1、 本科毕业论文 （ 20 届） 上海东浩外服核心竞争力分析 所在学院 专业班级 物流管理 学生姓名 学号 指导教师 职称 完成日期 年 月 目 录 摘要 .1 Abstract.1 前言 .2 一、 企业核心竞争力概述 .2 （一） 企业核心竞争力的内涵 .2 （二） 企业核心竞争力的重要性 .2 二、 提高企业核心竞争力的方法及方向 .2 （一） 明确的产业战略定位是提升企业核心竞争力的根本前提 .3 （二） 恰当的市场战略定位是提升企业核心竞争力的基本途径 .3 （三） 准确的经营战略定位是提升企业核心竞争力的关键因素 .3 （四） 适宜的联盟战略定位是提升企业核心竞争力的必要条件 .3
2、三、 东浩外服 核心竞争力分析 .4 （一）东浩外服外部环境分析 .4 （二）东浩外服内部环境分析 .8 四、 东浩外服核心竞争力的提升方法 .8 （一）通过加强内部建设提升核心竞争力 .8 （二）通过利用外部条件提升核心竞争力 .9 五、 结束语 .10 参考文献 .11 1 摘 要 本文首先介绍了关于企业核心竞争力的内涵及意义，并简单介绍了目前企业普遍提升企业核心竞争力 的方法及发展方向，然后从实际研究对象 上海东浩外服国际物流有限公司入手，通过对东浩外服内外部环境的评价，研究东浩外服的经营手段和业务流程，运用波特五力模型分析出其需要改进的地方。在此基础上，又从东浩外服的实际情况出发，对它
3、未来的发展提出了需要重点改进的地方和未来战略，并以此作为根据，得出了未来其他物流企业的发展方向和经营战略。 关键字 东浩外服；波特五力模型；业务追踪制 Abstract This paper firstly introduces the connotation and significance about enterprise core competence, and simply introduces current method and the development direction to enhance the enterprise core competence in enterp
4、rise, and then it begins with Shanghai SFSC international logistics Co., LTD as the actual research object. Through the appraisal of the inner and outer environment about SFSC, it analyzes SFSCs management means and business processes, and uses potter five competitive forces model to find out its we
5、aknesses. On this basis, according to its actual conditions, it comes with the proposed improvements and future strategy, and thus, it concludes the development direction of other logistics enterprise and business strategy in the future. KeywordsShanghai SFSC International Logistics Co.,LTD; Potter
6、Five Competitive Forces Model; Business Tracking System 2 前 言 核心竞争力是于 1990 年，美国著名管理学者普拉哈德和哈默尔最先系统地提出来的。虽然之前，有很多关于一个企业生存根本之类的讨论，但是却都没有给企业的根本下一个合理的定义。而这两位美国的学者则表示所谓的企业根本是能使公司为客户带来特殊利益的一种独有技能或技术，他们将其定义为企业的核心竞争力。他们认为，随着世界的发展变化，竞争加剧，产品生命周期的缩短以及全球经济一体化的加强，企 业的成功不再归功于短暂的或偶然的产品开发或灵机一动的市场战略，而是企业核心竞争力的外在表现。因此
7、，在 21世纪，谁能准确把握住企业的核心竞争力，并将其作为企业执行机制的根本，将企业的利益和最终目的，都围绕在核心竞争力上，那么它将是企业发展的至关重要的因素。 一、企业核心竞争力概述 （一）企业核心竞争力的内涵 企业核心竞争力是企业的一种能力，是一种能为企业带来利益的能力。 这种能力首先 能很好地实现顾客所看重的价值，如：能显著地降低成本，提高产品质量，提高服务效率，增加顾客的效用，从而给企业带来竞争优势 。 其次 ，核心竞争力还必须是企业所特有的，并且是竞争对手难以模仿的，也就是说它不像材料、机器设备那样能在市场上购买到，而是难以转移或复制。这种难以模仿的能力能为企业带来超过平均水平的利润
8、。最后，核心竞争力还具有延展性，能够同时应用于多个不同的任务，使企业能在较大范围内满足顾客的需要 1。 （二）企业核心竞争力的重要性 从企业核心竞争力的内涵不难看出它的部分意义。对于一个企业而言，企业核心竞争力的重要性不言而喻。我们知道，企业是以盈利为最终目的的生产销售团体。那么首先，企业核心竞争力最大的意 户最为看重的核心的 、基本的和根本的利益，而不是那些一般性的 义就在于，能使企业更好地实现盈利的目的。此外， 从企业战略角度看，核心竞争力是战略形成中层次最高、最持久的，从而是企业战略的中心主题，它决定了有效的战略活动领域；从企业未来成长角度看，核心竞争力具有打开多种潜在市场、拓展新的行业
9、领域的能力；从企业竞争角度看，核心竞争力是企业持久竞争优势的来源和基础，是企业独树一帜的能力；从企业用户角度看， 核心竞争力有助于实现用户最为看重的核心的、基本的和根本的利益，而不是那些一般性的、短期限的好处 2。 二、提高企业核心竞争力的方法及 方向 核心竞争力 是企业创造竞争优势的源泉。世界著名企业几乎无一不在产品开发、技术创新、管理方式、市场营销、品牌形象、顾客服务其中的若干方面具有独特专长，从而形成了核心竞争力，取得了竞争的绝对优势。而那些在市场竞争中败北的企业，大多是因为漠视了核心竞争力的培育。实践证明， 企业核心竞争力的强弱和企业战略定位密切相关。 在 WTO的大背景下， 在经济全
10、球化使国际竞争延伸到国内市场这一新的竞争态势下，市场竞争尤3 其是跨国公司对中国市场的争夺将更加激烈和残酷。企业只有确定好自己的位置，才能从容地迎接挑战，获得无限的发展 机会，提升自己的核心竞争力 3。如果企业没有自己的战略定位或者定位不正确，不仅原有的核心竞争力难以保持，还会导致核心竞争力的衰退以至丧失。企业战略定位包括产业战略定位、市场战略定位、经营战略定位、联盟战略定位、规模战略定位等。 （一）明确的产业战略定位是提升企业核心竞争力的根本前提 随着经济的发展、科技的进步和市场竞争的加剧，产业结构对于企业的盈利能力越来越重要。从某种意义上说，选择一个好产业远胜于选择一种好产品。美国战略学家
11、迈克尔 波特指出： “ 在一些产业中，很少的生产过剩也会引起价格战和导致较低的盈利能 力。这是一些对激烈竞争和强有力的购买者施加结构性压力的产业。在其他产业当中，由于结构理想，生产过剩时期对盈利能力只产生相对来说微乎其微的影响。 ” 显然，如果企业在一个前途暗淡的产业中运作，即使企业家有天大的本领，付出了极大的努力，也可能收效甚微，更难以为企业开辟美好的未来。因此，企业必须对参与何种产业的竞争作出选择。一般说来，一个具有较强吸引力的产业具有以下特点：产业内竞争相对较弱；供应者和购买者的影响力较低；现有替代产品少并重重设障以阻止新成员加入。但产业吸引力是动态的，当较多的企业看好并相继进入某个产业
12、， 该产业的吸引力就会发生变化。波特的产业分析理论为企业的产业战略定位提供了依据 。 （二）恰当的市场战略定位是提升企业核心竞争力的基本途径 我国自从加入 WTO 以来，随着贸易壁垒的逐步消除，国内市场和国外市场趋于融合。 在这 新的形势下进行市场战略定位，企业首先要分析所面临的市场环境，了解顾客需求，包括现实的和潜在的需求，寻找市场机会。特别要了解顾客的期望值，即从给定产品或服务中所期望得到的利益，包括产品价值、服务价值、形象价值等。在此基础上，确定企业的目标顾客、应提供的产品或服务，以及如何高效率地给顾客带来更大的价 值，为选择相应的市场战略提供依据。一般说来，拥有明确战略的企业会胜过那些
13、战略含糊或既想差异化又想成本领先的企业。如果企业有不止一个的战略目标，即未能沿着三个方向中的一个方面制定自己的竞争战略，企业的力量必会受到稀释，造成利润的下降，因为一个企业对三种基本战略均适宜的情况绝无仅有。因此，对企业来说，保持采用其中一种战略作为首要目标对赢得成功通常是十分必要的。 （三）准确的经营战略定位是提升企业核心竞争力的关键因素 在麦克尔波特的价值链分析方法中，将企业竞争的内涵通过价值链反映出来， 既说明了企业取得竞争优势的艰 难，也为企业取得竞争优势指明了路径。目前我国不少企业通过上市、兼并、联合、重组等方式，核心竞争力有所增强，但仍有不少大而全、小而全的企业。这些企业的生产系统
14、都非常庞大，但研发和市场营销能力却很薄弱，市场应变能力和开拓能力明显不足，在竞争中处于劣势。迫切需要加大分离力度，放弃那些低效率的、不盈利的甚至亏4 损的环节，收缩阵地，突出主业，将有关的业务活动移交给在业务上有优势的企业，以弥补自己的不足。 （四）适宜的联盟战略定位是提升企业核心竞争力的必要条件 随着加入 WTO 后国内外市场竞争的加剧， 企业与其价值链上的供 应商、经销商、顾客及相关利益群体的联系将越来越紧密，合作不断扩大和加深，结成利益共享、风险共担的合作伙伴或战略联盟是其内在的必然的要求。事实上，任何企业都不可能在所有领域都居于领先地位，这就为拥有不同比较优势和核心竞争力的企业进行合作
15、奠定了基础。另一方面，加入 WTO 意味着我国将以更加开放的姿态面向世界。 WTO 将推动生产全过程由在一个企业、一个地域、 一个国家内完成，向生产的全球化与国际分工转化，这将促进更多的中国企业与外国企业特别是跨国公司结成战略伙伴关系，从而为我国企业尤其是中小企业创造新的生存和发展空 间，形成新的核心竞争力 4。 三、东浩外服核心竞争力分析及表现 上海东浩外服的前身是上海市对外服务有限公司国际货运分公司。这家公司自 1986年开办以来，致力于海运、快递、私人行李国际搬运等业务，逐步有了自己的规模和发展模式，如今已成为集国际空运、海运、非贸、报关为一体的综合性国际货运代理企业。如今，面对国外先进
16、物流公司和国内其他物流公司的强大冲击，东浩外服虽不能说是脱颖而出，但是却也受到了国内外众多客户的好评。这自然与企业自身的经营战略、管理结构和物流运作有着密切的关系。本人在东浩外服实习 3 个月，说短不 短，说长不长，在这 3 个月中，对这家世博集团名下的物流公司做了较为详细的调查和了解，从中学到了许多学校书本以外的东西，通过仔细得调查发现，东浩外服的成功绝非偶然。通过对其内外部环境的分析，东浩外服的核心竞争力 先进的管理理念和新颖的业务流程在为其占据更大的市场份额中显现出了重要的作用。 （一） 东浩外服外部环境分析 东浩外服作为一家新兴的物流企业，不断地经受国内外其他物流企业的竞争压力。美国学
17、者迈克尔波特于 80 年代初提出，影响行业竞争的因素大致有 5 种，即供应商、购买者、潜在进入者、替代品的威胁以及同行业竞争者的竞 争压力（波特五力）。 5 图 1：波特五力模型 图 1：波特五力模型图 迈克尔波特的五力模型在不同的企业间，五种力量的影响程度也是不尽相同。根据实际的情况，东浩外服的总经理张安娜小姐，对各个因素对公司的影响度做了打分。计分标准如下：完全赞同为 1 分，赞同为 2 分，不赞同也不反对为 3 分，反对为 4 分，坚决反对为 5分。每一影响因素的分数按如下公式计算： 得分 T=（ P/Q） *R P： 所有对该因素有影响的分 数总和 Q： 影响因素的数量 R：重要性的影
18、响因素得分 通过以上模型和公式，可以分析出东浩外服的重要核心竞争力及影响因素。 1.同行业竞争者的威胁 东浩外服作为一家新兴的物流企业，其潜在竞争者既包括老牌的物流企业如中海集团、马士基、 CMA 等，同样也需要面对诸如中外运公司，新华物流等其他物流也的冲击。与新兴的物流行业相比，东浩外服由于是从老牌的外贸企业分离出来，继承了许多原公司的优秀管理经验，因此具有其他新兴企业所没有的积极的企业精神和先进的经营手段。但是同时，分离而立的公司，注定在资金的流转上不能像其他公司一样随 心所欲。因此在许多时候，东浩外服需要面对更多的是同行业竞争者的施压。每个竞争者都希望在市场中占据更大的市场份额，如何才能
19、在激烈的竞争中脱颖而出，力压同行业竞争者这是东浩外服急需解决的问题。 6 表 1：同行业竞争者的威胁 序号 影响因素 非常赞同 赞同 不赞同也不反对 反对 坚决反对 1 本行业有许多竞争者 1 2 本行业中所有竞争者几乎一样 3 3 产品市场增长缓慢 4 4 本行业固定成本很高 3 5 我们的客户转变供应者十分容易 4 6 在现有业务能力上增 加一点十分困难 3 7 本行业没有两个企业是一样的 2 8 本行业大多数企业准备继续留在本行业 2 9 其他企业干什么对本企业并无多大影响 4 总得分 T=(P/Q)*R R 为第九项得分 T=（ 26/10） *4=10.4 2.替代品的威胁 如今，随
20、着多元化经济的发展，许多的公司也开始改变了自己的经营战略，走上了多元化的道路。许多企业的经营面不断地拓展。许多物流企业在经营物流的同时，也兼职做货代和船务，这使得业务单一的物流企业面临着巨大的压力。东浩外服根据当今物 流业的现状，也不断拓展自身的业务范围，在原先的报关、核销、运输的基础上，新增加了直接接受托单，和订舱的业务，形成了完整的物流一条龙服务。但是由于缺乏这方面的经验，因此在实际的操作中，偶尔会出现问题。 表 2：替代品的威胁 序号 影响因素 非常赞同 赞同 不赞同也不反对 反对 坚决反对 1 与我们所提供服务目的相同的服务很多 2 2 其他服务有和我们的服务相同的功能和较低的成本 4
21、 3 提供和我们服务功能相似服务的企业在其他市场有很大的利润率 3 4 我们非常关心与我们服务功能相 似的其他服务 1 总得分 T=(P/Q)*R R 为第四项得分 T=（ 10/4） *1=2.5 3.供应商的讨价还价能力 供方主要通过提高投入要素价格与降低单位价值来影响行业中现有企业的盈利能力与竞争能力。供方力量的强弱主要取决于供方所提供的投入要素的价值对买方总成本、生产过程或者产品质量产生影响的程度。东浩外服作为一个供应物流业务的供应商，其向客户提供的服务质量从根本上决定了客户的满意度。由于东浩外服采用“业务追踪制度”，能够很好7 地满足客户对于物流的要求，因此在这方面，东浩外服并不需要
22、有过 多的关注。 4.潜在竞争者的威胁 随着经济全球化的发展，各国的联系以及本国各地区的联系不断加强，今后会涌现出更多的物流企业。诸如一些单纯的货代公司和小规模的物流企业，都将有可能加入到物流业的竞争中。这些新加入的企业一方面能够对整个物流业带来新的力量，另一方面也加剧了物流业的竞争。因此，东浩外服在从容应对现在的竞争压力的情况下，更需要居安思危，深化企业的改革，加强自身的竞争力，以面对未来可能面临的挑战，这方面同样是东浩外服需要尽快改进的地方。 表 3： 潜在竞争者的威胁 序号 影响因素 非常赞同 赞同 不赞同 也不反对 反对 坚决反对 1 进入这个行业的成本很高 3 2 我们的产品有很大差
23、异性 5 3 进入该行业需要大量资本 3 4 顾客更换供应者的成本高 4 5 取得销售渠道很困难 2 6 很难得到政府批准进入该行业 3 7 新公司进入该行业和对本公司构成威胁的可能性不大 4 总得分 T=(P/Q)*R R 为第七项得分 T=（ 24/7） *4=13.7 5.买方的讨价还价能力 根据波特竞争力模型 ,用户的讨价还价能力主要取决于用户所需 产品的数量、质量和价格、转换成本等。在这方面，东浩外服具有显著的优势。对于每一个客户，不管其业务量大或小，东浩外服都会将客户信息做备案，一视同仁。因此，在这方面，东浩外服无需再加以改进。 表 4：买方的讨价还价能力 序号 影响因素 非常赞同
24、 赞同 不赞同也不反对 反对 坚决反对 1 少量顾客购买本企业的大部分服务 2 2 我们的服务占了顾客购买量的大部分 2 3 本行业大部分企业提供标准化的类似服务 1 4 顾客转换供应者十分容易 2 5 顾客产品的利润率很低 2 6 我们的一些大顾客可以买下本企业 2 7 顾客了解我们的企业可以赢利多少 3 总得分 T=(P/Q)*R R 为第九项得分 T=（ 14/7） *2=4 8 （二）东浩外服内部环境分析 1.公司组织结构状况 东浩外服是一家有限公司，其公司的组织结构可以大致分为董事长、部门经理、业务负责人、公司普通员工及公司外包人员 5方面。董事长除了把握公司的基本运作方向外，并不过
25、问过多有关业务的事情，其主要的工作任务只是每个月的审核公司业绩；部门经理作为公司最主要的负责人，其日常的工作除了 管理本部门的业务外，还要有能力处理客户关系和应急状况；业务负责人的主要任务，是顺利完成部门经理下发的业务，由于东浩外服采用“业务追踪制度”，因此一般情况下并不会出现太多的问题；公司的普通员工听命于其各自的业务经理；而公司外包人员，作为公司特殊的人群，主要从事的是踢公司跑腿的业务。可以看出东浩外服的组织结构从上而下，具有统一的管理制度，因此使得公司非常的稳定。 2.公司管理制度 东浩外服对于员工的日常管理非常严格。除了每日的准时上班打卡制度外，每个月或每几个月都会对公司业务负责人及以
26、上职位的员工进行考核和培训 。除此以外，由于物流企业普遍存在员工需要不定时加班的现象，东浩外服推出了“自由工作制”的新政策。在不影响公司利益和却有特殊情况的前提下，员工只需向负责人请假即可休息。这个制度，充分体现了东浩外服的人性化管理，在一定程度上加强了员工对于公司的归属感，对于提升公司的业务是有巨大的促进作用的。但是，该制度的实施，需要员工具备较高的素质和自觉性，对于一个新兴的物流企业来说，施行该制度究竟是利大于弊亦或是相反，结果还有待商榷。 四、东浩外服核心竞争力的提升方法 （一） 通过加强内部建设提升核心竞争力 1.提高员工的素质，加深人性 化管理 要想很好的实施人性化管理 ,必需注意对
27、员工思想的教育和培养 ,要在生活和工作上给予他们更多的帮助 ,具体来说可以采取如下几个方法 : 一是温暖型方法，其出发点是关心人，主要适合家庭遇到困难而产生思想问题的员工。这种方法必须给予适当的物质帮助和经济援助。二是照顾型方法，主要以身体有病、技术能手、年大体弱者为主。三是户访型方法，其出发点是工作的延伸，把思想政治工作延伸到员工家庭，通过与员工家属沟通，促使员工心情舒畅地投入工作。四是谈心型方法，其出发点是理解人，主要适合员工工作中遇到矛盾激化等突出问题。这时候，迫 切需要各级领导要深入到员工当中，倾听他们的呼声，理顺他们的情绪，才能化解矛盾。 当然最总要的是不能将人性化与迁就和纵容混为一谈。不能因为某个业务经理的个人出众能力而放宽管理的制度，知道一视同仁是一个公司基本的准则。当然人性化管理不能仅仅局限于对“人”的人性化，对于企业的管理方式、组织结构、公司决策和信息汇总等等，都应该坚持人性化。坚持“制度 +平台 +感情”的三元模式 5。 为每个员工(包括各类各级管理者）架构施展才华的平台，提供创造价值的机会 ，让每一个员工都用主人翁的姿态为公司工作，相信所创造的财富是不可想象的 6。 2.深化企业改革，借鉴其他物流企业的成功经验
