1、毕业论文（2011届）顺旺基中式快餐连锁企业营销战略研究所在学院商学院专业班级市场营销学生姓名学号指导教师职称完成日期年月日II摘要快节奏的城市生活越来越离不开快餐。10多年来，中国快餐业以20的年递增率迅速增长。目前中式快餐业已经有了相当的市场规模，并随着快餐消费群体比例的提高而快速增长，但仍无法与以肯德基、麦当劳为代表的洋快餐相抗衡。中式快餐如何崛起，规模经营是关键，而如何实现规模经营，连锁经营是必经之路。中式快餐连锁经营企业应充分发挥连锁优势，建设餐饮连锁品牌。本论文从顺旺基中式快餐连锁企业的实际发展经历出发，结合现代市场营销战略理论和市场营销学理论，系统地分析顺旺基中式快餐连锁企业所处
2、的战略环境，对其进行行业和SWOT分析，制定顺旺基竞争战略，实行目标集聚战略，实现顺旺基中式快餐连锁企业更好的发展。关键词顺旺基中式快餐连锁企业；营销战略；目标集聚战略IIIABSTRACTINCREASINGLYFASTPACEDCITYLIFECANNOTDOWITHOUTFASTFOOD10YEARS,THECHINESEFASTFOODINDUSTRYISRAPIDLYGROWINGWITH20OFTHEANNUALLYINCREASEDRATEINTHEEASTERNPROVINCESANDCITIES,THEFASTFOODBUSINESSSCALESURPASSESFULLMEA
3、LSINGUANGDONGPROVINCE,FASTFOODBUSINESSHASACCOUNTEDFOR90OFTHEMARKETSHAREOFFOODANDBEVERAGEINDUSTRY,WHILEINJIANGSU,SHANGHAI,LIAONING,BEIJING,ZHEJIANG,SHANDONGANDOTHEREASTERNPROVINCESANDCITIES,ITHASREACHED50ANDEVENMORENOWCHINESEFASTFOODINDUSTRYHASOWNEDACONSIDERABLESIZEOFTHEMARKET,ANDDEVELOPEDRAPIDLYWITH
4、THEINCREASEOFTHEPROPORTIONOFCONSUMERGROUPS,BUTITSTILLCANNOTCOMPETETOKFC,MCDONALD,THEREPRESENTATIVESOFTHEWESTERNFASTFOODHOWTORISETHEBUSINESSOFCHINESEFASTFOODTHESCALEOFOPERATIONISTHEKEYANDHOWTOACHIEVETHESCALE,THECHAINMANAGEMENTISTHEONLYWAYCHINESEFASTFOODCHAINOPERATOR,SHOULDGIVEFULLPLAYTOCHAINADVANTAGE
5、,BUILDINGRESTAURANTCHAINBRANDSTHISPAPERFROMTHESHUNWANGJICHINESEFASTFOODCHAINALONGWITHTHEACTUALDEVELOPMENTEXPERIENCE,COMBINEDWITHTHEMODERNTHEORYOFMARKETINGSTRATEGYANDMARKETINGTHEORY,SHUNWANGJIBASEDSYSTEMATICANALYSISOFCHINESEFASTFOODCHAINSBRANDMARKETINGSTRATEGYANDBUSINESSSTRATEGYCHAIN,THEDEVELOPMENTOF
6、CHINESEFASTFOODCHAINANDMARKETINGSTRATEGYOPTIONSGIVENREFERENCEKEYWORDSSHUNWANGJICHINESEFASTFOODCHAINMARKETINGSTRATEGY；TARGETCONCENTRATIONSTRATEGYIV目录1引言111研究背景与意义112研究方法12理论基础221竞争战略的概念与分类222企业竞争战略分析方法3221SWOT分析3222产业结构分析423目标集聚战略63顺旺基中式快餐连锁企业存在的环境分析831顺旺基中式快餐连锁企业概况832顺旺基中式快餐连锁企业营销战略环境分析11321宏观环境分析11
7、322微观环境分析1233顺旺基所处行业分析13331现有竞争对手分析13332潜在进入威胁分析15333替代产品压力分析16334供应商谈判能力和顾客分析164SWOT分析及匹配1841SWOT分析18411优势S18412劣势W19413机会O19414威胁T2042SWOT匹配20421优势与机会匹配20422优势与威胁匹配21423劣势与机会匹配22424劣势与威胁匹配225顺旺基中式快餐连锁企业营销战略24V51加速企业的前向一体化2452增加员工队伍建设2453开拓中式快餐企业标准化之路2454继续实施加强品牌战略25结论26参考文献26致谢错误未定义书签。11引言11研究背景与意
8、义自进入21世纪以来，中国餐饮业就取得了快速地发展。据国家统计局调查统计，我国快餐业年营业额已经超过2000亿元，连锁网点突破100万个，并以每年20的增长速度快速发展。随着中国餐饮业的快速发展，中式快餐已经在发力。但西式快餐大多是全国甚至全球性连锁式经营，而中式快餐一般都局限于本地区、本省区，较少有全国性连锁经营的，中式快餐一直停留在“小打小闹”的单打独斗式经营模式上，始终上不了规模，难以形成知名的品牌，竞争十分激烈，连锁发展非常困难和缓慢。中式快餐企业能否迅速崛起，能否占据理想的市场份额，关键在于能否制定一个适应中式快餐企业的科学的营销战略。宁波地区中式快餐市场起步较早，快餐店在大街小巷随
9、处可见，不胜枚举，且大多分布在商务写字楼、各大高校、居民区、商业圈附近。宁波中式快餐经过多年发展已具备一定的规模，出现了群雄割据的局面，也形成了多个宁波本土品牌，如顺旺基、来必堡、好味当、新四方、华必和、好必来等，加上真功夫、永和豆浆等外来品牌，整个宁波中式快餐市场竞争颇为激烈。但是大多数品牌主要在江浙地区市场为依托，还没有拓展到全国一线城市。本文将主要从顺旺基中式快餐连锁企业作为一家品牌连锁企业发展出发研究其营销战略，并且对其目前营销战略中存在的问题提出建议，对其未来发展扩张有现实的研究意义。12研究方法本论文的研究内容，主要包括企业背景研究、企业所处竞争环境研究，并紧密结合相关营销战略理论
10、阐述与企业实例论证相结合的研究方法。在文献研究中，大量收集相关领域论文，参考现有文献资料，结合顺旺基企业发展现状通过挖掘企业成功的经营实践，提出自己的见解和观点。22理论基础21竞争战略的概念与分类竞争战略是根据企业或组织自身所在的环境、产业竟争结构以及地位，确定企业长远的主要任务以及完成这一任务而采取的行动。企业竞争战略一般包括四个部分产业结构与经营领域分析，竞争优势，战略选择与行动，目标成果。首先，企业要充分了解自己所处的产业竞争结构的特点以及经营领域，受到哪些些竞争因素的影响，哪些竞争因素的压力最大，市场份额与发展潜力有多大等等。其次，在产业结构分析的基础上确定企业的竞争优势，找到并保持
11、企业的独特性。第三，将产业结构与企业的竞争优势分析相结合，确定企业的竞争战略和行动，不断调整、改善企业在产业中的地位，使有限的资源得以有效、充分的利用。第四，根据竞争战略目标与行动结果的比较，进行战略调整，使企业处于良性循环之中。根据迈克尔波特的竞争战略理论，竞争战略是要在竞争发生的产业宏观舞台上追求一种理想的竞争地位。竞争战略旨在针对决定产业竞争的各种作用力建立有利的、持久的地位。迈克尔波特还认为，竞争战略的选择由两个中心问题构成。第一个中心问题是由产业长期盈利能力及其影响因素所决定的产业的吸引力。第二个中心问题是决定产业内企业相对竞争地位的因素。当企业处于一个较佳的位置时，企业才能维持长久
12、的竞争优势和理想的经营利润，两者缺一不可。随着产业的演变以及各种竞争的不断作用，这两者都是动态的。概括的说，企业竞争战略最关心的是这些问题（1）在本企业所处的产业或准备跻身的产业中，驱动竞争的因素有哪些（2）竞争对手可能采取什么行动以及最佳的反击方式是什么（3）该产业会如何演变（4）企业如何在竞争中处于最佳位置企业竞争战略往往为企业设定一些目标，如利润增长，市场份额，社会效应，企业的经营领域、业务以及如何竞争，企业的子目标以及战略围绕着总目标构成竞争战略总体。一个企业的竞争战略是否有效要密切关注如下问题（1）内部一致性。所有目标能否协同达到各经营方针之间是否相互促进（2）外部环境适应性。目标是
13、否能适应产业机遇产业威胁与风险如何目标是否适应产业的演变（3）资源的适应性。目标和战略方针是否与企业可拥有资源相吻合企业组3织是否具备应变能力（4）内部沟通性。战略目标是否为主要执行部门及人员所理解战略行动是否协调一致企业竞争战略种类繁多，可以从不同的角度分类，从范围和层次上可以将其分为三类通用战略、综合战略、专门战略。22企业竞争战略分析方法要做出正确的竞争战略，首先必须对宏观环境与产业结构进行深入分析，找部环境造成的机会与威胁，结合内部资源和能力，再从行业特点和核心竞争力最佳匹配的角度制定能够获得高于平均投资收益率水平的战略。221SWOT分析SWOT分析的主要目的在于对企业的综合情况进行
14、客观公正的评价，以识别各种优势、劣势、机会和威胁因素，有利于开拓思路，正确地制定企业战略。SWOT分析是把企业内外环境所形成钓机会OPORTUNITIES、威胁THREATS、优势STRENGTHS、劣势WEAKNESSES四个方面的情况，结合起来进行分析，以寻找制定适应本企业实际情况的竞争战略的方法。表1SWOT分析内部优势（S）内部劣势（W）123123外部机会（O）123SO战略依靠内部优势利用外部机会WO战略利用外部机会克服内部劣势外部威胁（T）123ST战略依靠内部优势回避外部威胁WT战略减少内部劣势回避外部威胁4222产业结构分析波特MEPORTER的五种竞争力模型见图1认为,一个
15、行业存在着五种基本的竞争力量,它们是现有竞争者之间的竞争、潜在的竞争对手即潜在进入者威胁、替代产品的威胁、供应商讨价还价的能力以及顾客讨价还价的能力。这五种基本竞争力量的状况及其综合强度,决定着行业的竞争激烈程度及资本向本行业的流入程度,从而决定着行业保持高收益的能力和获利的最终潜力。图1波特五力模型五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自目前在同一行业的公司间的竞争。一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特
16、性和重要性因行业和公司的不同而变化。（1）供应商的讨价还价能力（SUPPLIERSBARGAININGPOWER）供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。供方力量的强弱主要取决于他们所提供给买主的是什么投入要素，当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质量时，供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。（2）购买者的讨价还价能力BUYERBARGAININGPOWER5购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力。一般来说，
17、满足如下条件的购买者可能具有较强的讨价还价力量购买者的总数较少，而每个购买者的购买量较大，占了卖方销售量的很大比例；卖方行业由大量相对来说规模较小的企业所组成；购买者所购买的基本上是一种标准化产品，同时向多个卖主购买产品在经济上也完全可行；购买者有能力实现后向一体化，而卖主不可能前向一体化。（3）新进入者的威胁POTENTIALNEWENTRANTS新进入者在给行业带来新生产能力、新资源的同时，将希望在已被现有企业瓜分完毕的市场中赢得一席之地，这就有可能会与现有企业发生原材料与市场份额的竞争，最终导致行业中现有企业盈利水平降低，严重的话还有可能危及这些企业的生存。竞争性进入威胁的严重程度取决于
18、两方面的因素，这就是进入新领域的障碍大小与预期现有企业对于进入者的反应情况。进入障碍主要包括规模经济、产品差异、资本需要、转换成本、销售渠道开拓、政府行为与政策（如国家综合平衡统一建设的石化企业）、不受规模支配的成本劣势如商业秘密、产供销关系、学习与经验曲线效应等、自然资源（如冶金业对矿产的拥有）、地理环境（如造船厂只能建在海滨城市）等方面，这其中有些障碍是很难借助复制或仿造的方式来突破的。预期现有企业对进入者的反应情况，主要是采取报复行动的可能性大小，则取决于有关厂商的财力情况、报复记录、固定资产规模、行业增长速度等。总之，新企业进入一个行业的可能性大小，取决于进入者主观估计进入所能带来的潜
19、在利益、所需花费的代价与所要承担的风险这三者的相对大小情况。（4）替代品的威胁THREATSUBSTITUTEPRODUCT两个处于不同行业中的企业，可能会由于所生产的产品是互为替代品，从而在它们之间产生相互竞争行为，这种源自于替代品的竞争会以各种形式影响行业中现有企业的竞争战略。首先，现有企业产品售价以及获利潜力的提高，将由于存在着能被用户方便接受的替代品而受到限制；第二，由于替代品生产者的侵入，使得现有企业必须提高产品质量、或者通过降低成本来降低售价、或者使其产品具有特色，否则其销量与利润增长的目标就有可能受挫；第三，源自替代品生产者的竞争强度，受产品买主转换成本高低的影响。总之，替代品价
20、格越低、质量越好、用户转换成本越低，其所能产生的竞争压力就强；而这种来自替代品生产者的竞争压力的强度，可以具体通过考察替代品销售增长率、替代品厂家生产能力与盈利扩张情况来加以描述。（5）行业内现有竞争者的竞争THERIVALRYAMONGCOMPETINGSELLERS大部分行业中的企业，相互之间的利益都是紧密联系在一起的，作为企业整体战略一6部分的各企业竞争战略，其目标都在于使得自己的企业获得相对于竞争对手的优势，所以，在实施中就必然会产生冲突与对抗现象，这些冲突与对抗就构成了现有企业之间的竞争。现有企业之间的竞争常常表现在价格、广告、产品介绍、售后服务等方面，其竞争强度与许多因素有关。一般
21、来说，出现下述情况将意味着行业中现有企业之间竞争的加剧，这就是行业进入障碍较低，势均力敌竞争对手较多，竞争参与者范围广泛；市场趋于成熟，产品需求增长缓慢；竞争者企图采用降价等手段促销；竞争者提供几乎相同的产品或服务，用户转换成本很低；一个战略行动如果取得成功，其收入相当可观；行业外部实力强大的公司在接收了行业中实力薄弱企业后，发起进攻性行动，结果使得刚被接收的企业成为市场的主要竞争者；退出障碍较高，即退出竞争要比继续参与竞争代价更高。在这里，退出障碍主要受经济、战略、感情以及社会政治关系等方面考虑的影响，具体包括资产的专用性、退出的固定费用、战略上的相互牵制、情绪上的难以接受、政府和社会的各种
22、限制等。行业中的每一个企业或多或少都必须应付以上各种力量构成的威胁，而且客户必面对行业中的每一个竞争者的举动。除非认为正面交锋有必要而且有益处，例如要求得到很大的市场份额，否则客户可以通过设置进入壁垒，包括差异化和转换成本来保护自己。当一个客户确定了其优势和劣势时，客户必须进行定位，以便因势利导，而不是被预料到的环境因素变化所损害，如产品生命周期、行业增长速度等等，然后保护自己并做好准备，以有效地对其它企业的举动做出反应。23目标集聚战略目标集聚战略是企业在充分分析产品或服务市场的基础上，通过市场细分，集中力量，或主攻某一特定的客户群体，或主攻某个产品系列的一个细分区段，或主攻某一个特定的地区
23、市场，从而使企业的产品或服务占领一定的市场份额。由此可见，企业实施目标集聚战略，通常有三种不同的选择（1）集中生产某种商品，满足不同的消费者，实现产品专业化。（2）集中为某一个类型的消费群体或者某一个地区的消费群体提供不同类型的产品，实现市场专门化。（3）集中生产某一产品，集中为某一消费者群体服务，实现产品、市场专业化。实施目标集聚战略有以下要求首先，要求对产品或服务的下游市场进行详细铂市场细分研究。通常可能采用的市场细分的标准有以下几种地区，顾客的收入或用户企业的资金优势，顾7客的年龄或生活方式，用户企业的性质，顾客或用户的数量，用户企业的技术与购买决策等等。其次，要求企业决策层有敏锐的市场
24、铜察能力，能够分析各个细分市场的需求规模和创利能力，分析研究现有的市场竞争对手的性质和特点，分析竞争环境的变化趋势，善于发现市场的“空白点”，合理地选择企业所期望的目标市场。再次，要求企业坚持“有所为，有所不为”的原则，懂得“有所得，必有所失”的道理。企业应通过比较优势分析，清楚自身钓优势和不足，采取“扬长避短”、“在夹缝中求生存求发展”的策略，在自己有相对优势的市场领域谋求发展。83顺旺基中式快餐连锁企业存在的环境分析31顺旺基中式快餐连锁企业概况顺旺基是一家专业致力发展中式快餐的连锁企业，创立于1998年，从宁波江东顺旺记小吃创业做起，曾缔造了当地知名的小吃一条街。2000年，第一家中式餐
25、馆在宁波鼓楼开业，为企业开创中式快餐连锁奠定了基础。2004年实施特许加盟，顺旺基第一家加盟店民安店在2004年6月18日隆重开业。至今，顺旺基已在宁波、杭州、金华、台州、江苏、安徽、山东等地区开设了近80多家连锁店，成为中国发展较快的中式快餐连锁企业。顺旺基餐饮经营管理有限公司主要经营中式快餐，同时也有小吃连锁店和升级版时尚酒店三种经营模式。由于品质稳定，服务规范也被带多家学校食堂作为定点单位。通过竞争被北仑区政府定为国际女排赛事快餐供应指定单位。创业初期，顺旺基便确立了创第一品质、创第一卫生、创第一服务、创第一价值的经营理念，制定了个人、企业、社会共同发展的企业宗旨和将顺旺基打造成全国最具
26、专业水准、最具发展规模、最具影响力、最具文化内涵的餐饮连锁的战略目标，建立了先进全面的质量管理体系，规范专业的操作程序，合理完善的营销策略及持续创新的技术专长。企业得到了顾客和社会的广泛认同，荣获2008年度“中国餐饮百强企业”、“中华餐饮名店”、“全国绿色消费餐饮名牌”、“全国质量稳定信誉保证企业”、宁波市“诚信经营单位”、“消费者信得过单位”、宁波市二00五、二00六、二00七、二00八年度“十强餐饮企业”、宁波市“知名商标”、“诚信工商企业”、“风味特色美食”等荣誉。在市场经济体制条件下，需要建立比较规范完善的现代公司制度以适应公司进一步发展的要求，保障公司治理与改革取得成功。顺旺基中式
27、快餐为了更好的发展营销战略制定比较完善的组织机构，包括门店组织机构、分公司组织机构、总公司组织机构。9图2门店组织结构图图3分公司组织结构图董事长副董事长总经理助理副总经理分公司财务部分公司人力资源部分公司营运部分公司共配部分公司工程建设部总经理分公司经理店长值班经理餐厅主管餐厅副主管餐厅实习干部厨师长厨师主管厨房实习干部前台菜台收银台采购员仓库保管员驻店银监员灶头切配冷菜蒸菜蒸饭早点10图4总公司组织结构图顺旺基中式快餐连锁企业是比较特别的，因为顺旺基企业有总公司、分公司还有各家连锁店，对于管理来说是比较难的，所以顺旺基在组织结构上有门店组织结构图、分公司组织结构图、总公司组织结构图。同时三
28、个结构图又都是不分离的，每个结构图直接相互联系，每个结构图又相当详细，这样有利于顺旺基在管理上不会出现断层，能更好的传达和执行总公司战略的实施。公司应有战略方面的战略管理专家，为公司的战略与营销等管理活动提供明确指导。09年度公司在内部加强系统性理论与实际培训，团队的理念有较大的提升。管理组经考核提升近70名中层干部，内部挖掘了六名有责任感的分公司经理、区域经理；外部引进了有责任心的资深管理人才二名分别担任宁波及上海分公司经理，总体团队日益强壮。2010年总部在宏观战略制定，构架搭建成功基础上重点是抓培训学校吴董任书记周副总任副书记王鑫叶任培训学校校长各分公司经理任副校长，各分公司人力资源部经
29、理兼培训经理任教导主任，开展系统性的培训建设，关键是针对当前经济环境企业特征团队素质，整理出完全符合实践成功的课程，包括A基础课程企业制度、员工手册、营运手册、前厅行政作业、后厨行政作业、营运监察150项、出品监察、门店安全培训、财务培训等；B战略课程怎样拯救弱势门店培训、营业额提升战略实施培训、毛利率提董事长副董事长总经理助理副总经理杭州分公司上海分公司无锡分公司南京分公司宁波分公司总经理加盟中心财务中心供配中心市场拓展部营运督察部办公室人事部加盟店其他分公司直营店11升战略实施培训、千元用量有效控制的方法与措施培训；C理念课程企业执行力课程、打造优质员工培训、打造金牌店长培训。这些课程对于
30、顺旺基开展品牌战略发展的人才培养都是量身定制的，由公司汇总各分公司的培训计划统一部署全公司的培训。对各团队成员设立职业规划，根据综合实践与考核进行选拔打造优质人材。培训加速员工成长进化，培训的出发点是为打败竞争对手超越竞争对手而学习，顺旺基企业认识到未来三、五年企业在快餐领域需要什么样的主宰地位，什么样的人材只有人力资源的扩张才是真正意义的扩张，才可以避免无将可用的煎熬。随着顺旺基经营管理、技术操作、赢利模式的成熟，运用信息化管理手段提升管理效率势在必行。经过对几个餐饮管理软件的比较之后，顺旺基最终选择了思迅公司作为合作伙伴，于2005年9月正式启用思迅美世家连锁快餐系统。顺旺基宁波总部设立企
31、业信息系统中心，负责整个系统的基础资料、采购管理、库存管理、营业报表及分析管理。配送中心负责执行分部之间的物料配送，监控配送状态，生成配送分析报表。分部分为后台管理与前台营业两部分，负责分部的基础数据管理、库存管理、物料申请、营业数据上传及前台营业管理。强化了总部对连锁分店的监督和控制，顺旺基可根据样板店的成功经验对新增分店进行更及时、有效的运营指导。对于顺旺基品牌战略和连锁经营的发展提高现代信息系统的保障。32顺旺基中式快餐连锁企业营销战略环境分析顺旺基中式快餐连锁企业是从顺旺记小吃街创业做起的，至今已开设了近150多家连锁店。为了迅速适应所处的环境，必须充分分析企业的情况和所处的宏观和微观
32、环境，因为按照战略管理及竞争理论的思想，讨论战略问题首先要做好宏观、微观环境的分析。321宏观环境分析企业面临的宏观环境包括政治环境、社会环境、经济环境等要素。这些因素既给企业创造机会，又给企业带来威胁。一个成功的企业总是不断监控宏观环境的变化，善于抓住机会，避免威胁，并能及时调整企业战略适应新的环境。随着综合国力的提高，我国在国际社会的地位越来越高，有利于我国集中力量搞好经济建设，市场容量迅速扩大，为中式快餐连锁业的发展提供了广阔的空间，商业特许经营管理办法的出台体现了政府对中式快餐的支持，并且随着12食品安全法的顺利实施以及市场监管的进一步加强，餐饮业企业的生产经营活动将更加规范，整个餐饮
33、行业的安全卫生水平将得到进一步提高。目前随着社会经济的发展，餐饮业更是保持强劲发展势头，整体经济环境发展情况看好。行业规模不断扩大，并不断向专业化进军。去年中国快餐50强企业年营业额均达到亿元以上，其中46家营业收入超过2008年，在国际金融危机中表现出良好的抗风险能力。随着人们生活水平的提高，家庭收入的增加，大城市里的居民在快餐店吃饭已成为一种时尚，尽管西式快餐日益受到欢迎，但在中国由于中国人根深地固的传统饮食习惯，使中式快餐仍占据高达60的国内市场。整体人均消费来看，目前快餐行业的消费水平以中端消费为主。2009年中国快餐50强企业企业人均消费额都在40元以内，营业收入达到5988亿元，占
34、全国住宿餐饮业零售额的33，门店总数12932个。从快餐50强企业的营业额及增幅来看，尽管西式快餐业绩继续领跑，但中式快餐营业额的增幅超过西式快餐，中式快餐上榜企业也比西式快餐多，中式快餐的连锁扩张势头非常强劲。2009年，中国快餐业在做强做大方面取得了跨越式发展。快餐行业在网点数量增加和规模扩大的同时，品牌企业的发展实力和运营能力更趋完善，内在支撑体系建设加强，质量日趋提升，发展的总体水平不断提高。322微观环境分析2009年，餐饮业市场继续高速增长，全年营业收入超过18万亿元。经过20多年的发展，中国快餐业在积聚着无可阻挡的蓬勃向上的力量。从2010年开始，中国快餐业的黄金时期已经到来，并
35、会以北京等大城市和发达地区为中心，逐渐向全国蔓延开来，走向一个成熟的发展阶段。但快餐的消费市场与供应市场已基本形成在沿海与内陆的一些大中型城市、旅游城市和经济发达地区。快餐已成为出差、旅游、商务往来等流动人口和工薪阶层、学生以及人们在外地活动就餐不可缺少的一种需求。我国快餐业增量将达到2000亿元。目前在快餐企业中，多数采取连锁经营。实行连锁经营的快餐企业中，一半左右的加盟店数量在10家以下，其次是1020家占36，这说明目前实行连锁经营的快餐企业规模较小，与我国目前初级的快餐产业相一致。另外一半以上的快餐企业仍以手工操作为主，并实行适量工厂化生产。其次，完全手工操作的占21，多数中式快餐企业
36、属于这种手工操作、现场加工和单店经营为主的传统式快餐企业。而26的快餐企业采用完全工厂化或以工厂化为主、手工操作为辅的经营操作方式，其中多数西式快餐企业属于这种以工业化、标准化为主要特征13的现代快餐企业。宁波的中式快餐企业起步早，分布在商务写字楼、商业圈、高校、居民区附近，经过多年发展已有200多家，且大多是本土快餐企业名下的连锁店，其中营业额上亿的本地企业有五家，分别是来必堡、顺旺基、新四方、好味当和华必和，加上真功夫、永和豆浆等外来品牌。宁波中式快餐凭借标准化、成本低、复制性强的优势在长三角地区迅速扩张，但还没有向国内其他一线城市拓展。所以，实施品牌战略和市场细分，做好自我定位的同时制定
37、的营销策略，是宁波乃至全国中式快餐企业发展的关键。33顺旺基所处行业分析根据迈克尔波特对产业经济的研究，发现一个行业的激烈竞争不是事物偶然的巧合，也不是坏运气。一个行业的竞争植根于其内部基础经济结构，并且远远超越了现有竞争者的活动范围。一个行业的竞争，存在着五种基本力量潜在进入者、代用品的威胁、购买者、供应者和生产同类产品的行业内竞争者。正是这五种力量的竞争决定了中式快餐业的竞争态势。331现有竞争对手分析总的来说洋快餐是强劲竞争对手,同时本土中式餐饮企业之间也形成强烈的竞争态势。肯德基和麦当劳等洋快餐具有先天的品牌优势、强大的研发优势和高素质的管理人员,在未来一段时间,中式快餐要超越洋快餐仍
38、非易事。但中国消费者开始越来越关注健康和营养,而洋快餐近年屡次陷入“营养安全门”事件,同时,由于其过度工业化和标准化而难以在短时间内在健康和营养方面取得突破,在这一点上中式快餐业仍具备比较优势。二是来自现有中式快餐之间的竞争。目前的国内快餐品牌按发展程度不同主要分为全国性品牌和区域性品牌,全国性品牌如真功夫、大娘水饺等,区域性品牌如来必堡、新四方、好味当和华必和等,这些品牌的快餐企业之间形成了强烈的竞争态势。特别是来必堡和新四方是顺旺基最强劲的对手。中国餐饮企业百强榜中来必堡、新四方、顺旺基分别列榜单的64位、76位和84位。14图5竞争者对比宁波市快餐业的竞争异常激烈。在消费者心中新四方还是
39、比较满意的，第二是顺旺基，不过相对新四方还需要很大的改进。另外且不说大型的快餐连锁店，就是小型的固定店面在宁波市大街小巷也都随处可见，而且大部分也提供外送和送餐服务。现有快餐企业之间的竞争常常表现在价格、广告、产品、服务等方面。表2经营模式比较来必堡顺旺基新四方经营模式引入现代连锁经营模式，统一采购，统一产品开发和烹饪标准，统一定价，以其便利、卫生、快捷的特点满足了人们快节奏的餐饮消费需求。主要经营中式快餐，同时也有小吃连锁店和升级版时尚酒店三种经营模式。新四方快餐是以连锁店的模式经营的2002年开始，为了让顾客用餐更方便，快餐企业借鉴超市模式首先我们先来了解下顺旺基、来必堡和新四方的在经营模
40、式上的对比，这样对于顺旺基更好的根据自己的市场地位制定自己的营销战略。在经营模式上我们可以从上表2看出，顺旺基、来必堡、新四方都采用连锁经营的模式，同时这三者中也同样有所差别，顺旺基除了做中式快餐连锁外还有小吃连锁店和升级版时15尚酒店三种经营模式，新四方则更加借鉴了超市模式。相对于来说来必堡专注于中式快餐连锁企业。因为相对于强劲对手的发展顺旺基的整体实力较弱。表3市场定位比较来必堡顺旺基新四方市场定位追求快捷方便又安全美味的便捷餐饮的顾客，满足他们多变的口味和注重美味与健康并重的心理。时尚现代、自由、理性交融的现代快餐。物美价廉、方便实惠、家常菜肴为主的中式快餐。首先我们从上面表格可以看到来
41、必堡的市场定位是追求快捷方便又安全美味的便捷餐饮的顾客，满足他们多变的口味和注重美味与健康并重的心理。从整体来看来必堡的是最求快捷的市场定位，同时注重口味与营养。顺旺基在其网站上没有明确提出其市场定位，从总结来看顺旺基追求的是时尚现代、自由、理性交融的现代快餐。在与来必堡的定位上有重叠，在竞争上会比较激烈。反而我们发现新四方的市场定位比较适合，新四方明确提出物美价廉、方便实惠、家常菜肴为主的中式快餐。相对新四方一直以来的发展经历来看，它是从小吃美食城做起的，新四方明确提出做物美价廉、方便实惠的家常菜肴一方面避免了与来必堡、顺旺基等强劲对手，开辟一个平民中式快餐市场。所以顺旺基在市场定位上可以像
42、新四方学习。顺旺基是朝着时尚现代快餐，所以顺旺基应该明确市场定位为营养健康的、方便快捷的中式营养快餐，突出时尚、现代。332潜在进入威胁分析进入壁垒低,市场需求大,导致越来越多的潜在进入者加入潜在进入者的威胁状况取决于行业进入壁垒和原有企业的反击程度,如果进入壁垒高,原有企业反击强烈,潜在进入者难以进入该行业,进入者的威胁就小。反之,威胁大。决定进入壁垒大小的主要因素有以下几个方面规模经济、产品差异化、资金需求、转换成本、与规模经济无关的成本优势及经验曲线。由于中式快餐在技术上的门槛较低,资金规模要求不大,加之目前快餐业的发展速度一直以高于同期GDP的增速高速发展,同时全国性的中式快餐的强势品
43、牌的缺乏,这势必会吸引越来越多的企业进入中式快餐行业。虽然快餐业进入门槛较低，启动初期对资金的要求16也不是很高，但是目前宁波快餐店可谓大街小巷新罗棋布，各家快餐连锁店竞争也异常激烈。新进入者可能存在亏损的风险还是较大的。同时在面临进入者威胁的时候，必定利用自身具备的优势和以往积累的各种经验，奋力反击。所以如果没有稳定的市场作为依托，目前情况并不利于新进入者的加入。333替代产品压力分析具体就中式快餐而言,消费者对快餐的需求主要是在较短的时间满足显性需求,即生理需求如解决饥饿,以及隐性需求如较好的就餐环境及独特的饮食文化体验等。从实践看,企事业单位的食堂、铁路和民航等伙食供应部门、低档中式正餐
44、饭店,摊点和家庭厨房为代表的低端日常餐饮和中式快餐之间构成了替代品的关系。但是研究表明,不同的顾客群体对产品的替代性出现了差异,以填饱肚子为主要目的的顾客群体容易转向替代品的消费；而追求饮食文化,美好就餐体验的顾客群体一般不会选择替代品,这主要是由于当前替代品的消费层次满足不了这类顾客的需求。从这个角度看,中式快餐企业对市场的细分是做好自身定位的前提,也是企业后续发展。334供应商谈判能力和顾客分析从可控性看,中式快餐供应商分为两个层次,一是可控性较高的餐具供应商和饮料供应商。餐具和饮料基于市场竞争的完全性,以及在快餐企业中的采购比例低,这两类供应商的谈判能力较弱,使中式快餐企业对其具有较高的
45、控制性。二是可控性较差的原材料供应商。一般来说,以农副产品为主的原材料市场也基本上属于完全竞争市场,供应商也不具备太大的议价能力,但是目前随着全球农产品价格的上涨,国内的农产品价格涨幅也较大,中式快餐企业只能被动地接受采购价格,难以控制原材料成本,对生产经营造成不小的影响。此外,同时由于人们对绿色和无污染食品的日渐重视,未来农副产品也由目前的普遍无品牌状态进入品牌化发展的趋势。顾客对快餐的需求具有多样性,从生理上说,人们不愿意长期重复消费某类食物,必须经常变换口味,导致同一餐厅的消费忠诚度较低从经济学的角度来说,重复消费一类食物,该食物的边际效用呈现递减,最终将因效用过低而被替代者所取代。品种
46、的单一性指企业经营的品种数目有限,缺乏多样性与顾客选择多样性,使企业在经营中常常面临两难选择放弃品种单一性将降低效率、耗费更多资源；坚持品种单一性则面临顾客忠诚度降低的风险。17顾客的议价能力主要从个体顾客和团体顾客来区分。作为个体顾客,通常都是价格的接受者,个体消费者选择某家中式快餐,通常已经表示已默认接受企业制定的价格。但是团体顾客议价要求的意识一般比较强,这主要是指数量较大的团膳,即针对企事业单位的集体订餐或会议用餐。在针对团体顾客议价时,快餐企业必须根据不同的目标市场、价格需求弹性和感知价值来确定具体的价格。要稳定零散的个人客户,又要获得团体客户的大单,需要中式快餐在创新多元化产品与保
47、留精品上下功夫,才能真正获得产品议价的主动权。184SWOT分析及匹配41SWOT分析一个组织必须衡量自身的实力并与竞争者比较，同时监测环境的变化及其对组织的影响。它不能孤立地看待外部环境的机会与威胁，必须结合自己的经营目标和自身的内部条件来识别适合本组织的机会，规避对本组织的威胁。市场经济环境下的企业正是在WT向SO的连续动态过程中谋求自身的生存与发展，因此有必要顺旺基中式快餐连锁企业做一个SWOT分析，以期能够从WT组合走向SO组合的最佳状态。SWOT分析实际上是将企业内外部环境的各个方面的内容进行综合和概括，进而分析组织的优势、面临的机会和威胁的一种方法。其中优劣势分析主要着眼于企业自身
48、的能力及其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上，但是，外部环境的同一变化给具有不同资源和能力的企业带来的机会和威胁可能完全不同，因此，两者之间又有紧密的联系。411优势S（1）品牌落地生根顺旺基发源于宁波，总部植根于宁波，现已在华东地区开设了宁波、杭州、上海、无锡、南京5大分公司，66家直营店，32家加盟店，目前品牌在杭州、上海、无锡占绝对影响地位。09年开发了28家直营，8家加盟。（2）效益稳健提升公司团队上下共同努力，在内加强菜品、服务、卫生、制度化规范管理；在外强化门店的评估投资，效益有了100的增加。（3）团队日益强壮09年度公司在内部加强系
49、统性理论与实际培训，团队的理念有较大的提升。管理组经考核提升近70名中层干部，内部挖掘了六名有责任感的分公司经理、区域经理；外部引进了有责任心的资深管理人才二名分别担任宁波及上海分公司经理，总体团队日益强壮。（4）公司加盟优势明显总的来说顺旺基市场定位准确，消费群体广泛；现代经营方式和营销策略的良好体现，使顺旺基一直处于行业领跑地位产品成本低，利润空间大；观念指导19一切，企业发展目标明确；总部各主要岗位人员均是行业的佼佼者，有丰富的经验和高度的责任感，为后续发展奠定了坚实的基础；企业专业从事中式快餐经营、开发、管理，不会为其他经营分化力量，专业性的保证；商标和品牌既有丰富的文化内涵又雅俗共赏，知名度高；特许加盟由投资者自主经营，业务上接受总部指导，并向总部一次性支付加盟费，签定加盟合同，连续享有总部支持权；总部投入无形资产商标、品牌、技术及先进的经营管理模式、赢利模式和VI系统。412劣势W（1）市场营销观念有待加强虽然顺旺基品牌落地生根，在宁波、杭州、上海、无锡占绝对影响地位。但是在品牌战略的实施上有待加强。虽然顺旺基准定了第一品牌战略，但是在来必堡无疑是顺旺基强劲的对手。在营销思想和营销战略的实施上顺旺基做的还是不够的。（2）人才培训有待加强员工整体素质不高，虽然顺旺基成立了相应的培训学校，但是在人才培训上还是有所欠缺。只要包括低层的服务人员和就是加盟店的管理人员的
