1、一、呼叫中心在企业中的定位：呼叫中心定位的分类有许多种， 以下的分类有助于我们更清楚地说明问题。前端营销型呼叫中心： （1）电话销售-Telesales （2）电话覆盖Telecoverage （3）电话机会管理Teleprospecting 后端服务支持型呼叫中心 ：（4）客户服务 （5）技术支持 对于后端支持型呼叫中心, 经理人的主要任务就是在最低成本内最大限度地提高客户满意度. 呼叫中心的主要衡量指标为话务相关的衡量, 也可将成本/话务量 列入衡量指标, 但不应衡量单位获利. 有些后端支持呼叫中心也承担一些销售任务. 是不是呼叫中心的这种界限就应该被模糊呢? 一般说来, 在实施客户关系管
2、理战略中, 不少企业将不同功能的呼叫中心整合在一起, 让客户面对一个电话号码 , 一种服务标准 (所谓 contact center 概念). 一个整体呼叫中心之所以能这样做是由于技术的发展使得这种整合成为可能. 但服务与销售需要完全不同的技能群组, 让同一组人掌握全部是不符合企业经济效益与个人潜能发展的. 所以即使是服务的销售也应由专门的电话销售团队去完成. 对于前端的营销型呼叫中心, 往往容易将其视为单独的利润中心. 一个至关紧要的事应该是如何将呼叫中心作为整个企业 “Go-To-Market”(走向市场)模式中的一个渠道. 除了电话销售有时可设计成利润中心外 , 一般都不应强求. 包括呼
3、叫中心在内的 Go-To-Market 模式可以包含这样一些渠道. 面对面销售员 增值伙伴 分销商/经销商 零售店 电话营销 网络营销 其它直接营销 整个模式的最佳设计是应当根据产品, 客户, 地域等各方面因素制定出综合方案. 让呼叫中心 “单兵作战”在目前的中国应该是不很适宜的. 如何设计包括呼叫中心/电话营销渠道在内的 Go-To-Market 模式是很多企业决策者与经理人必须掌握的一门基本功. 很多大型企业的呼叫中心还仅仅停留在后端服务型呼叫中心层次, 少数有着营销型呼叫中心的企业也往往只会用作销售线索的记录转发. 特别是一些依靠分销渠道的企业更会担心呼叫中心的营销一定会与分销渠道相冲突
4、. 事实上, 根据我的经验, 中国的很多经销商非常欢迎企业的呼叫中心恰到好处地帮助他们做一些他们在自身范围内很难或不划算去做的事. 特别是当潜在客户刚开始在几家竞争厂商之间了解比价时就用呼叫中心帮助经销渠道迅速 “抓住”而不是简单的 “线索派发”. 此外, 呼叫中心的座席代表与实地销售代表也不应该是独立的团队而应是互相支持帮助, 一个衡量指标而责任有所侧重的团队. 中国惠普在过去的财年中通过呼叫中心(telesales) 可测的销售收入近亿美元, 其实现包含了多种与其它销售渠道的合作方式. 正确地认识呼叫中心在整个企业中的定位十分重要, 绝对不要不切实际地去追求“利润中心”的定位, 而应着眼于
5、 “Go-To-Market”模式的设计及呼叫中心在其中的潜在巨大作用. 。二、我对呼叫中心定位的认识：呼叫中心的定位应该服务于企业的战略定位企业战略是企业成长的路径.企业战略定位是企业战略的原点.它是对企业未来发展方向的描述和构想。企业战略定位是指为企业构建一个独一无二的战略.打造竞争优势. 并能形成企业的战略核心.它是企业素质与企业战略的最佳匹配. 是企业发展的指南针 .企业战略定位为企业战略管理提供了目标和路径.为企业的战略管理提供一个新的视角. 以期在激烈的竞争环境中将企业战略有效地转换为企业价值。在动态的竞争环境中.企业战略定位是保持和增强企业竞争优势的要求.企业在确定了战略定位后.
6、 就要从企业的战略目标着手.按照开源、节流和可持续 j 个基本原则.对呼叫中心进行定位.形成呼叫中心对企业战略目标的支撑功能. 然后按照新的支撑功能有步骤的开展相应的流程变革和系统改造工作.从而使呼叫中心的使命服务于企业战略目标.跨人呼叫中心价值创新的全新时代。卜二、结合呼叫中心的类型进行价值定位呼叫中心按照不同的参照标准可以分成多种类型。例如按采用的不同接人技术分.可以分成基于交换机的 AcD 呼叫中心和基于计算机的板卡式呼叫中心：按呼叫类型分.有呼人型呼叫中心、呼出型呼叫中心和呼人，呼出混合型呼叫中心：按功能分，有传统的电话呼叫中心、web 呼叫中心、IP 呼叫中心、多媒体呼叫中心、视频呼
7、叫中心、统一消息处理中心等：按使用性质分，可分成自用呼叫中心、外包呼叫中心和 ASF-(应用服务提供商)型呼叫中心：按分布地点分.可分成单址呼叫中心和多址呼叫中心等。三、呼叫中心组织架构设计的原则企业呼叫中心采用什么样的组织结构是由企业、呼叫中心自身的特性与企业所在的行业情况决定的；进行呼叫中心组织结构设计所需要考虑的因素很多，一些内部因素包括：管理幅度、策略目标、业务流程、产品及客户情况等等；外部因素包括行业特点、市场特点等方面。呼叫中心组织架构设计的原则除了大家所熟知的企业架构设计的通用原则：如任务目标原则、分工合作原则、统一指挥原则、管理幅度合理原则、责权对等原则、执行和监督分设原则、协
8、调有效原则及适应性、均衡性、前瞻性之外，还要充分考虑呼叫中心行业的一些特点。1） 组织架构设计应与呼叫中心的定位及目标相一致以呼叫中心战略的需求为依据，理顺组织架构，合理划分部门职责，通过对呼叫中心战略目标的一致认同，强化组织目标与组织成员行为方向的一致，从而增进组织绩效。组织架构要考虑关注于重要客户的小组建设问题；通过合并的销售和服务组织来确保减少延迟时间；呼叫中心内部面对客户的服务工作同行政工作相分离；建立全国级的呼叫中心组织架构服务企业高端大型客户；在不增加管理层次的前提下提高一线员工工作的丰富性；考虑灵活的工作安排，如全职、兼职及灵活的排班安排建立基于扁平的、灵活团队的组织结构，以便能
9、迅速对客户及细分市场的需求做出反应；组织结构必须与组织成长及客户细分战略相适应。2）呼叫中心组织架构与核心服务流程的有机结合作为企业价值链的有机构成，客户已经成为企业核心流程的重要一环；呼叫中心作为企业客户关系管理的交互平台及信息平台，在企业价值链中的作用日益得到企业管理者的重；明确了呼叫中心在企业价值创造中的地位和作用后，树立“ 以顾客为中心“的思想，将极大地增强了企业面对多变竞争环境的适应力；所以在呼叫中心组织架构的调整上，要确保呼叫中心的内部结构与关键业务流程相似，体现权威、责任、及绩效挑战的直接统一。3）构建明确授权的、有效的呼叫中心人力资源 对于呼叫中心，客户的每一通电话都有其一定的
10、独特性，一线的客户服务代表和基层业务主管需要对绝大多数的客户问题进行直接处理；即使是流程清晰、知识共享的情况下，每个人都形成了自己处理客户问题的独到方式和技巧，呼叫中心内部工作人员的主动性和积极性对于呼叫中心整体目标的实现具有非常重要的作用；所以呼叫中心组织结构的设计要考虑明确授权的问题，根据知识在呼叫中心内部的分布来分配相应的决策权。最好的方式是把决策权传递给拥有相关知识的人。4）实际与发展相结合的原则随着呼叫中心在企业中的定位变化，如由客户服务中心到利润中心，由信息中心到客户关怀中心、考核中心的不断演变，呼叫中心的工作重点和职能部门的重要性亦随之变化，因此在进行呼叫中心组织结构设计时，要突
11、出呼叫中心现阶段的重点工作和重点部门，同时也要考虑呼叫中心将来的发展方向，本着职能设定，部分岗位暂时合并的原则，力求呼叫中心现实和发展的协调与均衡。如在一些小型的呼叫中心，现场管理和培训这两个不同的职能可以暂时合并到一个岗位。5）考虑呼叫中心人员发展原则人是呼叫中心最宝贵的资源，每年呼叫中心的流失人员中，大约 20%左右是因为呼叫中心没有提供良好的职业发展规划，此在组织设计中，除了分层级设定管理职位外，还可增设多类型的“虚拟职位“ ，例如：兼职培训讲师、兼职呼叫中心讲解员与兼职现场业务指导等职位，让一线客户服务代表也参与了解呼叫中心部分的管理工作，提升其对呼叫中心工作的认同感，呼叫中心管理层也可以从多方面培养人员，建立有效的呼叫中心人员选拔机制。通过对以上原则的认识，结合企业的产品、服务、及客户分类来确定呼叫中心计划采用客户服务代表通用技能型组织结构，销售、服务、专家支持相分开的组织结构，销售、服务、专家支持相结合的组织结构，还是以上三种结构的充分结合。通过建立完善的呼叫中心组织体系，不仅能够准确定位呼叫中心内部的核心职能，构建起完善的部门和职位体系，而且有效地营造了呼叫中心执行力所需要的内部环境和管理保障。例图（电信的呼叫中心结构图）：例 2（一般呼叫中心的组织结构图）携程呼叫中心的工作图：
