都开元大酒店、北京歌华开元大酒店、丽水华侨开元名都大酒店、浙江开元萧山宾馆等 36 家高星级酒店，还拥有河南开元名都置业有限公司、上海开元企业经营管理有限公司、萧山开元旅游公司、开元装饰工程公司、开元保龄球中心、杭州开元商业经营管理有限公司、杭州开元美食娱乐城等数十家子公司以及房地产集团。 2007 年， 开元还 吸引了美国著名的投资基金凯雷集团超过 1 亿美金的战略投资，这将进一步加快 开元实现 成为世界知名的国际化综合性连锁酒店集团的目 标， 现在开元也正在积极筹划上市的事宜，相信到时企业将会得到
20、更快、更好的发展。 （二）开元旅业集团经营策略 1. 明确的集团发展基本战略 我国旅游企业要想成为世界上有名的旅游企业集团，例如：洲际酒店集团、 希尔顿集团 、 喜达屋集团 这样的全球性旅游集团公司，就必须要有自己企业的一个基本发展战略、愿景。企业的一切活动都应该按着这个战略进行，不应该偏离企业的整体发展轨迹，在发展过程中再根据企业内外部环境变化适时调整发展战略。 开元的基本战略是“依托集团的综合管理和投资融资平台，以酒店业为主导产业，塑造强势品牌，实施连锁 化经营；积极发展房地产产业，形成具有竞争力的房地产业务特色；导入和孵化相关产业，强化产业组合优势，构建产业联动发展体系”。其实这个基本战
21、略也是6 随着企业的不断发展变化而不断完善的，企业成立之初 ， 就 制订了 “ 以旅游酒店业为主导产业，实施连锁化经营，积极寻求高效的投资项目，以促进主导产业发展 ” 的战略指导思想。1998 年恰值房地产低谷期，按照传统经商思想，在低谷时买入就意味着可以赶上下一个发展高峰，此时开元开始进军房地产，成立杭州开元房地产开发有限公司。通过两年多的发展，开元 根据实际情况， 于 2001 年将战略指导方针调 整为 “ 依托集团的综合管理和投融资平台，以酒店业为主导产业，塑造强势品牌，实施连锁化经营；积极发展房地产产业，形成具有竞争力的房地产业务特色，实施产业互动 ” 。在这一战略方针的指导下，开元大
22、力进军房地产。然而中国的房地产市场是复杂的，作为机会的投机者，面临的风险也在增加。为了抑制房价攀升，国家不断出台相关政策，这些措施在一定程度上给房地产市场降了温 11。 在这种历史机遇下， 开元才提出了集团现在发展的基本战略方针， 全面致力于酒店产业的连锁化建设与房地产产业的持续成长。 通过分析开元基本发展战略的形成过程，我们可 以发现在不同阶段它会有不同的指导思想，在根据指导思想发展的过程中又不忽视企业内外部环境的变化，同时更可贵是企业敢于去改变去创新，提出新的适合企业发展的战略。之所以开元的发展战略相比较其他国际性旅游企业集团而言会处于一种变化状态，是因为我国市场经济发展的历史并不长远，大
23、到国家政策，小到个人消费观念时时都在变化，这时企业要想保持持续发展，就必须根据环境变化不断改变自己的发展战略，从而满足消费者的需要，保证企业的经久不衰。 2. 主营业务始终突出，以酒店业为主导产业 主营业务是企业的优势业务、核心业务，是企业在长 期经营中积累起来的区别于竞争对手的优势，是能够实现高于竞争对手价值的业务，它具有进入多种市场的潜力，不易被复制，是企业产生持续竞争优势的源泉 12。正如海尔集团多元化经营的一个原则：“把自己最熟悉的行业做大、做好、做强，在这个前提下进入与这个行业有关的产品经营”。否则，采用多元化经营反而会给企业未来的发展带来极大的失败风险。 纵观开元历史上曾提出过的三
24、个发展战略，我们可以看到其中有一点是始终没有发生变化过的，那就是 以酒店业为主导产业。 开元是以酒店业起家的，集团的优势、核心产品、核心能力 、相关人脉 都 集中 在这 个行业。 无论是在房地产业还是在其他行业，开元进入的历史相比较其他行业大鳄而言都是较晚的，开元要想突破竞争重围、突显自身特色就只有继续做大、做强自己的酒店业务。 开元 平均 每年通过 参股、直接投资、并购等方式要新开数家酒店，特别是近年来平均每年要新开 3-4 家酒店，正是通过这种快速扩张的方式，使得开元酒店在地域上跳出浙江省的范围，开到了祖国大江南北，使得开元国际酒店管理公司于 2006 年获中国饭店业民族品牌20 强， 2
25、008 年达到国内酒店十强，世界 100 强的规模，还于 2008 年获得中国饭店最佳雇主称号、年度中国最受欢迎 本土酒店品牌、中国十佳酒店管理公司、中国饭店年最具影响力酒店管理集团等荣誉称号。并且开元为 2015 年定下的发展目标是拥有 65 家以上开业的高星级酒店，客房数量超过 20000 间，进入国内酒店集团前 5 强，世界 50 强，而为房地产业务 2015年定下的发展目标仅是进入中国房地产 40 强。 无论是从开元制定的发展战略，还是从开元实际的运行状况和将来的发展目标来看，开元都是始终坚持以酒店业为主导产业。也正是因为这一中心始终未变，使得开元在公众心目7 中的品牌和形象始终都是非
26、常清晰的，那就是高星级的酒店服务公司，企业的品牌知名度也日益变大。 3. 分散风险管理，适时发展房地产业 酒店的发展容易受到各种宏观环境的影响，例如政治、经济、自然、技术、社会文化等各种因素的变化都会对酒店的经营产生巨大的影响。因此酒店的发展必须要立足于一定的经济及其它非经济环境，然而这其中的很多因素又不是企业自身所能够控制和决定的， 2003年“非典”期间我国多数酒店陷入发展困境就是一个很好的例证。同时酒店行业的进入门槛较低，现在国外一些具有先进管理经验的大型酒店集团又纷纷进入中国内地市场抢占客源，并有从一线城市抢滩二、三线城市的趋势。而且酒店产品不像其它普通产 品那样可以通过申请专利来进行
27、保护，使竞争者无法了解其生产过程及技术，酒店创新服务程序、改变装修风格等等这些都不属于专利或知识产权的保护范围，因而容易被行业内的其他企业所模仿，从而失去在这一方面的领先优势 13。酒店行业的所有这些特点都导致酒店的经营发展具有极大的波动性和不稳定性，企业若只想靠作酒店这块市场达到做大、做强的目的难度日益趋大。 正因为经营单一行业具有一定的风险，很多企业会选择在一个合适的时机进入一个新的行业，实施多元化经营。 1998 年对于房地产业而言是个春天，在这一年 7 月 3 号国务院出台了关于 进一步深化城镇住房制度改革、加快住房建设的通知，要求从 1998 年下半年起停止住房实物分配，逐步实行住房
28、分配货币化。开元领导人陈妙林作为一个改革家，通过对国家最新经济政治形势的预期、反馈与利用和与政府之间良好的关系，敏锐的嗅觉到了这一次巨大的商机，在国务院这一政策出台的前一个月就成立了杭州开元房地产开发有限公司，在低谷时买入地皮，从 1999 年开始，开元便把所有的财力集中在收购土地上，两年时间内储备了 500 多亩土地。 2001 年，开元采取“酒店 +地产”联动发展模式正式进军房地产业，并在 2003 年迎来了售房高峰期 ，其营业收入和利润占开元营业收入的 75和利润的 85。2006 年，开元营业收入为 18 2 亿元，其中房地产收入就达到了 9 5 亿，从此可见房地产业务对于开元接下来进
29、一步发展的贡献价值之大 14。 开元 作为国内首家提出 “酒店 +房地产” 发展战略并加以实践的企业，从中获得了巨大的利益，因为 酒店业与房地产业关联度较高，具有一定的依存度，两者结合起来可以实现资源共享、优势互补。地产开发能够改善区域环境，带动周边区域经济、消费的活跃；同时酒店的兴建和经营能够提高区域内生活设施的配套和品味，尤其是高星级酒店的物业管理给房地产开发销售提供有力的保障，开元酒店的知名品牌优势和良好的酒店物业管理优势，又可为住宅区域提供高品质的服务与管理 15。开元正是通过采取这种模式顺利进入了上海、开封等地区，并且现在这种盈利模式已被众多企业所模仿。 4. 导入和孵化相关产业，形
30、成产业联动 由于房地产涉及行业众多，对相关产业的兴旺繁荣有着巨大的影响，以及对民生有着重要的关联，近年来社会对于降低房价、管理房地产行业的呼声日益高涨，国家相关政策也往往在调控房价及鼓励行业发展之间频繁摇摆，正如房地产业内知名人士潘石屹在 2009 年初接受网友交流时回答 的一样 “关于房地产政策的传言很多，也很乱。市场信号不是在坚定地走向既定目标，而是三步一回头，两步一摆手，就像东北扭秧歌一样 16。”同时由于房地产行业就目前而言还是存在着巨大的潜在利润，行业竞争者众多，开元并不是其中的杰出代表。8 正是因为有这些因素的存在，开元要想进一步分散风险，保持企业快速发展，就必须进入其他与旅游相关
31、或不相关的行业。 其实开元在进入房地产行业实施非相关多元化战略之前，就已经在旅游行业内跳出酒店的范畴将业务触角延伸至酒店产业的上下游。 1995 年一年，开元就先后成立了开元之江清洗有限公司、开 元装饰工程公司和萧山开元旅游公司，据资料显示，萧山地区酒店 80的清洗业务都是外包给开元之江清洗有限公司，杭州开元装饰公司在 2005 年也以实现工程收入 9365 8 万元，上缴国家税金 439 1 万元的骄人业绩被浙江省建筑装饰行业协会评为“浙江省建筑装饰行业强优企业二十强 ” 17。此时开元实施的相关多元化进入的是企业所熟悉的旅游行业，充分利用了企业之前所积累了的丰富的技术、管理、销售渠道等资源
32、，这既降低了企业的交易成本，又分散了经营风险，同时还建立了新的利润增长点。 在进入房地产业之后，开元在 2004 年又将目 光投向与酒店、房地产两大产业关联性较强的新型墙体材料和钢结构产业，成立了开元工业控股有限公司，正式进军工业，继续实施非相关多元化经营战略。新型墙体材料和钢结构产业与房地产业最大的区别就是这类产品 抵御行业生命周期的能力很强，即使是房地产市场受到了国家宏观调控政策的影响，它的市场需求也是非常大的，是一类极具投资前景的行业 18，很好的达到了企业分散经营风险的目的。同时它和房地产又有着一定的联系，能够帮助开元快速了解、进入此行业，降低投资风险。 通过分析开元的发展之路，我们可
33、以发现开元在选择新入行业 时往往是优先选择那些与自身企业有一定联系、之前有一点了解的行业，然后再慢慢进入其他行业，即先采取相关多元化战略再采取非相关多元化战略，这种发展路径可以减少企业新进入一个行业时的陌生感，在一定程度上了降低开元发展多元化的风险。从此也可见选择新进入行业的方向对企业成功实施多元化经营的重要性 19。 图 1：开元旅业集团多元化经营行业选择路径简略图 5. 建立有效的组织结构 企业组织结构是实现企业目标的手段，是落实企业机能或职能的工具，因此搞好组织设计与再设计工作，对企业的进一步发展意 义重大。 分析国内外经营多元化成功企业的经验发现，事业部制是企业多元化成功的必备和法宝，
34、而事业部制的基本原则是集中战略决策，各个事业部分散经营，正好解决了企业多元化经营后分部众多，各分部游离总部管理范围之内的尴尬困境 20。开元也随着业务部门的增多，跨区域经营范围的增大，组织结构由当初简单的业务部门转变为复杂的事业部组织结构。 6. 稳定的决策层 开元和其他大型企业的一大区别还在于，集团核心管理层自创立以来几乎未有任何改变，仍然是企业初创时期的元老。之所以这批创业元老能够一直留在开元，为开元鞠躬尽瘁是因为 当初在开元由国有企业转为私营企业时，集团领导人陈妙林就拿出其股权的 24送专业化、一体化，专注在酒店行业发展 进入行业关联度较高的行业发展 进入其他行业，实施非相关 多元化发展战略
