1、供应链管理大作业-直销模式在企业中的应用小组成员及分工：资料收集及 word 制作：徐欣悦 u200910818PPT 制作：张晓宇 PPT 展示：刘妍冰 u200910817 一 直销模式概述汉语翻译的“直销”、“ 传销”在英文里是一个词, 源自“Direct selling”或“Direct Sale”。英文还有更细的分别，Uni-level marketing(单层销售) ；Multi-level marketing(多层销售)或Network marketing(网络销售) 。中国大陆，直销是这样定义的制造商直接与目标客户沟通，以达到实践消费的营销活动。直销有 3 方面的要素：一是公众
2、消费意识，二是一对一关系的建立与形成，三是现场展示与焦点促销。由于直销直接面对客户，减少了仓储面积并杜绝了呆帐，没有经销商和相应的库存带来的额外成本，因而可以保障公司及客户利益，加快成长步伐。直销就是产品不通过各种商场、超市等传统的公众的销售渠道进行分销，而是直接由生产商或者经销商组织产品销售的一种营销手段.直销实际上是最古老的商品销售方式之一。早在远古时期人们进行商品交换之后，首先学会的就是直销。现在我们将凡是不经过批发环节而直接零售给消费者的销售形式，都称之为直销，方式包括电视销售、邮购、自动供货机、目录销售、登门销售等等。按现代经济理论的理解直销实际上是将产品的部分利润从代理商、分销商、
3、广告商处转移给直销员的一种经营形式。直销能有效的实现缩短通路、贴近顾客，将产品快速送到顾客手中，加快资本运作。直销也同时更好的将顾客的意见、需求迅速反馈回企业，有助于企业战略的调整和战术的转换。因此直销能够迅速崛起成为现代营销的新锐就不足为奇了。世界直销协会对于直销的概念是如此定义的：直销是指在固定零售店铺以外的地方(例如个人住所、工作地点或者其他场所) ，由独立的营销人员以面对面的方式，通过讲解和示范方式将产品和服务直接介绍给消费者，进行消费品的行销。用老百姓的话说就是生产厂商把产品的销售柜台延伸到了顾客家中。换句话说，就是通过直销员，直接把产品送到有消费需求的顾客的手中。二 直销模式与传统
4、销售模式的区别直销模式与传统销售模式的主要区别，在于销售渠道的不同。传统的销售渠道是：生产厂家 总代理 省代理 市代理批发商 商店 消费者。直销的销售渠道是：生产厂家 直销商 消费者。传统的商品销售方式的利益产生方式是怎样的呢？传统的分销方式产品要经过若干中间流通环节才到达终端 省给经销商(代理商) 市级经销商到商场或者店铺，然后，等待消费者主动上门选购后，才能变成商品到达消费者手中。在这种传统的销售过程中，货物由产品变成商品所经历的中间环节多，如货运、仓储、损耗、管理、工资、广告等等。产品每经历一个环节都要加价。所以，如此层层加价后，一元钱成本的产品价格到达终端时就可能变成了几元，或者十几元
5、钱，使消费者和厂家双方的利益都受到损害。直销的利益方式直销的利益产生方式与传统分销有什么不同呢？直销是产品从厂家出发，经过直销人员直接到达消费者手中。这种销售方式节省了许多中间环节，因此也就节约了许多中间的费用，从而降低了产品的价格，使消费者和厂家双方都获得了利益。三 直销在世界上的成功直销，并非是一种时尚，更非是“老鼠会” 的非法的“金字塔推销法”或者“ 连锁信件计划”，而是一种对于任何行业，任何人都能够获得致富机会和自我发展机遇的大生意。据统计，现在：美国有超过 50 万人的百万富翁，其中有 20%的人是在过去的 6 年中靠直销发达致富的。据世界直销协会 2002 年的最新统计显示：全美有
6、 1220 万人在参与直销业；而全球有超过 4368 万的人员参与直销行业。台湾直销行业的资料显示，近年来全球参与直销工作的人数越来越多：在亚洲，韩国有 305 万人从事直销行业；在日本，参加直销业的人数是 200 万；在台湾，参加直销业的人数是 290 万；在泰国，是 320 万多层次的直销，历经半个世纪的风风雨雨，终于奠定了它在销售市场的地位。哈佛商业学院为此设有直销专业，史丹福研究与华尔街日报两种媒体都曾分析过直销的商业趋势。他们认为：到 20 世纪 90 年代，50% 65%的货物与服务将会通过多层次直销网络买出。据统计，在美国过去 10 年中多层次直销所制造出来的百万富翁，比任何行业
7、都多。有些人宣称，多层次直销，是普通百姓走向成功的途径 使美国人梦想成真。四 直销在世界的趋势放眼全球市场经济的大趋势，营销机构层次的大精简，营销渠道的“扁平化” 的趋势，已经不可逆转。信息化、网络化社会的发展和进步正在飞速改变这个世界，改变着我们的旧有的经营观念。世界范围内的产品分销模式，正向市场经济的第二次革命“网络分销制” 迈进。产品分销将从单纯的代理、零售向产品分销服务加速转化 即生产者通过自己拥有的或者掌控的分销渠道，把所生产的产品连同服务，亲自转移到消费者手中的一切行为和过程。它包括：代理、批发、仓储、运输、零售、直销、广告、培训以及售后服务等等各个方面，它是一种全新的商品流通方式
8、。因此，直销，将成为 21 世纪产品分销的流行方式。为什么会出现这种大趋势呢？我们不妨做一个简单地分析：过去的市场竞争，最突出的是往往表现在资本、技术、规模、品牌、分销渠道、零售终端等等环节方面。就是说，谁占有如上一方面的优势，谁就可以在商品的市场竞争中站稳脚跟，或者取得优势。谁占有的因素越多，那么他取得优胜的权利就越大。但是，随着信息化、网络化的高速发展，即将到来的社会竞争已经呈现出如下趋势，即：市场竞争，不再是资本领先，不再是技术领先，不再是规模领先，不再是品牌领先，不再是分销渠道领先，不再是零售终端领先而领先的，应该是销售中心的问题。虽然资本、技术、规模、品牌、分销渠道、零售终端等因素的
9、竞争仍会很激烈，但是，最根本的竞争，也就是销售中心，已经转移到消费者身上。明确地说，在未来的市场竞争中：谁占有更多的消费者，谁就夺取了竞争的优胜权！那么，靠什么去占有消费者呢？是靠技术？靠信誉？靠品牌？靠质量？靠电子商务？靠分销通道？靠零售终端？靠售后服务吗？这些传统的市场竞争因素当然很重要，而且不能放弃。但是，这些因素必然已经成为竞争的表象。准确地说，如上因素已经无法永久地占有消费者。唯一的办法就是：企业把消费者仅仅是“百分之十几的利益受惠者 ”转变成为企业 “永远的利益分配者”。明确地说，就是在未来的商业竞争中，有效地把产品消费者“转化” 成产品经营者。怎样才能完成这一“转化”呢？那就是：
10、1、通过直销员和消费者面对面的交流，心对心的沟通，展示商品的高科技；2、通过亲情服务，将优质的产品，优质的服务，人性化的销售方式，最终将利益的优惠送到消费者手中。如此以来，通过层层直销，层层传销，就能不断地扩大消费群体，不断地将消费者变为经营者，就能形成了一种层层优惠消费，层层主动消费，层层推荐消费，层层经营产品，层层精神愉快，层层公平获利的“消费网络” 和“销售网络” 。五 案例分析 戴尔公司戴尔公司是由迈克尔戴尔于 1984 年创立的，经过 20 年的努力，该公司已经从最初1000 美元起家发展成为在全球拥有雇员 46000 名、年营业额达 410 多亿美元的全球性大企业。2002 年，戴
11、尔公司在全球个人电脑市场上的占有率为 15.2%，已经成为该行业世界第二大公司。与其他计算机厂商不同，戴尔公司并不生产任何计算机配件，只从事个性化的整机组装。然而它却战胜了 IBM、康柏、惠普等众多技术实力雄厚的公司。戴尔取得成功的关键就在于戴尔公司所创造的供应链管理模式直销模式。其含义是：公司直接通过网站和电话接受客户订单，然后按单生产，并以最快速度直接将产品寄送到客户手中。按单装配、产品直销、低成本、高效率，这就是戴尔独创的“戴尔模式”的精要。 1. 戴尔公司概况及发展历程表格 1 戴尔公司大事年表1984 戴尔计算机公司创立1985 推出首台自行设计的个人电脑-Turbo1987 成为首
12、家提供下一工作日上门产品服务的计算机系统公司,开始拓展国际市场1988 戴尔公司正式上市1990 在爱尔兰 Limerick 建立生产厂房，以供应欧洲、中东及非洲市场1991 推出首部戴尔笔记本电脑1992 首次被财富杂志评为为全球五百强企业1996 成为全球五大计算机系统制造商之一，正式进军亚太区市场1998 在马来西亚槟城开设亚太区生产中心，开始通过网站销售戴尔计算机产品2001 在中国厦门开设生产及客户服务中心2003 首次成为全球市场占有率最高的计算机厂商戴尔公司总部位于美国德克萨斯州奥斯汀（Austin） ，主要负责美国、加拿大和拉丁美洲地区业务，此外还在以下地点设有地区总部：英格兰
13、 Bracknell，负责欧洲、中东和非洲业务；新加坡，负责亚太区业务，包括日本、中国、澳大利亚和新西兰。生产计算机系统的地点主要分布如下：德克萨斯州奥斯汀、田纳西州 Nashville、巴西 Eldorado do Sul（美洲）、爱尔兰 Limerick（欧洲、中东和非洲） 、马来西亚槟城（亚太区及日本）以及中国厦门（中国） 。戴尔公司提供的主要产品和服务主要包括：戴尔 PowerEdgeTM 网络服务器、戴尔PowerVaultTM 及 Dell | EMC、戴尔服务、戴尔 OptiPlexTM 台式计算机 、戴尔 LatitudeTM 笔记本电脑、戴尔 PrecisionTM 工作站、
14、戴尔 InspironTM 笔记本电脑、戴尔 DimensionTM 台式计算机、戴尔 PowerConnectTM 网络交换机、戴尔 AximTM 掌上电脑、戴尔显示器以及软件及外设等。戴尔电脑公司采用了一种较好的商业模式-即著名的 “戴尔模式” ，或曰“直销”模式。正是依靠这种模式，辅以高效率的生产流程和科学化成本控制管理，戴尔公司过去 20 年在个人电脑市场取得了成功。2000 年以来，美国以计算机和网络产业为特征的 IT 行业滑入低谷，各大电脑公司的销售都陷入困境，惟独戴尔公司一枝独秀，销售不降反升，并一举夺得全美乃至全球最大个人电脑供应商的宝座。到 2003 年，它占全美个人电脑销售
15、市场的份额已上升到 16.9%，一举超过合并后的惠普和康柏公司，巩固了龙头地位。2004 财年，戴尔公司的总营业额达到414 亿美元。表格 2 戴尔公司 2000-04 财年净营业额2526531888 3116835404414442000财 年 2001财 年 2002财 年 2003财 年 2004财 年050001000015000200002500030000350004000045000表格 3 戴尔公司 2000-04 财年净营业额186023101780212226452000财 年 2001财 年 2002财 年 2003财 年 2004财 年0500100015002000
16、25003000目前戴尔公司已经成为全球性的大企业，业务范围遍布全球各地。但主要业务范围在美洲地区。表格 4 2004 财年各地区营业额占公司总营业额比例美洲地区 欧洲、非洲、中东 亚太区、日本2003 年第四财季 67 22 112003 年第三财季 71 19 102003 年第二财季 69 21 102. 企业的运作模式戴尔公司的经营理念非常简单：按照客户要求制造计算机，并向客户直接发货，使戴尔公司能够最有效和明确地了解客户需求，继而迅速做出回应。这个直接的商业模式消除了中间商，这样就减少了不必要的成本和时间，让戴尔公司更好地理解客户的需要。这种直接模式允许戴尔公司能以富有竞争性的价位，
17、为每一位消费者定制并提供具有丰富配置的强大系统。通过平均四天一次的库存更新，戴尔公司能够把最新相关技术带给消费者，而且远远快于那些运转缓慢、采取分销模式的公司。戴尔在短短 20 年的发展过程中取得了 IT 行业发展的奇迹，长期坚持其“黄金三原则”不变：即“坚持直销” 、 “摒弃库存” 、 “与客户结盟” 。戴尔供应链管理模式的主要特点可归纳为：按单生产：为了能够满足客户日趋个性化、多样化的要求，戴尔采用了接单后生产（Build-to-order ）及准时化（Just-in-time）的生产方式，根据顾客通过网站和电话下的订单来组装产品，其装配车间不设置任何仓储空间，原配件由供应商直接运送到装配
18、线上，生产出来的产品直接运送给指定客户，原配件和成品均实行零库存制。这一先进的生产管理方式极大程度降低了库存成本，同时有效提高了客户的满意程度和忠诚度。直接与顾客建立联系：戴尔通过直销与顾客建立了直接联系，不仅节省了产品通过中间环节销售所浪费的时间和成本，还可以更直接、更好地了解顾客的需求，并培养一个稳定的顾客群体。公司与客户直接发生销售和售后服务关系，中间环节的省略显著降低了客户信息传送的时间，同时有效减少了信息的损耗。提供高水平的售后服务，在降低企业经营成本的同时显著提高对客户的服务水平和客户满意度。高效的分销配送体系促进成本的降低：戴尔通过建立一个机动灵活、成本低廉的配送系统，凭借超高效
19、的供应链和生产流程管理，大大降低了生产成本。简约的直销模型有效地缩短了信息和产品在整条供应链上传送所需的时间，省略中间环节，使得通过分销商和零售商配送产品所产生的渠道费用占销售收入的百分比由传统的间接销售模式下的 13.5%-15.5%降低到仅为 2%。进入 2003 年，戴尔公司只需要保持 3-4 天销售所需的产品就可以应付任何市场变化。迅速的反应能力使得戴尔公司在产品生命周期不断缩短的计算机市场上占尽先机。产品和服务定位于特定的客户群体:在直销模型下，客户通过网页、热线电话或者邮件直接向戴尔公司订货。这就决定了戴尔公司的产品和服务定位于一个特殊的群体，即已经具备足够计算机知识、更加重视产品
20、的性能价格比的用户。产品技术标准化：戴尔公司根据为物流设计的生产理念，采用标准化和客制化生产的模式，所经营的技术产品多是标准化的成熟产品，因此该公司总是能让顾客分享到有关行业进行大量技术投资和研发而取得的最新成果。戴尔直销模型侧重于缩短订单的执行时间以及减少库存。前者保证戴尔公司以最快的速度提供顾客所需的产品，从而显著提高了顾客的满意程度和忠诚度；后者则有效地降低了公司的成本，从而显著提升了公司的盈利水平和竞争力。鉴于 IT 行业自身的特殊性，如果将电脑配件放在仓库里一个月，价格就要下降 1 到 2个百分点，如果没有一个很好的供应链管理和生产控制，电脑的利润只会更低。戴尔在其产品的整个设计、制
21、造、分销和市场的全过程中建立起高度集成的供应链，而整个供应链最关键的地方就在于对生产和制造过程中对物流的控制，突破了传统的物流体系仅限于企业内部的供、产、销等环节组合的局限，而建立起的是趋零反应时间、低库存或零库存、近距离或零距离客户、低运营资本、销售额及利润高增长、统一、良性、健康、快速、不断创新的物流循环体系。在体系内树立全方位物流体系观念，把上游各个供应商、中间环节、企业内部各环节、客户视为一个整体来考虑，同时它也包括资金流、信息流等配合,形成区别于传统供应链的新型的适应于快速反应市场、小批量多品种生产的供应链。图表 1 戴尔公司供应链示意图戴尔创造了在业界号称“零库存高周转”的直销模式
22、，即公司接到订货单后，将电脑部件组装成整机，采用“拉式”生产，而不是像很多企业那样，根据对市场预测制定生产计划，批量制成成品再推向市场的传统型“推式”生产。真正按顾客需求定制生产，利用信息技术全面管理生产过程。通过互联网，戴尔公司和其上游配件制造商能迅速对客户定单做出反应：当定单传至戴尔的控制中心，控制中心把定单分解为子任务，并通过网络分派给各独立配件制造商进行排产。各制造商按戴尔的电子定单进行生产组装，并按戴尔控制中心的时间表来供货。戴尔所需要做的只是在成品车间完成组装和系统测试以及客户服务。由于戴尔采用了顺应多品种、小批量、高质量、低消耗、快速度的市场需要的 JIT 生产方式，并且在生产过
23、程中采用了适时适量、同步化生产、看板方式及生产均衡化等措施使得公司仅需要准备手头订单所需要的原材料，因此工厂的库存时间仅有 7 个小时。这一切取决于戴尔的雄厚技术基础-装配线由计算机控制，条形码使工厂可以跟踪每一个部件和产品。在戴尔内部，信息流通过自己开发的信息系统，和企业的运营过程及资金流同步，信息极为通畅。此外，戴尔供应链中的一个明显特点就是服务外包的比重较高，其下游链条里没有分销商、批发商和零售商这样的传统角色，而是通过电话、面对面交流、互联网订购直接拿到客户的订单直接把产品直接卖给了顾客，即 B-to-C 模式。通过服务外包，由代理服务商向顾客提供售后服务和技术支持，此举既提高了专业化
24、的客户服务水平，又避免使公司的组织结构过度庞大。这种物流体系极大程度地拉近了企业与客户、供应商之间的距离，降低企业运营成本与风险，同时能对市场迅速做出反应，从而获得极高的市场销售额和占有率。一般认为，戴尔的成功可以归因于自身的核心竞争力，即低成本、高效率和高水平的服务。低成本一直是戴尔的生存法则，也是“戴尔模式”的核心，而低成本必须通过高效率来实现。戴尔的生产和销售流程，以其精确管理、流水般顺畅和超高效率而著称，有效地将成本控制在最低水平。力求精简是戴尔提高效率的主要做法，公司把电话销售流程分解成简单的 8 个步骤，其自动生产线全天候运转，配件从生产线的一端送进来，不到两小时就变成成品从另一端
25、出去，然后直接运往客户服务中心。戴尔在简化流程方面拥有 550 项专利。分析家们普遍认为，这些专利也正是其他公司无法真正复制貌似简单的“戴尔模式”的最主要原因。注重树立产品品牌和提高服务质量是戴尔的另一个法宝。戴尔不仅拥有一个严格的质量保证体系，而且还建立了一个强大的售后服务网络。戴尔的工作人员不仅通过网站和电话为顾客提供全面的技术咨询和维修指导服务，而且在售出产品后会主动向客户打电话，征求意见。此外，公司另一个取胜之道就是实行“多元化”的经营战略，即精确地找到高技术产品市场的切入点，迅速抢夺对手的市场份额，打造自身成功的供应链。戴尔供应链管理的成功经验对国内企业的启示戴尔公司 1998 年在
26、厦门开设生产及客户服务中心正式进入中国大陆市场，由于中国市场的特殊性，戴尔在前进的道路上也面临着诸多的挑战。首先是直销模式与中国特色销售体制之间的冲突。中国的市场是一个特殊的市场，实力再强的厂商也不可能照顾到方方面面。因此，相应地诞生了 PC 行业具有中国特色的销售体制：各级代理、专卖店和分销商、零售商形成的经销商体制，尽管直销模式对中国的 IT 企业具有较强的吸引力，但是在短期内该模式还无法在用户和厂商之间发挥纽带和桥梁的作用。此外，在中国现有的设施条件下，戴尔提出的在订货后 57 个工作日内，用户便可收到所订的电脑，一旦所订电脑出现问题，戴尔将按其所谓“Nextday Service”的原
27、则，在 24小时内提供技术支持的承诺在目前中国运输和通信在内的基础设施相对落后的情况下很难实现，甚至在生产过程中放弃了其在国际上一直采用的“零库存”方式。但是戴尔的成功经验还是为我们提供了很多启示：第一，供应链的设计与管理直接影响到企业的发展。近年来商业社会的竞争态势已经发生了根本变化。企业之间的竞争由原来的技术层面的竞争逐渐转移到供应链的竞争。企业比以往任何时候都更加重视供应链的设计和管理。戴尔的成功经验告诉我们，先进合理的供应链模式可以有效地降低生产成本、提高生产效率、增加税后利润及更好地服务顾客，最终极大地提高了企业的竞争力。近年来，欧美企业纷纷掀起流程再造运动，其实质都是企业对自身供应
28、链的一种调整，以便在今后发展中形成更强的竞争力。因此，我们的企业应该对供应链的设计与管理工作给予高度重视。学习和借鉴发达国家企业的成功经验，组建起与企业发展相适应的供应链体系，从而提高企业的竞争力。第二，企业之间良好的合作关系是供应链管理的关键之所在。为了保证直销模型的顺利运作，戴尔公司依赖先进的网络信息技术，与供应商实时共享一切重要的客户与生产信息。原配件供应商大多将自己的仓库建在戴尔工厂的附近，以保证生产所需原件在 20 分钟之内可以运到其装配车间；戴尔的技术设计小组全部配有供应商的工程师，在推出新产品时这些工程师会常驻戴尔，以保证新产品的顺利推出。为了维持这种相互信任、高度默契的企业关系
29、，戴尔公司严格挑选供应商，逐步减少供应商数量，同时努力与供应商建立长期合作关系。因此，为了提高我国企业的供应链管理程度，我们应该努力促进企业间的长期合作，建立相互信任的合作基础；同时要有效提高信息技术的建设水平，为企业间的信息共享建立有效的操作平台。第三，借鉴国外先进的供应链管理方式要因地制宜、实事求是。戴尔先进的供应链管理方式固然值得引鉴，但它并不适用于所有行业或者所有企业。首先，直销模型只适用于高度标准化的产品，例如计算机，家电等。其次，即便是应用直销模型在高度标准化的产品上，企业也要谨慎确定正确的目标客户群，正如戴尔公司定位于熟练计算机用户一样，直销模型多适用于有一定产品使用经验的顾客。因此，在引进国外先进的供应链管理经验的同时，我们有必要对其方法的特点和我国企业的实际情况进行客观的分析，避免陷入盲目引进的误区。
