1、PMTP-目标与绩效考核内训课大纲（12H2 天）本文件阅读方法：点击本文件上方 WORD 工具栏 “视图”和其下“文档结构图”即可在右方看到本文件大纲。第 1 单元 刀尖理论达成目标是硬道理 38企业的刀尖：效益是硬道理 38生活的道理什么是刀尖 38做事的道理区别目的与手段 38企业的刀尖企业的终极目标是利润 39员工的刀尖业绩是硬道理 39管理的刀尖：达成目标是硬道理 40管理是什么 40管理是“通过他人完成任务” 40管理的刀尖区分目标与手段 41目标及目标的干扰因素 42如何达成目标 42解决要与不要的问题 42绩效= 愿力 X 能力 43把目标变成是他自己的管理可以不谈人 44管人
2、还是管事如果目标真正是他自己的 45什么情况下管理可以不谈人 45管理=自理+代理 46自理是源头：无处不在的韦尔奇 46从自理到代理：经理的角色 46自理靠心力，代理靠法制 46管理=自理+代理 47固定工资与浮动工资：y=k+b 48工资结构与愿力 49Y=kx b 之 b=0 渐变模式 49管人的刀尖：利益挂钩为什么要做绩效管理 50目标和业绩是刀尖 50有求的人才好管 50如果你家后院挖出一座金山银山如何？ 51管理中的心钱事 51案例：如何让员工有持续的工作热情？答案是： 52管理不可以不谈钱 52对称式管理与非对称式管理 52开会吵架是怎么回事：绩效考核是管理者手中的缰绳 53绩效
3、考核是管理者手中的缰绳 54开会为什么吵架 54缰绳的作用游戏规则为什么建立不起来 55人的问题解决了，所有的问题也就解决了 55没有关心就不可能有用心 57现代企业激励机制模型 58现代企业激励机制模型说明表 58企业规模与绩效考核方案选择 59广义绩效考核 59管理的虚与实有效管理是优秀企业文化的坚实基础 60尖刀理论：有效管理之执行力模型 60管理者的刀尖：目标大于一切 61达成目标是硬道理 61宰相肚里能撑船有了对目标的执着就能包容一切 61不达目的不罢休 62结果导向 62“站在结果的高度“结果导向的魔力 63德鲁克：“有效管理者的思想习惯” 63企业动力学理论 63“发动机”与“被
4、驱动” 63企业动力学理论应用：“因人设事”还是“因事设人”？ 64为何要谈成战略性人力资源 65目标驱动 66目标驱动“目标”与“任务”之别 66管理者目标发现与确认 66有目标才有仗打 66目标与绩效 67企业管理上下限 67对上负责的管理者 68日常运作之外要有管理目标 68超目标管理杰克韦尔奇的“延伸目标” 69目标管理 69目标管理案例 69目标管理（MBO） 70MBO 的典型步骤 70有关目标管理各种问题的不同说法 71目标管理的特征 72目标管理的好处激发主动性 72目标管理铁三角 73案例：目标责任状 73目标管理的推行程序 74推行之前的工作 74目标管理推行的五大步骤 7
5、4目标管理推行中的重要环节 74目标管理制度的八大成功要则 75目标对话 75给下属创造完成工作的条作 76单元思考题 76第 2 单元 管理目标发现能动的管理者 77问题意识 77管理者与“问题意识” 77老板、总经理们必须时时思考的管理问题是什幺？ 77“维持”和“改善” 78改善与管理 78创新与“改善” 79维持 79标准化学习型组织与组织学习的成果 79现场与管理 80主管们可以改变企业的风气 80赚钱的人与不赚钱的人 81现场才是赚钱的地方通过现场才能赚钱 81改善打造发现问题的火眼金睛 81科学管理 81成本意识 83消除浪费（Muda） 83炼就火眼金睛案例一： 84炼就火眼金
6、睛案例二： 84分析与启示 84案例：华强的那个冲压车间 84流程再造 85企业流程再造经典案例 86“改善”的成本效益案例 87改善观念 87过程与结果：预期的计划成果未能达成，表示其“过程”是失败的。 87遵循 PDCA 循环、SDCA 循环管理阶层的两项主要职责 87SDCA 循环的运用技巧 88用数据说话 88质量与交货期从来不矛盾 88下一流程就是顾客 88管理目标设定 89明确管理目标管理项目 89企业目标的特性 90设立目标的七个步骤 90自我挑战的目标有关目标的几个基本常识 91制定任务目标的 5W1H 法 91设定目标的原则 91单元思考题 92第 3 单元 有效目标分解落实
7、目标的技术 93目标分解与工作能力 93有效目标分解代表的含义 93目标分解是一重要策略 93解码能力与问题解决能力 93把责任落实下去 94不要只谈安全意识，而要多谈安全行为规范 94从责任目标到工作目标 95如何使目标更有效 96有效目标分解 96目标设定和分解过程 96设定大目标 96大目标的设定方法 97大目标分解的三种方法 97大目标分解的最有效方法 97案例：降低费用 6%的目标体系图 97各部门内部目标分解的具体步骤 98工具之一-树形图 98WBS世界性的目标（任务）分解工具 99案例：婚礼筹备之 WBS重要的 WBS 分解，一般人一生用到一次 99工作分解结构 105工作分解
8、结构的分层分解 106工作包 106目标分解原则 106表示预算和责任的 WBS 编码 107制定工作分解结构（WBS）的方法 107WBS 分解的反推法 108WBS 词典 109WBS 运用：有效地分配工作的前期准备 109分配工作的指导原则 109责任分配矩阵 110确定目标的行动计划 110WBS 与鱼骨图“水平 WBS” 111两种能力让你得到提拔 113组织能力与计划能力 113画龙点睛WBS 的运用案例：用表格把他罩住 115画龙点睛WBS 的扩展运用 115单元思考题 116第 4 单元 目标体系锁定：KPI关键绩效指标 117岗位关键绩效指标 KPI绩效考核的灵魂 117企业
9、关键绩效指标（KPI）介绍 117确定责任目标项目的技巧 118KPI 设计的第一个维度向上：有效目标分解体系 118目标与绩效 118项目型企业组织：从责任目标到工作目标 118跨级支持和参与上级要帮助下级制定目标 119平衡记分卡对 KPI 设计的启示 120关键业绩指标分类 120案例：博能的 MBO 规程之目标的制定 122KPI 设计的第二个维度向后：下工序是客户 122组织是一张由工作链条组成的网 122岗位是一个或多个角色的组合 123绩效是工作流程中各个环节（岗位）的输出值 123出发点、过程与结果 124过程与结果的关系决定了考核的重点 125KPI 设计的第三个维度时间坐标
10、：可持续经营 125组合考核模型 125单元思考题 126第 5 单元 绩效管理调动人心的硬技术 207吉列：让公司问题成为每个个人的问题 207传统绩效评估的多种方法 207绩效评估方法 207雇员比较系统 208尺度评价表法（Rating Scale Method） 209行为定位等级评价表（BARS） 210行为观察量表法（BOS） 211关键事件法（Criticai Incident Method） 212全视角绩效评估系统 213传统绩效评估的实施 214绩效评估的程序绩效循环图 214绩效评估流程 215案例：摩托罗拉公司的绩效评估体系 215走出传统绩效评估的误区用考核代替评估
11、217当前企业绩效考核的误区 217特别提醒 217考核与评估之别 218绩效管理=绩效考核+ 综合评估 218着眼于执行力和效率的绩效管理 219目标考核基于目标的绩效考核 219基于目标的绩效考核 219目标考核的依据 219目标考核的特性：结果导向从相马到赛马 220目标考核应排除所谓的“能力考核” 220案例：博能绩效考核体系落在实处的绩效考核 221推行目标考核的实施策略 224正确看待绩效考核的“公正” 224目标考核里的结果导向 224所谈的目标考核是月考核 224所谈的目标考核针对的是浮动工资 225KPI 谁来做？各部门主管不会做 KPI 怎么办 225绩效责任制考核的内在本
12、质为什么要直线部门主管负责 225如何推行绩效考核 226目标考核里的利益捆绑：财务经理的问题 227实施策略 227实施目标考核的几个环节 227目标考核项目设计要点 227目标考核容易出现的问题 228案例：博能的 MBO 规程之 228实现绩效管理的宗旨从赏罚分明到绩效改进 229论功行赏，奖优罚劣 229对待成绩不佳者的流程 229考核结论应与薪酬和前途相对应 230过程的可监控程度决定了固定工资的取舍 230过程作业的自由度、非标准化、非规范化程度创造性程度决定了浮动工资的比例 231薪资模式 231考核工资或浮动工资的确定方法 232绩效改进计划 232案例：企业组织的绩效考核模板
13、 232单元思考题 233第 6 单元 小组互动讨论与实战问题解答第 7 单元 制度管理制度执行力 234好的执行力从制度开始 234人性上下限理论透视制度管理的误区 235人性假设的对错决定着管理的有效性 235人性假设人性上下限理论 235人性上下限 237人们害怕真相 237不是为钱而工作吗 237创业、守业与人性上下限理论： 238遇到问题就特别重视制度只能坚持一个星期 238疑惑：中国人制度管理的误区 239人性上下限 239制度里面可能有毒素 239制度失败的原因：愚蠢的假设 知道了就会那么做？ 239代理与法制 240代理人的风险控制 240代理人的腐败风险 242代理人的收益点
14、与腐败的关系 242总结 243制度的参照系团队、流程是坐标 243群体人性化制度化与人性化管理矛盾吗？ 243对事不对人制度面向岗位而非面向个人 244对事不对人制度大于个人 246展开：流程导向 246不要同犯错误的人讨价还价 247制定能够落到实处的制度关注态度还是关注事实？ 248管思想还是管行为 248制度不管你怎么想 249区分制度管理与道德管理 249制度管理与道德管理：小偷比强盗可爱 250分清人治与法治谈态度还是谈行为、谈事实 250区分政策和制度：政策制度 251良心不是顾忌道德管底线，法律管顾忌 251制度设计、制定要点 252制度不是定在两人之间，而是三人之间 252不
15、可操作：能把制度转换为检查表吗 252制度要有控制点 252制度要有数据和记录做支持 253克服主观色彩制度检查的检查表一般格式 253把制度做成象数学用表一样 254制度的反向制定方法 254什么是反向表达圈内与圈外 254制度的重点在于接口岗位之间的接口处理 254形式与内容 255管理零空白 255海尔经验 255如何制定有利于执行的制度 256制度推行要点 256李氏九龙模型制度别理想化：“打不赢就别打！” 256制度需要成本观念更新：把异常纳入到正常的管理之中 257制度需要成本预防成本与损失成本 258制度需要方便直观 258不要同我说：“扣款不是目的” 258制度管理的技巧 25
16、9制度有效的六个环节 259如何推行新制度 259如何预防推出新制度的误区 260制度的维护你的企业制度有被稽核吗？ 260严明纪律 260如何贯彻公司的规章制度 261如何通过惩罚违纪者树立威严形象 262稽核为重 262拿出数据来 263案例 263稽核的策略与技巧 263案例：善用稽查：仓管员的故事 263四两拨千斤降低为官成本：善用稽查和纠察 264四两拨千斤的故事：那个电工如何搞定 264检查表计分方式扣分法：抓的是问题部分 264企业管理与社会管理相通犯罪不合算公式：打造诚信社会 266制度管理的误区 266人治还是法制大众逻辑与生气 266如何克服制度的理想化 267单元思考题
17、268讲师介绍李泽尧教授 双硕士、首席管理顾问、企业常年管理顾问讲师所有详细信息请于以下邮箱查看即可： (密码：888)特别报道：李泽尧老师的最新著作中国职业经理人认证培训推荐教材、中国高级职业经理人资格认证培训（CEMC）指定教材、 企业大学教材中国职业经理人成长计划（丛书）之执行力、领导力、 商战力三册共 100 余万字）刚出版两个月即被要求加印 3000 套。 中国著名实战派企业管理专家; 中国管理科学研究院研究员; 北京时代光华特邀高级培训导师; 中国人民大学商学院客座研究员; 清华大学高级经理工商管理（MBA，惠州教学点）研修班特聘教授; 中国人民大学商学院高级经理工商管理硕士(MB
18、A)研修班（广州）特聘教授; 中山大学颐园学院高级经理工商管理硕士(MBA)研修班特聘教授; 中山大学高等继续教育学院高级经理工商管理硕士(MBA)研修班特聘教授; 中山大学中外管理研究中心高级经理工商管理（MBA，汕头、东莞教学点）研修班特聘教授; 中山大学教授经理研究会特约顾问; 原广州亚加达 miniMBA 教育中心负责人、管理系教授、系主任 高级经理工商管理硕士(MBA)研修班、在 职经理人 MBA 班及国际项目经理文凭班所授课程包括：项目管理、 人力资源管理、 运作管理 、管理学、执行力、 有效管理十八项技能等。 国外跨国公司高级管理经理； 国内大型外资企业资深经理； 多家企业的首席
19、管理顾问、常年管理顾问; 西南交通大学工学硕士; 美国威斯康辛国际大学 MBA（Wisconsin International University USA）; 22 年工作阅历，管理著作 18 本。著作及成果：1 著中国式绩效考核已签约出版社出版，待交稿2 编著职业经理人认证推荐教程、企业大学推荐教材中国职业经理人成长计划（丛书，含执行力、领导力、商战力三册共 100 余万字） 正在出版社编辑出3 专著跟单员培训金典2006 年 1 月广东经济出版社出版4 主编跟单员工作手册 （第一版）2002 年 6 月广东经济出版社出版5 主编跟单员工作手册 （修订版）2003 年 9 月广东经济出版社
20、出版，截至2005 年 3 月止已第 6 次印刷。6 主编跟单员工作手册 （最新版）2005 年 7 月广东经济出版社出版，截至2005 年 11 月止已第 10 次印刷。7 主编企业目标责任制考核方法与实例2002 年 8 月广东经济出版社出版第 2次印刷8 主编企业管理自诊自查手册2003 年 3 月广东经济出版社出版9 专著有效管理十八项技能2005 年 1 月广东经济出版社出版第 4 次印刷10 专著跨国公司员工的八个行为习惯北京大学出版社 2003 年 10 月出版；同名课程讲课录像北京大学出版社 2003 年 12 月出版发行光碟（） ；11 专著意识心理学被列为大学教材，面向全校开设公共选修课；并在成都、重庆、昆明等市的八所高校举办意识心理学讲座12 专著中国人生存谋略1999 年四川人民出版社出版1五年大学授课经验,十余年企业管理成功经验；1 国外受训“现代企业管理模式”一年; 国外跨国公司高级管理工作两年，国内大型外资企业高级管理工作多年。2 有亲自规划、设计、编写工厂管理数据库（ERP 模式）经历。3 多家企业的首席管理顾问、常年管理顾问; 北京、上海、广东多家管理顾问公司“企业内训”特聘导师
