1、 杨元庆初入联想是想做技术工作的，进去后要每天往外跑，结果性格内向的杨元庆做起了销售，最后做到了总裁 据传段永基曾说，四通之所以比不上联想，在于柳传志给自己选对了杨元庆和郭为两个人。这或许有些偏颇，但也说明，联想的帅才确实是成就今天联想的重要因素之一。柳传志说，自己在企业生 存问题基本解决后就开始注意培养接班人问题。那联想究竟是怎样孵化帅才的呢？ 第一式：扎鞋垫法 柳传志说，培养战略型人才跟培养优秀的裁缝师是同样的道理，不能一开始就给他一块上等毛料做西服，而应该让他从缝鞋垫做起。鞋垫做好了再做 短裤，然后再做长裤、衬衣，最后才是做西装。不能拔苗助长，操之过急。即使是帅才，也要从最基本的工作做起
2、，待到经验和能力都达到时，再给予更高的平台。 神州数码总裁郭为做联想副总裁时不过 30 岁出头，但他在联想同样是从秘书做起，岗位先后变动达十余次，每个岗位都有不同类型的业务内容。按郭为的说法，他的工作是从给老板开车门、拎皮箱开始的。后来离开秘书岗位，到公关部做经理。一年后做集团办公室主任经理。在之后的几年里，他做过业务部门的总经理、企业部的总经理，负责过财务部门的工作，被派到广东惠州联想集团新建的生产基地，也 去过香港联想负责投资事务。 而杨元庆 1988 年到联想集团从推销员做起，两年后成为当时一个不太重要的业务部 CAD 部门的经理。做业务部经理时，杨元庆利用与美国惠普公司的业务往来关系潜
3、心学习惠普公司的管理，不仅使任职部门的营业额快速增长，而且带出一支优秀的队伍，因工作出色调到联想微机事业部做总经理。在微机事业部，杨元庆使联想电脑市场份额在两年间获得大的飞跃，又被委以重任。就这样，一步一步登上联想集团总裁位置。 柳传志培养杨元庆、郭为的做法：第一，让帅才们逐渐参与决策，参与管理，以在价值观、思想方法甚至工作 技巧等诸方面求得一致，同时要求他们不能当被动式接受、传递的齿轮，而是要当主动思考、创造执行的发动机，可以指导，但绝不代替他们自己。第二，先把责权利说清楚，然后放手给他们以机会和舞台，让他们在工作中锻炼成长。 这样做的好处：一是群策群力，企业能避免大的决策失误和经营震荡；二
4、是帅才们有职有权，积极性能调动起来；三是他们独当一面后，柳传志也能腾出时间和精力思考一些关乎公司发展的更重大、更长远的问题。 第二式：赛马法 联想培养帅才的第二个方法是从赛马中识别好马。柳传志说，只有在赛马中才能识别好马，才能发 现千里马；折腾是检验人才的唯一标准。在联想看来，最好的认识人才和培养人才的方法就是让他做事。 联想 “赛马法 ”包括三个方面的含义：要有 “赛场 ”，即为帅才提供合适的岗位；要有 “跑道 ”划分，不能乱哄哄挤作一团，必须引导他们有秩序地竞争；要制订比赛规则，即建立一套较为科学的绩效考核和奖励评估系统。 联想从 1994 年开始，每到新年度的 3-4 月间都会进行组织机
5、构、业务结构的调整。在这些调整中，管理模式、人员变动都极大。通过 “折腾 ”，联想给员工提供尽可能多的竞争机会，在工作中崭露头角的年轻人脱颖而出，而那些跟不上时代变化的人就会被淘汰。这就是 “在赛马中识别好马 ”。 上世纪九十年代初，联想人员的年龄结构存在一个很大矛盾，最初创业的一代当时约占总人数的 40%，平均年龄 46 岁以上；另外 60%是刚从学校毕业或从社会上招聘来的，平均年龄 26 岁左右。而 30 岁到 45 岁这个年龄层出现了空白。这种情况可能会导致两种后果：一是五年后，当老一代联想人需要退居二线时，联想可能会后继乏人；二是五年后， 50 多岁的老一代联想人虽没有退居二线，但计算
6、机界的竞争日 新月异，从观念上和市场竞争上，联想可能会掉队。 联想意识到了这点后，便开始不断地把年轻人推到前面。在 1990、 1991 年这两年里，虽然遇到了很大的阻力和困难，年轻人还没获得大家认可，但联想在用人、选拔人才时始终贯彻这一策略。杨元庆和郭为也正是在这个时候开始不断提拔的。 第三式：索骥法 柳传志说，接班人问题要早做考虑；办公司就是办人；德才兼备最好，实在不能兼得时，应该将 “德 ”放在第一位；一流的人才都是善于总结的。 联想在创业初期，没有成型的领导素质模型，但有个朴素的要求 “德才兼备 ”。到上世纪 80 年代末，联想开始将人才分成 “三个层次 ”好员工：有责任心，能独立完成
7、本职工作的人；骨干或经理：有责任心和上进心，能带领一班人完成工作的人；领军人物（即帅才）：有责任心、上进心、事业心，能带领一个团队制定战略，并将战略推向成功的人。联想还把帅才细化为十项全能：很强的适应能力；很强的学习能力；很强的总结能力；很强的沟通能力；很强的决策能力；正确认识自我的能力；顾全大局；实事求是；敢于承担风险，敢于面对困难；勤奋、吃苦。 杨元庆当初是抱着做技术工作的想法进入联想的，但进去后发现自己原来要每天往外跑。结果性格内 向、言语不算流畅的杨元庆做起了销售，最后做到了总裁。其适应能力不可谓不强。 而 1991 年杨元庆所去的 CAD 部实际上主要代理销售惠普公司的绘图仪。杨元庆从惠普绘图仪的销售中，学会了除了零售和批发之外的另一种销售模式：代理和分销。他以这种销售模式使得 CAD 的销售业绩持续上升，由 1991 年的3000 万元达到 1993 年的 2.3 亿元。后来联想在中国市场屡屡打败 HP、 IBM. 联想也是在企业不断成长中，逐步完善自己对帅才的要求，形成系统的职业素质要求。最后通过这个成熟的模型，联想先后发掘了陈绍鹏、刘军等新一代帅才。 联想选人培养人三要点： 1、从基本工作做起，待到经验和能力都达到时再给予更高平台。 2、在赛马中识马，折腾是检验人才的唯一标准。 3、善于总结和学习，德才兼备，以德为先。
