1、价值链的内容与特点1.价值链的内容价值活动就是企业所从事的能够带来价值增值的物质的和技术的活动，它们共同为客户创造价值，最终形成企业的价值链。不同企业的价值活动划分与构成不同，价值链也不同。价值链思想认为，按照经济和技术的相对独立性，企业的价值增值过程可以划分为既相互独立又相互联系的多个价值活动，这些价值活动共同形成独特的价值链。以制造业为例，价值链的基本活动包括内部后勤、外部后勤、市场营销和服务，辅助活动包括企业基础设施(企业运营中各种保证措施的总称)、人力资源管理、技术开发和采购，如图3-8所示。每个活动都包括直接创造价值的活动、间接创造价值的活动和质量保证活动三部分。企业内每项活动对企业
2、创造价值和降低成本的贡献大小不同，每个价值活动的成本是由各种不同的驱动因素决定的。价值链的各种联系成为降低单个价值活动成本和企业最终成本的重要因素。而价值链各个环节的创新则是企业的竞争优势的来源。2.价值链的特点(1)价值和价值活动构成价值链的分析基础。价值表现为买方愿意为企业提供的价格，它代表着客户需求满足的实现。价值活动是企业制造为买方提供有价值的产品源泉，涉及产品的物质创造及其销售、转移给买方和售后服务的各种活动，以及提供外购投人、技术、人力资源、各种公司范围的职能的辅助活动，是价值链分析法的基础。(2)价值链的整体性。价值链揭示的是企业创造的总价值，体现在更广泛的价值系统中。供应商拥有
3、创造和交付企业价值链所使用的外购输人的价值链(上游价值)，许多产品通过渠道价值链(渠道价值)到达买方手中，企业产品最终成为买方价值链的一部分。因此，进行价值链管理，不仅要理解企业自身的价值链，而且要理解企业价值链所处的价值系统。(3)价值链的异质性。不同的产业具有不同的价值链。在同一产业，不同企业的价值链也不同.它反映企业各自的历史、战略和实施战略的途径等方面。3.5.2价值链分析法的类别与内容4.价值链分析法的类别价值链分析法是由美国哈佛商学院教授迈克尔波特提出来的，是在成本分析和控制的基础上，协助供应链上、中、下游的公司分析各种品类商品在不同通路所需成本和可以降低的成本。它是一种战略性的分
4、析工具，用来评估当前的经营状况，评价拟定的改进措施的潜在影响，寻求确定企业竞争优势。企业的业务要求推动了价值链的发展。价值链涉及满足特定类型客户(内部或外部)的一系列活动，为特定类型的客户或用户提供特定的工作活动是价值链分析的基础，而计算成本和价差是价值链作为竞争性比较的基础。价值链分析法涉及整个企业，可以分为三个类别:企业内部价值链分析、竞争对手价值链分析和行业价值链分析。(l 通过对企业内部价值链的分析确认企业的价值活动及其分布状态，以及企业在整个行业价值链中的位置，并将本企业价值活动的所耗成本与其对产品价值的贡献进行比较，确定其发生的合理性，进而决定对其消除还是改进。(2)通过对竞争对手
5、的分析，发现相对于竞争对手的价值链。企业获得竞争力的合理程度，具体包括企业拥有多大的竞争优势或劣势，是哪些价值活动或成本因素导致了这种状况的出现。(3)通过对行业价值链的分析，确定企业是否需要实施纵向整合战略，通过对供应商和购买商的并购或建立战略联盟来降低成本，实现竞争优势。在有效客户反应背景下，价值链分析法为企业实施有效客户反应提供了确定工作重点和战略方向的工具，同时也提供了将实际结果与目标期望进行比较的审计方法。当企业利用价值链分析法确定其战略方向时，价值链分析法可以帮助企业观察最重要的产品项目、产品品种服务，并确定如何运用有效客户反应。2.价值链分析法的内容价值链分析的具体内容包括识别价
6、值活动、确立活动类型和分析企业竞争的优势。(l 识别价值活动。价值活动有两类，即基本活动和辅助活动。1)基本活动可分为与接收、存储和分配相关联的各种内部后勤活动;与将各种投人转化为最终产品相关联的各种生产经营活动;与集中、仓储和将产品发送给买方相关联的各种外部后勤活动;与提供一种买方购买产品的方式和引导它们进行购买相关联的各种市场营销活动;以及因购买产品而向客户提供的、能使产品保值增值的各种服务，如安装、维修和零部件供应等。2)辅助活动有四种，包括购买用于企业价值创造的采购活动、技术开发活动(它可以发生在企业中的许多部门)和人力资源管理，以及包括总体管理、计划、财务、会计、法律、政治事务和质量
7、管理等在内的企业基础管理活动。(2)确立活动类型。在每类基本和辅助活动中，都有直接活动、间接活动和质量保证活动三种类型。1)直接活动涉及直接为买方创造价值的各种活动，如零部件加工、安装、产品设计、销售、人员招聘等。2)间接活动指那些使直接活动持续进行成为可能的各种活动，如设备维修与管理、工具制造、原材料供应与储存、新产品开发等。3)质量保证活动指确认其他活动质量的各种活动，如监督、视察、检测、核对、调整和返工等。这些活动有着完全不同的经济效果，对竞争优势的确立起着不同的作用。通过区分，权衡取舍，以确定核心和非核心活动。(3)分析企业的竞争优势。企业竞争优势有三个主要来源:价值活动、价值链的内部
8、联系和外部联系。1)价值活动是构筑竞争优势的基石，企业在关键价值活动的基础上建立和强化这种优势就可能获得成功。通过同其他企业对比，企业发现自身竞争优势。2)价值链的内部联系。基本价值活动之间、不同支持活动之间、基本活动与支持活动之间存在着联系，竞争优势往往来源于这些联系。例如，成本高昂的产品设计、严格的材料规格或严密的工艺检查也许会大大减少服务成本的支出，而使总成本下降。3)价值链的外部联系。价值链的外部联系是指企业与供应商、渠道价值链和买方价值链之间的联系。供应商、渠道买方的各种活动进行的方式会影响企业活动的成本或利益，它们与企业价值链的各种联系也会为增强企业的竞争优势提供机会。3.5.3价
9、值链分析法的实施步骤(1)准备阶段。设立价值链分析组织，确定数据收集计划、成员的具体责任、工作计划和预期结果等。(2)确定当前成本基准。从企业总账和盈亏平衡表提取原始数据，将这些数据写人价值链分析所需的格式，并保证数据的正确性。(3)收集主要业绩指标并完成业绩评估。(4)训衬古有效客户反应(ECR)的成熟程度。小组的所有成员和其他熟悉企业情况的员工共同合作，评估到目前为止各种 ECR 改进方法的成功程度，并撰写 ECR 成熟程度报告。(5)估测成本的降低额。根据第(2)步和第(4)步提供的 ECR 成熟程度报告，企业就可以运行价值链分析模型来估测成本和成本降低的机会。仔细检查估算的每种改进方法实现的成本降低程度，以保证小组的所有成员都了解估测值的形成。(6)准备最终报告。根据小组的发现和结论，对每种产品品种提出特定的建议，包括反映企业的经营目标的总体行动计划和优先行动方案的具体计划，并提供给高级管理层，作为实施 ECR 行动的基础。
