1、12009 届本科生社会调查报告 学 号：29成 绩：读书心得院 部： 经济管理学院专 业： 工商管理 姓 名： 陈思雯 指导教师： 二一年二月2摘 要当今的西方管理世界如同刚刚从雨水里淋浴过的花丛一样，嫩绿的格外嫩绿，金黄的格外金黄，五光十色，耀人眼目，被美国商业周刊雀为当代最杰出的新管理大师之一的彼得圣吉就是这花丛中一朵耀眼的花朵，他在九十年代写的第五项修炼学习型组织的艺术与实践一书于 1992 年荣获世界企业学会最高荣誉奖开拓者奖，成为新的管理学的一部名著。彼得圣吉在研究中发现，要使企业茁壮成长，必须建立学习型组织，即将企业变成一种学习型的组织，并使得组织内的人员全心投入学习，提升能力在
2、本职岗位上获得成功。因此， 第五项修炼这本书不仅从事管理工作的人员需要研读，只要是从事传授知识、创造知识和创造财富的人都应该了解和深入研读。 第五项修炼的五项修炼概括地说：自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团队学习、系统思考。 【关键词】第五项修炼 彼得圣吉 学习型的组织 管理3目 录1 书目12 全书提要22.1 该书的作者22.2 著书的时代背景32.3 该书的结构42.4 书的主要内容53 心得评论63.1 论述63.2 批判84 感想104.1 感想一104.2 感想二1241 书目第五项修炼是一本不同寻常的书，这是一本开拓性地倡导学习型组织管理思想的巨作。 第五项修炼是彼得圣吉博
3、士是在总结以往理论的基础上，并通过对 4000多家企业的调研而创立的一种具有巨大创新意义的理论。1990 年第五项修炼：学习型组织的艺术和实务一书出版后，连续三年荣登全美最畅销书榜榜首，在世界各地掀起了一阵阵学习管理的热潮，并于 1992 年荣获世界企业学会(World Business Academy)最高荣誉的开拓者奖(Pathfinder Award)。由于其创新价值，并由于其已在无数美国企业中得到了成功的应用，引起理论界及企业的浓厚兴趣，在短短几年中，被译成二三十种文字风行全世界，它不仅带动了美国经济近十年的高速发展，并在全世界范围内引发了一场创建学习型组织的管理浪潮。 这本书被评为“
4、 世界上影响最深远的管理书籍” 之一。而该书的作者彼得圣吉被经营战略杂志誉为“20 世纪对商业战略影响最大的 24 个伟人之一” ， 金融时报评述他是“顶尖管理大师 ”， 商业周刊 将其列为“十大管理大师之一”。现在彼得圣吉被誉为继彼得杜拉克之后最具影响力的管理大师，被称为“学习型组织理论之父” 。 第五项修炼出版后迅速席卷全球，被各个行业的大小企业所认同，一些国际知名企业，如壳牌石油、福特汽车、克莱斯勒、摩托罗拉、苹果电脑等都随即以 “五项修炼”作为操作方法，在企业内建立起了学习型组织。可以说， 第五项修炼给组织管理带来了一个全新理念，而这些理念转化为实际管理制度与行为，就可能引起管理方式的
5、大变革。52 全书提要2.1 该书的作者 彼得圣吉（PeterM.Senge） 1947 年出生于芝加哥，1970 年于史丹福大学完成航空及太空工程学士学位后，进入麻省理工史隆管理学院读研究所，旋即被佛睿思特（JayForreter）教授的系统动力学整体动态搭配的管理新观念所吸引；1978 年获得博士学位后，至今十余年来，他和麻省理工学院的一群工作伙伴及企业界人士，孜孜不倦地致力于将系统动力学与组织学习、创造原理、认知科学、群体深度对话与模拟演练游戏融合，发展出一种人类梦寐以求的组织蓝图,在其中，人们得以由工作中得出生命的意义、实现共同愿望的“学习型组织” 。 第五项修炼这部巨著便是他们研究成
6、果的结晶。该书于 1992 年荣获世界企业学会（World Business Academy）最高荣誉的开拓者奖（PathfinderAward） ，以表彰其开拓管理新典范的卓越贡献。美国商业周刊也于同年推崇他为当代最杰出的新管理大师之一。他的理想，也感召了戴明（EdwardsDeming） 、哈佛大学的阿吉瑞斯（ChrisArgyris） 、麻省理工学院的雪恩（EdgarSchein）与熊恩（DonaldSchon）等大师级的前辈，以及一群有崇高理想的企业家们，成为他所主持的麻省理工学院“组织学习中心”的工作伙伴，共同为学习型组织的发展而努力，并朝向建立全球性的组织学习中心网络之目标迈进。中
7、国加入 WTO，更大范围的世界级企业将进入中国，中国企业面临的挑战与压力也许不仅仅是资金的弱小和技数的落后。进行不同程度地组织改革，以适应时代的需要，这是中国企业长足发展的必由之路。就在人们寻求系统的变革管理理论时，一部有关变革管理的重要著作变革之舞学习型组织持续发展面临的挑战中文版由东方出版社出版。 管理学大师彼得圣吉博士 1990 年出版第五项修炼学习型组织的艺术与实务一书，倡导组织学习，并总结出在自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团队学习四项修炼基础上的第五项修炼系统思考，使企业建立学习型组织有章可寻。 在近几年推广五项修炼和学习型组织的实践中，彼得圣吉和他的合作伙伴又撰写了从深层次
8、探讨持续性变革与学习型组织的新著变6革之舞学习型组织持续发展面临的挑战 。它向人提供了关于变革管理的全新理念。变革之舞综合了系统论、控制论、行为科学、生态学、管理科学等多种学科和领域的研究成果，首先揭示出所谓变革就是促进变革的成长因素和阻碍变革的抑制因素之间的互动关系，作者指出迷信“英雄型”领导已经给很多企业带来困难，使企业为寻找“救世主”付出了惨重代价。变革的成功归根结底依靠的是组织集体的创新能力。作者列举了七项变革的促进因素和变革面临的十大挑战。作者还在书中逐一讨论了每一个挑战的特点和解决的方法。在全书中，彼得圣吉和他的五位合作者分别主持各章，数十位企业家和学者各抒己见或做经验之谈，将讨论
9、引向深入。它不仅是一部管理学的理论之作，而且还是一部基本案例分析的“实战书” 。正如南加利福尼亚大学马歇尔商学院的贝尼斯教授所说：“不必逐页的翻看这本书，翻开任何一页，你都会被深深吸引。这是有关组织变革的具有独创性、新颖的一部著作，每一篇的任何一个观念都会促使你对过去的认识进行重新思考。 ”2.2 著书的时代背景人类的历史于二十世界最后的十余年中，起了巨大的变化象征世界两极化的柏林围墙于一九八九年倒了，东欧各国政权的变化速度和程度，都是前所未有的。政治上，由两大强权领导的民主和集权对垒的局势不再。于全球各地崛起的区域性经济组织，如欧洲联盟、北美自由贸易协定、亚太经合组织等，突破既有国界的限制，
10、代替传统政治势力，成为主导世局的力量。全球环境的变迁，更加深了人类命运与共的一体感；全球温室效应不断升高，工业国家排放的大量废气与热带雨林的滥伐，更加重了臭氧层的破坏程度。面对即将来临的、人类命运更紧密相连的二十一世纪时，我们绝不能如上个世纪末般，以消极抗议、颓废，或一场大战来解决问题。人类除了携手共同迎接这个无常的变局之外，再没有其他筹码可掷了。再看看台湾的情势，自解严以来，我们虽欣见政治更民主、人心更开放，然而社会也因失序而乱象丛生、是非不分、物质挂帅、投机取巧，随取随弃的速食文化侵蚀了中国传统勤奋踏实的美德。今天我们已走到一个不得不反思传统与寻找新未来的关键时刻。这样一个乱与变的局面，是
11、危机，也是转机。几年前，在台湾中钢公司即将欢度二十岁生日时，有鉴于企业必须要有因应变局的能力方能生存，令读圣吉博士所著第五项修炼系统思考的概念 ，深觉它便是一个提供在乱中超越混沌、走出杂乱、迎接新时代的指引。它将引导人，由看片段，到重新观照整体；由看事件，到看变化背后的结构；7以及由静态的分析变因，到看见其间的互动，进而寻得一种动态的平衡。2.3 该书的结构第 01 章 重 圆 破 镜 学 习 型 组 织 的 五 项 修 炼 。第 一 项 修 炼 ： 自 我 超 越 。 第 二 项 修 炼 ： 改 善 心 智 模 式 第 三 项 修 炼 ： 建 立共 同 愿 景 第 四 项 修 炼 ： 团 体
12、 学 习 第 五 项 修 炼 ： 系 统 思 考 第 02 章 你 的 组 织 有 学 习 智 障 吗 ？ 组 织 的 七 项 学 习 智 障 。 一 、 局 限 思 考 。 二 、 归 罪 于 外 三 、 缺 乏 整 体 思 考 的 主 动 积 极 四 、专 注 于 个 别 事 件 。 五 、 温 水 煮 青 蛙 的 故 事 。 六 、 从 经 验 学 习 的 错 觉 。 七 、 管 理 团 体 的 迷 思 第 03 章 从 啤 酒 游 戏 看 系 统 思 考 啤 酒 游 戏 3 方 面 启 示 ： 对 行 销 系 统 ， 对 个 人 思 考 方 法 ， 对 系 统 结 构 建 设 。 养
13、成 结 构 性 思 考 的 习 惯 ， 掌 握 结 构 层 次 的 洞 察 力 ， 才 可 以 发 现 行 为 背 后 的 真 正原 因 ， 切 实 解 决 问 题 。 第 04 章 第 五 项 修 炼 的 微 妙 法 即 动 态 系 统 整 体 运 作 的 微 妙 特 性 。 一 、 今 日 的 问 题 来 自 昨 日 的 解 二 、 愈 用 力 推 ， 系 统 反 弹 力 量 愈 大 三 、渐 糟 之 前 先 渐 好 四 、 显 而 易 见 的 解 往 往 无 效 五 、 对 策 可 能 比 问 题 更 糟 六 、 欲 速 则 不 达 七 、 因 与 果 在 时 空 上 并 不 紧 密 相
14、 连 八 、 寻 找 小 而 有 效 的 高杠 杆 解 。 九 、 鱼 与 熊 掌 可 以 兼 得 十 、 不 可 分 割 的 整 体 性 十 一 、 没 有 绝对 的 内 外 第 05 章 新 眼 睛 看 世 界 动 态 性 复 杂 （ dynamic complexity） 不 是 细 节 性 复 杂 （ detail complexity） ，所 要 分 析 的 不 在 于 诸 多 的 变 数 和 细 节 ， 而 是 不 断 变 化 和 相 互 作 用 的 主 要 因 素 ， 关 键 在于 环 状 因 果 的 互 动 关 系 和 一 连 串 的 变 化 过 程 ， 而 非 线 段 式 的
15、 因 果 或 片 断 地 事 件 。 因 此了 解 行 动 的 回 很 重 要 。 “增 强 的 回 馈 ”、 “调 节 的 回 馈 ”与 “时 间 滞 延 ”是 构 成 系统 语 言 的 基 本 元 件 。 第 06 章 以 简 驭 繁 的 智 慧 8九 种 主 要 的 系 统 的 基 础 模 型第 07 章 纵 观 全 局 掌 握 重 点 专 注 于 寻 找 “杠 杆 点 ”即 可 引 起 结 构 重 要 而 持 久 改 善 的 点 ， 而 非 压 力 最 大或 症 状 最 明 显 的 点 。 透 视 现 象 背 后 的 真 正 结 构 。 第 08 章 见 树 又 见 林 的 艺 术 面
16、 对 成 长 上 限 情 况 时 ， 如 有 必 要 （ 投 资 不 足 时 ） 甚 至 要 踩 一 脚 刹 车 ， 降 低 成 长 增强 环 路 的 加 速 度 ， 以 免 整 车 解 体 （ 绩 效 的 降 低 导 致 成 长 困 难 甚 至 下 滑 ） 。 第 09 章 自 我 超 越 “自 我 超 越 ”是 指 突 破 极 限 的 自 我 实 现 ， 或 技 巧 的 精 熟 。 高 度 自 我 超 越 的 人 永不 停 止 学 习 。 但 是 自 我 超 越 不 是 你 听 拥 有 的 某 些 能 力 ， 它 是 一 个 过 程 、 一 种 终 身 的 修炼 。 高 度 自 我 超 越
17、 的 人 ， 会 敏 锐 地 警 觉 自 己 的 无 知 、 力 量 不 足 和 成 长 极 限 ， 但 这 却 绝不 动 摇 他 们 高 度 的 自 信 。 这 显 得 矛 盾 吗 ？ 只 有 那 些 不 能 看 清 过 程 重 要 性 的 人 才 会 觉 得如 此 。 第 10 章 心 智 模 式 心 智 模 式 对 我 们 的 所 作 所 为 具 有 巨 大 影 响 力 是 因 为 心 智 模 式 影 响 我 们 如 何 认 知周 遭 世 界 ， 并 影 响 我 们 如 何 采 取 行 动 。 我 们 所 想 的 往 往 都 是 假 设 而 不 是 真 相 。 我 们 总是 透 过 自
18、己 的 心 智 模 式 来 看 这 个 世 界 ， 而 心 智 模 式 总 是 不 完 全 的 。 心 智 模 式 的 问 题 不在 于 它 的 对 或 错 ， 而 在 于 不 了 解 它 是 一 种 简 化 了 的 假 设 ， 以 及 它 常 隐 藏 在 人 们 的 心 中不 易 被 察 觉 与 检 视 。 第 11 章 共 同 愿 景 “共 同 愿 景 ”不 是 一 个 想 法 ， 甚 至 像 “自 由 ”这 样 一 个 重 要 的 想 法 ， 也 不 是 一项 共 同 愿 景 。 它 是 在 人 们 心 中 一 股 令 人 深 受 感 召 的 力 量 。 如 果 你 我 以 是 在 心
19、中 个 别 持有 相 同 的 愿 景 ， 但 彼 此 却 不 曾 真 诚 地 分 享 过 时 方 的 愿 景 ， 这 并 不 算 共 同 愿 景 。 人 们寻 求 建 立 共 同 愿 景 的 理 由 之 一 ， 就 是 他 们 内 心 渴 望 能 够 归 属 于 一 项 重 要 的 任 务 、 事 业或 使 命 。 第 12 章 团 体 学 习 组 织 内 部 团 体 学 习 的 三 个 关 注 面 ： 1、 深 思 复 杂 议 题 时 ， 团 体 必 须 学 习 消 除 抵消 和 磨 损 力 量 ， 使 得 团 体 智 力 高 于 个 人 智 力 ； 2、 需 要 既 具 有 创 新 性 而
20、 又 协 调 一 致的 行 动 。 3、 不 可 忽 视 团 体 成 员 在 其 他 团 体 中 所 扮 演 的 角 色 与 影 响 ， 进 而 培 养 其 他 学9习 型 团 队 。 第 13 章 掌 握 修 炼 的 进 阶 五 项 修 炼 的 学 习 可 以 分 为 三 个 层 次 ： 演 练 具 体 的 练 习 ， 原 理 指 引 的 概念 ， 精 髓 修 炼 纯 熟 的 人 所 处 的 境 界 。 第 14 章 超 越 办 公 室 政 治 要 对 付 内 部 政 争 ， 必 须 从 建 立 共 同 愿 景 开 始 。 如 果 未 真 诚 地 拥 有 共 同 愿 景 与 价值 观 ， 就
21、 无 法 鼓 励 人 们 超 越 只 图 一 己 之 利 的 私 心 。 我 们 可 从 建 立 一 个 重 视 “实 质贡 献 ”（ merit） 而 非 政 治 支 配 的 组 织 环 境 开 始 ； 在 其 中 ， 做 正 确 的 事 情 远 比 是 谁 想做 的 重 要 。 第 15 章 无 为 而 治 的 有 机 管 理 往 往 ， 无 法 改 变 生 存 环 境 的 无 力 感 ， 或 相 信 有 某 个 人 在 某 个 地 方 遥 控 我 们 行 动的 想 法 ， 都 会 逐 渐 侵 蚀 学 习 的 诱 因 ； 相 反 的 ， 如 果 知 道 命 运 是 操 在 自 己 的 手
22、中 ， 我 们就 会 努 力 不 断 地 学 习 和 应 变 。 因 此 当 我 们 对 自 己 的 行 动 有 真 正 的 责 任 感 时 ， 学 习 的速 度 也 最 快 。 这 就 是 为 什 么 学 习 型 组 织 将 日 益 成 为 以 “地 方 为 主 ”（ localness）的 扁 平 式 组 织 ； 这 种 组 织 会 尽 最 大 可 能 将 决 策 权 展 延 至 离 “最 高 ”阶 层 或 公 司 总 部最 远 的 地 方 。 第 16 章 不 再 与 时 间 为 敌 时 间 与 注 意 力 的 管 理 ， 是 最 高 管 理 当 局 具 有 重 大 影 响 力 的 领
23、域 ， 影 响 的 方 式 并非 下 达 命 令 ， 而 是 以 身 作 则 。 如 果 最 高 管 理 者 一 个 工 作 天 需 要 处 理 二 十 个 问 题 ， 他 不是 花 了 太 多 时 间 在 原 本 应 由 组 织 较 下 层 来 处 理 的 “收 敛 性 ”问 题 ， 就 是 对 于 复 杂问 题 花 的 时 间 太 少 。 两 者 都 是 管 理 工 作 欠 佳 的 讯 号 。 第 17 章 工 作 与 家 庭 之 间 在 工 作 与 家 庭 不 均 衡 的 背 后 是 一 个 “富 者 愈 富 ”（ Success to the Successful） 的 基 模 ， 两
24、 个 增 强 回 路 在 争 夺 一 个 共 同 的 资 源 ， 工 作 和 家 庭 在 争 夺 时间 ， 越 是 表 现 出 色 的 一 方 越 可 以 争 得 更 多 资 源 而 更 加 出 色 ， 从 而 向 一 方 倾 斜 。 因 此 ，不 打 破 这 个 模 型 （ 环 路 ） 无 法 改 变 现 实 。 第 18 章 微 世 界 ： 学 习 实 验 室 巡 礼 第 19 章 领 导 者 新 角 色 在 学 习 型 组 织 之 中 ， 领 导 者 是 设 计 师 、 仆 人 和 教 师 。 他 们 负 责 建 立 一 种 组 织 ，10能 够 让 其 他 人 不 断 增 进 了 解
25、复 杂 性 、 厘 清 愿 景 ， 和 改 善 共 同 心 智 模 式 的 能 力 ， 也 就 是领 导 者 要 对 组 织 的 学 习 负 责 。第 21 章 重写思考法则 系统思考指出复杂有两种，一种是包含许多变数的“细节性复杂”；另一种是“动态性复杂”。系统思考工具，是为了了解动态性复杂而特别设计的。而对于细节性复杂，则要依靠“潜意识”，在潜意识的层次我们具有意识层次所没有的、处理细节性复杂的巨大能力。 所有的学习都可透过有意识的心，和由其所训出来的潜意识交互作用，而产生效果。潜意识被“程式化”的方式很多，文化、信念、语言，语言是对潜意识内容组织的方式有所影响，而内容的组织方式，往往比内
26、容本身还重要。 2.4 书的主要内容第五项修炼是一本开拓性地倡导学习型组织管理思想的著作。书的作者彼得圣吉在研究中发现，要使企业茁壮成长，必须将企业变成一种学习型的组织，并使得组织内的人员全心投入学习，提升能力在本职岗位上获得成功。作者指出，从长远来看，一个企业唯一可持续的竞争优势，就是比对手更快更好的学习能力。书中描述了公司如何通过采用学习型组织的战略和行动对策，即五项修炼，来排除威胁组织效率和事业成功的学习障碍。这五项修炼概括地说包括：自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团队学习、系统思考。 第一项修炼是“自我超越 ”。“自我超越”的修炼是深刻了解自我的真正愿望，并客观地观察现实，对客观现实正确的判断，通过学习型组织不断学习激发实现自己内心深处最想实现的愿望，并全心投入工作、实现创造和超越。此外，个人的修炼又应该是自愿的选择，一个组织的领导者不能强行推动成员自我超越，而是要创造鼓励和支持自我超越的氛围，并带头承诺和实践自我修炼。第二项修炼是“改善心智模式 ”。心智模式是根深蒂固于心中，影响我们如何了解这个世界，以及如何采取行动的许多假设、对事物作出价值评价，沉积在自我心灵深
