1、CIO：“放权”是为了更好的管理IT 行业是一个新兴行业，对于从事 IT 职业的人来讲可以说是机遇和挑战并存，而 CIO 确实是一个令人非常羡慕的职位，对于大多数人来讲，即使有机会做到 CIO，成功者也不多，因为 IT 人员大多以个性自由和技术一流为傲，当有机会做 CIO 的时候，仍然摆脱不了以前技术型人才的特点，机遇稍纵即失。 在这里，我要说说什么是 CIO，中文意思是首席信息官，我是这样理解这个职位，管理企业的信息化资源和引领企业信息化的发展方向。所以一个小企业的 IT 经理离这个职位还远着呢，至少是大型企业，或集团公司 IT 最高领导才可以称得上是 CIO。当你有这个机会做 CIO 时，
2、你如何来做 CIO，看完我这篇文章后，深入体会且身体力行，你做不了CIO，做一个 IT 经理还是绰绰有余。CIO 的管理能力是他的基本要求，企业信息化管理的对像必须明确，主要有：从事信息化管理的人员，硬件和企业信息化软件。在这几个对像中，人员的管理是第一位的，如果连部门人员都管理不好，工作更是无从着手，对人员的管理要做到职责要清晰，具体的事要指定相应的负责人。CIO 不能自己负责一个具体的 IT 事务，不要把自己当作一个技术型人才，不要认为数据库我懂，我去搞，应用程序我懂，我去搞，对于 CIO 来讲，这样做是一个致命的错误，很简单的道理，你做意味着你担当责任，分给手下的，无论问题大与小，你都有
3、应付方法，最坏的结果也不过是弃卒保帅，社会的发展从来都是平民磊实历史，伟人引领历史，企业也是一样;其次，各个 IT 人员职责清晰，也有利于下属个人能力的发挥和成长。由于 IT 的专业性较高，CIO 对下属人员的管理要做到对内协力合作，对外一个声音说话。君子生非异也，善假于人也，CIO 对 IT 人员的管理要做到充分授权，只有放得下手中的权力，才能管得好手下的人员，正所谓舍得舍得，不舍不得。刘备在时，有五虎上将，刘备死后，诸葛亮事无巨细操劳，手下的人无法成长，形成蜀中无大将，廖化为先锋的境况，最终自己劳累成疾，英年早逝，常使英雄泪满襟。在我看来，能摆脱具体的 IT 事务，是 CIO 成功的一个标
4、志，因为其管理有方。对企业 IT 硬件的管理，采用自购或外包都可以，根据企业实际情况而定，硬件管理要注意两个方面，一是要做好硬件的采购预算，尽量买配置和性能都比较高的产品，对管理和维修都大大有益;二是硬件必须的软件用正版，既保护知识产权，避免侵权纠纷，又有利于自己的硬件安全，要用技术手段控制私自安装与工作无关的软件。企业信息化软件是 CIO 管理的核心，各企业所处的行业和现实要求不一样，所要求的信息化软件是各种各样，例如 ERP，SCM，CRM ，PDM，人力资源，协同 OA 软件等，企业信息化规划要有战略高度，要做到规划在前，实施在后，一是以某个信息化软件为核心，以此为核心往外扩展，二是各信
5、息化软件既独立又集成，以免避免重复工作。对集团化公司来讲，ERP 是一个企业的核心软件，在这方面，有些 CIO 犯致命的错误，当一个公司实施成功后，就招一批人，自己实施，美其名曰：节约成本，培养人才，自己既是裁判又是球员。曾经有个集团下属经营单位的 IT 经理告诉我，他的企业就是自己实施的情况，实施时没有执行力，人家认为你是 IT 本来就应该做好的，做得好是应该的，做不好用不好 IT 自己打包走，慢慢维护，因为是 IT 自己实施的。一有争执，人家就绕过你，一个电话打到 CIO 那里，很多次 CIO 被下属单位的人叫过去开会，项目组的人对CIO 也有意见，只是敢恕不敢言，项目实施一年才结束，经营
6、单位对 CIO 也有意见，项目组结束后，项目组人员也走得差不多，落得个人财两空。所以我奉劝 CIO 做决策前，要多思考，不要考虑短视行为，我总结三原则，利人利己的事，优先执行，损人利己的事，于己有利，可以考虑，损人不利己的事，千万不要做，惹众怒，反而使自己成为众矢之众。你是 CIO，已处最高位，项目成功，你不能往上升职位，失败，你自损形象。(IT 行业是一个新兴行业，对于从事 IT 职业的人来讲可以说是机遇和挑战并存，而 CIO 确实是一个令人非常羡慕的职位，对于大多数人来讲，即使有机会做到 CIO，成功者也不多，因为 IT人员大多以个性自由和技术一流为傲，当有机会做 CIO 的时候，仍然摆脱
7、不了以前技术型人才的特点，机遇稍纵即失。在这里，我要说说什么是 CIO，中文意思是首席信息官，我是这样理解这个职位，管理企业的信息化资源和引领企业信息化的发展方向。所以一个小企业的 IT 经理离这个职位还远着呢，至少是大型企业，或集团公司 IT 最高领导才可以称得上是 CIO。当你有这个机会做 CIO 时，你如何来做 CIO，看完我这篇文章后，深入体会且身体力行，你做不了CIO，做一个 IT 经理还是绰绰有余。CIO 的管理能力是他的基本要求，企业信息化管理的对像必须明确，主要有：从事信息化管理的人员，硬件和企业信息化软件。在这几个对像中，人员的管理是第一位的，如果连部门人员都管理不好，工作更
8、是无从着手，对人员的管理要做到职责要清晰，具体的事要指定相应的负责人。CIO 不能自己负责一个具体的 IT 事务，不要把自己当作一个技术型人才，不要认为数据库我懂，我去搞，应用程序我懂，我去搞，对于 CIO 来讲，这样做是一个致命的错误，很简单的道理，你做意味着你担当责任，分给手下的，无论问题大与小，你都有应付方法，最坏的结果也不过是弃卒保帅，社会的发展从来都是平民磊实历史，伟人引领历史，企业也是一样;其次，各个 IT 人员职责清晰，也有利于下属个人能力的发挥和成长。由于 IT 的专业性较高，CIO 对下属人员的管理要做到对内协力合作，对外一个声音说话。君子生非异也，善假于人也，CIO 对 I
9、T 人员的管理要做到充分授权，只有放得下手中的权力，才能管得好手下的人员，正所谓舍得舍得，不舍不得。刘备在时，有五虎上将，刘备死后，诸葛亮事无巨细操劳，手下的人无法成长，形成蜀中无大将，廖化为先锋的境况，最终自己劳累成疾，英年早逝，常使英雄泪满襟。在我看来，能摆脱具体的 IT 事务，是 CIO 成功的一个标志，因为其管理有方。对企业 IT 硬件的管理，采用自购或外包都可以，根据企业实际情况而定，硬件管理要注意两个方面，一是要做好硬件的采购预算，尽量买配置和性能都比较高的产品，对管理和维修都大大有益;二是硬件必须的软件用正版，既保护知识产权，避免侵权纠纷，又有利于自己的硬件安全，要用技术手段控制
10、私自安装与工作无关的软件。企业信息化软件是 CIO 管理的核心，各企业所处的行业和现实要求不一样，所要求的信息化软件是各种各样，例如 ERP，SCM，CRM ，PDM，人力资源，协同 OA 软件等，企业信息化规划要有战略高度，要做到规划在前，实施在后，一是以某个信息化软件为核心，以此为核心往外扩展，二是各信息化软件既独立又集成，以免避免重复工作。对集团化公司来讲，ERP 是一个企业的核心软件，在这方面，有些 CIO 犯致命的错误，当一个公司实施成功后，就招一批人，自己实施，美其名曰：节约成本，培养人才，自己既是裁判又是球员。曾经有个集团下属经营单位的 IT 经理告诉我，他的企业就是自己实施的情
11、况，实施时没有执行力，人家认为你是 IT 本来就应该做好的，做得好是应该的，做不好用不好 IT 自己打包走，慢慢维护，因为是 IT 自己实施的。一有争执，人家就绕过你，一个电话打到 CIO 那里，很多次 CIO 被下属单位的人叫过去开会，项目组的人对CIO 也有意见，只是敢恕不敢言，项目实施一年才结束，经营单位对 CIO 也有意见，项目组结束后，项目组人员也走得差不多，落得个人财两空。所以我奉劝 CIO 做决策前，要多思考，不要考虑短视行为，我总结三原则，利人利己的事，优先执行，损人利己的事，于己有利，可以考虑，损人不利己的事，千万不要做，惹众怒，反而使自己成为众矢之众。你是 CIO，已处最高
12、位，项目成功，你不能往上升职位，失败，你自损形象。我在这里不是反对企业不培养人才，企业有企业的人力资源管理，关健是你 CIO 采取什么样的方式，天要下雨，娘要嫁人，人才总是流动的。闻道有先后，术业有专攻，一个篱笆三个桩，一个好汉三个帮，你要建立企业的战略合作伙伴，不要把企业信息化建立在某个人身上，要从制度上着手。就拿 IT 界最知名的打工皇帝李开复来说吧，从苹果、SGI ，到微软、谷歌，不可谓薪酬不丰厚，最后还是选择自己创业;就是 CIO 本人，当你在一个企业做了若干年后，随着视野的开阔，人脉的宽广，可能你也会离开 CIO 的职位，选择自己创业。看了央视播放密战这部电视剧，感触颇多，利益高于一
13、切对人性贪婪剖析的非常透彻。于国家来讲，从古至今，中国从来都不缺乏优秀的汉奸，于企业来讲，内奸更是比比皆是，中国钢铁业举全国之力，最终被两大铁矿石巨头牵着鼻子走，就是最好的例证。核心机密和技术是企业生存的基础，很多企业重视研发投入，却对保护研发成果做得不够，常常是研发人员在这个企业做的研发，另一个企业很快就知道研发的资料。CIO 要把构建企业信息安全放在首要的位置，做到规划周密，实施严谨，切不可掉以轻心。我曾接触过一些信息化安全做得非常好的公司，研发部门的网络只是部门局域网，不能上互联网，所有的电脑都没有 USB 接口和光驱，电脑贴了封条，不可能私自拆装，更不允许个人使用自己的电脑，打印和复印
14、资料都由专人负责管理，登记得非常详细，监控设备可以监控到研发的每一个角落。这样做至少从技术上把企业的资料和数据泄密风险降到最低，至于用其它的高科技设备来窃取，又另当别论，人们常说，魔高一尺，道一丈，自有应对的方法，不像有些企业完全没有信息安全意识，员工用一个硬盘就可以拷走任何资料，跳槽到另一个企业薪资翻几翻。一个公司的核心机密和研发技术被人窃取，即使企业和员工有保密协议，走法律途径解决，你也要有员工的泄密证据。以上讲的都是企业信息化的管理，对于 CIO 来讲，引领企业信息化的发展方向才是CIO 才华的全面体现，那如何引领企业信息化的发展，我讲以下三个方面。首先，信息化必需要和企业的发展方向保持
15、一致，现在企业的发展是高度依赖信息化资源，如果企业的的发展没有信息化的支持，或企业信息化发展方向和企业发展方向南辕北辙，那么你这个企业的信息化也是一个摆设。其次，信息化发展走在企业发展的前面，现代企业的发展，不仅仅是产品和业务流程方面创新，而且商业模式方面也要创新，当信息化严重滞后企业发展，企业业务都受到影响，才想到需要信息化的支持，造成信息化严重滞后企业的创新。最后，企业的信息化要有整体战略，CIO 不能等业务部门提业务需求才做 IT 规划，或业务部门只要提 IT 需求，CIO 也不去考虑和总体战略是否有冲突，你也组织实施。作为一个 CIO，最可悲的就是等着业务部门吩咐你实施信息化项目，一年
16、都没有一个重大的 IT项目实施或升级，得过且过，你的业绩就是原地踏步，没有信息化创新，人家都会认为这个 CIO 可有可无，换个人或许做得更好。 CIO 必须有自己的近期，中期，远景战略规划，做战略规划不要闭门造车，要集思广益，最好的方式就是找专业性的咨询顾问公司做战略规划。如果 CIO 在企业信息化管理，引领信息化发展方向都做得很好，最后还是得不到领导欣赏或黯然离开，那 CIO 在哪方面还没有做好，哪方面要注意? 我先说一个战国策 西周策中的一篇文章司寇布为周最谓周君，司寇布为周最的事谏言周君，引用典故说函冶氏为齐太公买了一宝剑，齐太公不知道这是一把宝剑，结果叫函冶氏退掉宝剑并索回买宝剑的钱，
17、函冶氏将死之时，而属(意叮嘱) 其子曰：必无独知。 必无独知 这四个字的意思是任何重要的东西，绝对不能只让自己知道。我之所以引用这个典故，就是告诉 CIO，你是一个管理者，要做好信息化宣传，因为现在不是酒香不怕巷子深的时代，茅台和五粮液那么有名的酒，每年都要花费巨额的广告费进行要宣传。一个 CIO 在企业成功的标志，很现实地来讲，就是得到 CEO 的欣赏，其它方面都不重要，你得到领导欣赏，职位稳固，报酬丰厚，自己付出的劳动得到合理回报，心情舒畅，于己于企都有利。企业信息化和企业一样要进行宣传，只不过宣传对象主要是企业内部，宣传方式可以多种多样，但要注意两个方面，一方面是宣传 CEO 和各级领导
18、对信息化建设的重视，积极关心和支持，因为信息化是系统工程，非 IT 一个部门就能搞定的，信息化项目由上至下推动就会很容易，很顺畅。另一方面是宣传企业信息化的效益和成绩，要宣传信息化的政绩，以数据突出信息化的成绩，必须定期出内部信息化刊物，可以是双月刊或季刊，结合企业的实际情况，有针对性地宣传，做到图文并茂，集知识性，实用性，趣味性于一体，既可以借助内部的力量，也可以借助外部的力量。很多大型企业集团，都没有一个内部信息化刊物，不成了信息化建设只有自己知道，对信息化建设的推动和发展也是一个难点。很多人认为出内部定期刊物是表面功夫，不屑一顾，其实，如果一个 CIO 连表面功夫都不会做，就没有影响力，
19、所以 CIO 要做足表面功夫。例如，人们看了你的战略规划后，非常有吸引力，从上至下都认为你是一个不可或缺的人才，非你不能管理企业的信息化，你不是地位更加稳固。最后，信息化的政绩要让 CEO 知道，和 CEO 定期汇报和沟通是一种重要的方式，一方面，了解 CEO 对企业信息化建设的期望和要求，另一方面，通过和 CEO的交谈，也可以知道自己工作上的不足。实际上，CEO 处最高位，颇有高处不胜寒的境界，低层次的人又不可能去找他，他主动找高层谈话，高层又会误认为工作做的不好，唯唯诺诺，所以 CEO 总是一个人在办公室的情况多，其实，CEO 在工作之余，也渴望和高层沟通，所以你与其等机会，不如自己主动找机会，沟通是得到 CEO 赏识的最好方式。以上只是对做一个成功 CIO 的看法，一个 IT 人员，总是从最初的学习和锻炼机会，经过自己的努力，上升为技术专长的人，而 IT 技术的变化和更新是无穷的，你在技术上优势不可能永远保持，随着年龄和阅历的增长，从技术型向管理型人才转变是自己的一个发展方向，只要你准确定位自己的发展方向，机遇总是偏向有准备的头脑，一个成功的 CIO职位就会向你走来。
