1、 1 朱继民在“三创”交流会闭幕会上的讲话 （根据录音整理，未经本人审阅） 刚才青海总经理把此次会议的收获做了一个基本总结，由于时间所限这只是一个概要的总结。对今年上半年的生产经营情况作了深刻地分析，对下半年的工作提出了明确的要求。我想我们如何贯彻好这次会议 ， 第一个要做到虚实结合，为什么提出虚实结合呢？我们当前所有的工作所谓虚不从理念上、不从观念思路上、认识上去解决问题，我们任何问题都不可能解决好。理念决定思路，思路决定出路。没有认识上的提高，没有认知上的深刻 ， 我们很多工作就处在一种盲目当中，解决实践问题就可能处 在一种低层次的水平上 ， 这就是所谓“虚”。尤其这次我那个讲话也好，是从
2、 面 上和宏观层面来分析问题 、 引导和解决问题，但是从青海总经理的报告结合到实际生产当中的具体问题上就是要“实”。 结合青海总经理的分析，各单位要实实在在 地 把 自己的指标分析实、竞争力分析实、存在的问题分析实。从实际问题上 折射我们思想上的问题，从思想上的问题来引领我们解决实实在在的问题，我觉得虚实结合需要大家结合好才能贯彻好。这次会议虽然时间很短，我还是跑了 4个组，其中在 3 个组直接听到了大家的一部分意见，从大家提的意见和谈的体会来看，我自己也深受教 育。尤其今天上午到了我们改制企业，给我一个很大的启发。也就是说我们用我们主流程企业的思维或管理的细腻做法以及和市场接轨的做法都达到这
3、个水平，我相信我们主流程企业进一步将会加快，这是给我一个很深的一个感2 觉。当然我们主流程的竞争能力刚才青海分析的非常充实，我想基于我们从长材转移到板材上确实要有一个过程，我们承认。但是这个过程在当前的形势下不允许我们太长，这个差距不能允许解决不了这个问题。所以说我们面对当前这个形势必须要有紧迫感，不能用客观代替我们现存的问题。像首钢和唐钢相比，长期以来 ，在 过去长材时，单纯统计和分 析长材的时候我们每吨铁的成本长期以来是低于唐钢一百七八十块钱，但是到了炼钢之后，我们基本把炼铁的成本全搭进去了，而且到方坯的时候我们基本上打个平手或者是略略高于唐钢，长期反映我们在炼钢这个环节上成本高，到销售的
4、价格上和轧材的成本上，基本上我们在轧材的成本上不相上下，在销售的价格上我们略高于唐钢，这是在长材时代我们得出的规律。现在唐钢通过这两年的改造和强化管理，而且在河北钢铁集团全面掀起了精细化管理之后，进步幅度非常快，现在铁的成本远远低于我们的成本。从原来我们低于他一百七八十块钱，到现在我们反而没有他强了。 这就发生了一个巨大的变化，我们的钢材 销价 高于他 300 多块钱了，但是我们的成本也上来 了，这反映一个什么问题呢？第一说明我们管理上确实存在问题；第二 说明我们在从长材向板材转移的过程中我们确实有一个速度能力的问题；我 们不得不老老实实承认这些问题。所以我们在虚实的结合上确实要狠下功 夫，不
5、能只谈虚的，通过实的来折射或反映我们认识层面的问题、观 念层面的问题、紧迫感层面的问题、主观和客观关系的问题，然后指导 我们分析实的问题，这样才能做到虚实结合。如果我们会议之后传达精神只谈虚的，可以振奋精神，但是没谈到实3 的，没比到实的， 我们可能工作上就没有落实到实际方面去， 我很担心这个倾向 出现。 这是 我所谈的第一方面的意见。 第二方面的意见呢 ， 我建议我们各个单位要把我们交流的典型实质性的问题要领悟深、领悟透，不能一般的挺受教育，一般的挺受感动，但是实质性的东西没有领会到，我想这就影响到这次会议的效果。今天上午我参加这个咱们改制企业 讨论 的时候， 诸葛卸 梅给我举了几个例子，就
6、制造所谓铁水包、钢水包，他承揽活儿，去制造咱们铁水包和钢水包，这是吨位的价格，但是讲到建龙和唐钢，在更换铁水包和钢水包的时候，是要求更换两头，解决两头的问题，如果整体更换，当 然包的大小不一样它可能是几十吨转炉，或者上百吨转炉，可能包没有我们那么大， 如果换新炉，就需要三十万，如果只换两头保留中间，只需要六万块钱。现在这些钢厂都算到这个程度，我们算没 算到，我觉得到处有潜力可挖，问题是我们深入下去没有，我们用心没有。我举一个例子，再比如说我们的物流成本在中国高于全球 17%到 20%，我们对物流成本到底重视到什么程度，有人检查有人分析没有，有人提出过合理化建议没有。再比如说我们的钢铁料消耗，我
7、们的钢铁消耗带出去收回来没有，排出去的捡回来没有。再比如说我们炼钢的关键指标上，像钢水温度，你控 制到准确程度没有，你控制不到可能就导致一 系 列的后果出现，耐材高消耗，然后除尘高跑出，然后辅料高加入，炼钢时间延长，一系列的过程可能都出现过，所以我们对很多细节的问题老是引起不了我们的重视，我们只停留在一般化上，我们企业的竞争力很难从根本上解决。再比如说，我们为了提高竞争力，4 我们在机制上、体制上的改革到位没有。大家都听到了新钢联的经验，新钢联是当天销售，销售人员可以决定价格，如果只听到这一点，我们就会感到这个体制真好，人人都在当家作主，但是它背后是一个系统化的管理，可能它在班子上研究这一时间
8、段的指导价格给你制 定出来，但是灵活的价格你定，他要按月分析 、 按季累计，然后综合评价你这个销售人员的能力素质，他有一套严格的激励制度，如果你只听到销售人员都有权定价了，你只学到这 点东西就非常麻烦，所以说我们要领悟到实质性的问题，要领悟到这个。再比如说我们今天听辅业讨论 的时候，大家感到，首钢集团越做越大， 给辅业的发展带来了极大地空间，市场资源是最难得最难争取的资源，我们现在有了市场资源，我们能够生产这种产品，尤其是高质量、高性能的产品、有竞争力的产品，这就取决于每个企业的能力，首自信有首自信的做法，耐材有耐材的做法，合金有合金的 做法，运输有运输的做法，但是我们在做这个事情的过程当中，
9、我今天听了刘军的一个发言，我很受启发，他说，首钢这个市场是客观存在的，我们现在问题是没有原料的生产，我们现在能不能建三万多千伏的合金炉，我想那还有个投资过程，有个选址过程，他现在就在研究能不能 对 那些电价比较低的地区，他生产没有市场，生产能力闲置，我能不能租他的炉子生产。像董哲，现在本院的生产已经满足不了他的产能，他现在在大兴租了原来我们的带钢厂，租了它的厂房，组了它的设备，开始扩大生产。因为国外和国内优秀企业首先是研究市场，通过产品进入市场以后，一旦感 觉市场越来越大，有能力占领的时候，它才开始迅速地进行投资，先利 用5 别人的设备进行生产也好，还是进行贴牌生产也好，它走的是这条路。再 比
10、如说今天我听了老鲍又给我介绍了卫建平工作室，卫建平这个小小的团队现在给机电公司带来革命性的变化，加工效率少说提高 7、8 倍，有的甚至提高 10 多倍，尤其 在 昨天演示 中大家 看到连铸扇形段管路的安装系统，过去是一根一根的煨 ， 煨完之后再研究长短切割，然后再构思，然后再安装。 现在通过仿真系统之后 ，通过计算机来直接指挥这个设备来如何进行弯管，然后如何进行安装。 现在这一套装备的效率，我们过去装备一 台要一个多月的时间，现在可能几天的时间就做完了，过去一年他们搞铸机扇形段，他们只搞了大概几十台吧，二三十台是吧，现在上半年就搞了 160 多 台 ，效率提高不少，但他这个效率的提高就带来什么
11、呢？数字化、信息化、自动化的管理，要求在机电公司要实现全面系统的设计和控制，带来了组织架构，你怎么适应这个生产力的发展，来重新设置组织架构，带来了你整个流程制造系统如何实现流程的重组再造，使用了这种高效率、数字化这种生产组织，也带来了管理上的革命，你管理上如何根据制度、劳动效率适用它，而且纳入到考核、评价系统当中，他一项革命就带 来了整个系统性的革命，我们现在说数字化企业 它 不是一句话的问题，在很多领域一旦达到数字化、自动化以后，将会对你这个企业提出革命性的变化要求，而且这个解放生产力观念也会自动转变，过去一说给人才高收入、高待遇，大家都 “ 眼气 ” ，你现在给这人待遇谁也说不出来，人确实
12、有本事，再有就提醒相当一批人就感受到 ，我再不学习技 术，我就再没有后面了，没有价值，他引起了观念性的、革命性的变化。6 我们听很多专业，像首钢房地产，咱搞房地产的传统产业的人员过来，在运作市场中咱根本就没这个水平 ，当 然小侯说的是挺激动人心，说的大家土话说就是 真能“白 话 ”。我昨天有个发言我就说了，你别光能听着人能“白 话 ” ， 我说能说能干的干部就是最好的干部，你光对人家能“白 话 ”产生了想法，你没用眼睛看“白 话 ” 后面是什么东西呀？咱们很多事情一接触到一个东西 ，自觉不自觉的产生一种排斥的东西，结果你就不能学习到真正的东西。 在重庆 房地产也是走过弯路的，在这个房型定位上，
13、在整个环境的定位上，咱们这个整个环境的定位上实质上是走过弯路的，开始我们定位的是中端偏高，最后当地人给我们提出意见，说这么好的一个地方你定位这个，高品质的这个，有钱人不会买，没有钱的人买不起你这个房子，你这个市场定位就完蛋了，你这个卖点到底 在哪里，现在他一打到高端品位之后，现在能消费的起的是几个都去买。 有很多东西他也是走过弯路的，像人才，他是挖一些顶级企业的人才资源到这个公司来工作，无论是市场营销总监也好，还是财务总监也好，还是营销策划人才也好，还是市场销售人才也好， 他是配套的一个团队，咱们仅仅是去了两个母公司才去了三四个人，是三四个人吧，没有资源你完全可以利用社会资源，因为你首钢有这个
14、土 地，就说明你有这个有效资源，但你怎么吸收其他有效的资源，也同样。 我说的意思就是我们呀，要想真正贯彻落实好这次会议精神，确实咱们得动动脑筋，先把容易排斥性的理念排斥掉，真心诚意 地 研究这些典型经验的背后是什么，你真正领悟到什么东西，结合你自身，你再看看你 缺少的，不足的。 7 第三个我就说，看准的事儿，必须要有工作力度。加大工作力度，一个事看来看去，摸来摸去总是那么 一个问题，结果半年解决不了，一 年解决不了，两年变成合法化，三年再 成习惯，这是非常危险的一件事情，久而久之，不合理的东西变成合理的，不符合要求的东西人们任之变成习以为常的东西，没有道理的事变成有道理的事，这是非常可怕的事情
15、。 所以我们现在遇到很多问题，如果你短期内不能解决，那么你想长期解 决我认为没有可能，因为你思想已经僵化了，你认为宽松已经是合理的。今天我跟冯建设说，咱们这个三大件 搞到什么水平了，那个 “ vsv” 市场份额是 1/3，上次我看报纸上是已经去年搞到 40，他今年可能要超过 60，民营企业又上来了，我说冯建设咱们差在什么地方？ 如果发展几 年还没有突破的话，还有空间吗？那么只能在首钢地头上打转转 的还有形象吗 ？ 他说，咱们最大的问题是质量控制不稳，质量控制不稳你还想占领市场，那怎么可能呢，质量控制不稳就说明我们控制的环节肯定有问题，我们精细化 管理 肯定有问题，我 们的管理的力 度肯定有问题
16、，如果说我的产品质量控制过程我虽然档次低点，但是我个 个合格，那就是你的技术进步问题，你得找准这些环节，让他下决心去攻 关，不能允许 ，说我们这个东西现在没看出怎么能解决，或者看到什么问题就找不着 解决 办法 ，打 转转，转 了半天不合法的就变成合法的了，不合理的东西变成合理了，不习 惯的变成习惯了，所以领导的这种工作的推进力决定了我们这种精细化程度能不能贯彻下去，如果感到精细化说的一听 挺感动，回去一遇到事没有力8 度，该突破的事突破不了，这就非常麻烦。 所以，第三个事就是我们会议回去之后，认准的事能不能快定，定准的事能不能快干，要干的事能不能一定要他成功，这是困难环境下 考验我们的意志，困
17、难环境考验我们的决心，考验我们的能力，这个形势不允许我们再慢慢腾腾 ，左研究右研究，思想基本统一 了，一听那边还有意见呢，咱现在想别动他了吧，等再统一统一吧。 我想毛主席老人家说的话，有他的哲理，“很多真理是掌握在 少数人手里” ， 尤其是开始，哥白尼发现的真理，那不是过 100 多年之后才变成现实吗，不就这个道理，能发现真理的人并不是说明大家都能发现真理，如果大家都能发现真理那这个世界上就没有哲学家了，就没有政治家了，就没有军事家了，也可能不会造就大企业家了，往往很多 苗头性的问题、潜质 性的问题 ， 往往是被极少数人发现的，他发现之后就迅速叫大家认识，然后再加以推进，我们当领导的如果老是瞻
18、前怕后，左思右想，我们任何事情也不可能成 。 所以，我想是会议贯彻的成效取决于我们领导干部的态度，就像青海总经理说的，认识、态度、力度，我在这里讲要 认识这个力度问题，看准的事不能一再犹豫，过了半年还实施不了，过了一年还实施不了，江山依旧，我们怎么去追赶先进企业，这是我想提醒大家的第三个问题。 提醒大家的第四个问题，因为我们企业现在庞大，各产业情况不一样，领导者一定要有战略 思考，要有长远思考，抓实当前，眼光 长远，这是我们当一把手必须具备的素质。我听了几次课，我其中深受启发，西门子给我们讲课的时候，他在进入市场之前他往往判断世界9 格局的变化，他的产业安排都是提前 10 年、 20 年安排，
19、你像他的，咱就最简单说，太阳能 、 风力发电 、 城市智能控制系统，这都是西门子大概是 在 60、 70 年代就 关注的，不断的积累研发，结果人 家等技术各方面都比较成熟了，马上在 这几年，他们的产品就可以迅速进入市场，现代化的城市起来之后，尤其是东亚，人口稠密 、 楼房密集，那你没有智能交通，社区没有智能控制，所以西门子在这个城市的智能交通系统，城市的智能控制系统，新的能源系统，他就是三十年前的战略到今天社会发展到今天应验了，还有他的医药、医疗器械系统，他也都是考虑到世界人口，现在是 30 亿，什么时候 40 亿，什么时候50 亿，什么时候 60 亿，他预测到 50 亿之后，全世界用医疗设备
20、要用什么现代化的医疗设备，他那个时 候就去研究，战略研究了，他开始研究这些产品，你看现在医院的医疗设备，我们能力弱点，总也能研究几年后的事吧，几年之后的事，你没有几个人在这个区域在这个产业当中什么发展趋势，搞材料要研究材料的趋势是什么，你搞产品的也要研究产品功能在未来是什么 ?未来企业竞争力到底竞争什么，你现在怎么打造？不研究这些问题咱们临时抱佛脚，企业会非常麻烦，战略问题决定了企业的成败。什么事情一旦形势到来的时候， 你有天大的能耐是抵御不了的，没有几年的准备是很难抵御的，现在明知道存在这些问题，为什么不用最快的速度、最大的力度解决呢？贯彻这次 会议精神，大家要统一几个方面认识。 再有就是我
21、得到了一些启发，卫建平工作室能给我们机电公司效率、管理、能力带来革命性的变化，我们首钢能不能出现建设十个二10 十个的“卫建平工作室”呢？每个单位能不能考虑在 什么领域 能带动我变革， 革命性变化的领域上专门成立工作室？给他一个特殊的机制。矿山这几年做的不错，矿业公司目前有 200 多个工作室，其中有几个工作室一直带动矿山的进步，矿山除了有几台新车外，其他都是老旧车，现在来说都是淘汰型的车，但他的运转率能保持 90%以上，就是因为他有维修、维检、备件等有效的考核机制，淘汰 落后的设备还能保持着 90%以上的运转效率，像矿山皮带 500 多公里无人值守，这不是革命性的变化么？那都是有一批人在琢磨
22、事，如果我们每个厂、每个单位都有一批这样的“工作室”“创新室”，都能带动单位的系统性变化，我得到一个很大的启示。 再有就是大家提出了很多问题，尤其涉及到首钢的这些王牌产品，我们说王牌产品不仅是技术含量高，关键是市场占有率高，像抽油杆钢我们在全国的市场份额 30%以上，怎么保留和传承？在年末停产的之前怎么做系统安排？这些都提的非常好。销售公司要迅速研究到底要保留几种关键式的品种，这些品种哪 些可以在长钢生产，哪些在通钢生产，哪些暂时不能生产现在要生产钢坯存着也不能丢了这部分市场份额，按照特钢搬迁，迁钢保留一部分长材的要求，我什么时候能衔接上要进行系统策划，几十年的心血绝对不能白白 地 付之东流。这些企业集团大的事情确实需要我们认真考虑，当然大家还提出了 12 个问题，我统计了一下，基本上已经列入公司已经认识到的专题，不再给大家解释。像股份如何置换啦，这不是今年，我们提前三年启动，总体进展国家很支持；如何制定分流政策啦，我们从去年年
