1、,QCC基础知识德信诚培训,主要内容：,QCC概述QCC的定义QCC的作用QCC的历史QCC的种类QCC的建立程序QCC实施的工具项目推行建议,QC小组概述,QC小组概述,一、QCC的定义,QCC=quality control circle品管圈/质量圈相关联的人员自动自发组成小组，相互启发，通过集体交流沟通、计划、实施和总结（PDCA）的过程持续改进工作质量，挖掘问题，活用各种统计方法，不断维护和改善自己的工作现场的活动。精髓求实创新，协作奉献！,1962年，日本首创1978年，中国开始全面推行,小,QC,组,概,念,经营战略,方针目标,存在问题,目的： 改进质量 降低消耗 提高人的素质
2、提高经济效益,质量管理理论和方法,活动理念及目的: 基本理念,最大限度发挥人的能力、创造性尊重人、创造充满活力的、人人 感到有奔头的工作职场为企业的品质提高、发展壮大作出贡献,QC小组成员的能力提高、自身价值实现为企业创造更大的利润价值 提高用户的满意度、为社会作出贡献, 开展QC小组活动的目的,理念、目的明确化,团队,、有利于开发智力资源，发掘人的潜能，提高人的素质； 、有利于预防质量问题和改进质量； 、有利于实现全员参与管理； 、有利于改善人与人之间的关系，增强人的团结协作精神； 、有利于改善和加强管理工作，提高管理水平； 、有助于提高职工的科学思维能力、组织协调能力、分析 与解决问题的能
3、力，从而使职工岗位成才； 、有利于提高顾客的满意程度。,1、提高员工素质，激发员工的积极性和创造性。 2、改进质量，降低消耗，提高经济效益。3、建立文明的、心情舒畅的生产、服务、工作现场。,旨 宗 动活,活 动 作 用,QCC的作用,日本,世界性潮流,台港韩国中国东南亚欧洲美洲等70多个国家和地区,历,史,世界的小组活动,创造性,自主性,全社会性,日本的小组活动,1949年：针对“品质管理基础课程”为经营干部、班组长举办QC研修班1951年:各个公司编制教材开始对班组长、主任等现场监督职实行QC教育1956年：日本短波广播电台为现场监督职举办QC讲座1960年：通过NHK的广播和电视实施QC的
4、普及教育。1962年：4月现场与QC创刊，编辑委员长东京大学石川馨教授呼吁结成QC小组。 5月、设置QCC总部，登录第一个小组（NTT松山载 波通信部 “ 机 械小组 ”1963年：5月日本第1次QCC大会召开（仙台）1976年：QC小组国际会议第一次在日本召开（日本、韩国、中国台湾）。,历,史,中国的小组活动,1975年以前: 已开始学习QC七工具1976年: 开始QC小组活动式活动(清河毛纺厂)。1978年：全国推行TQC、 9月北京内燃机总厂诞生中国第一个QC 小组、同年12月召开了成果发布会。1978年2003年：中质协联合总工会、团中央、中国科协等已举 办25届QC小组成果发表会。并
5、且每年派人参加国际QC 小组成果发表会。1997年：北京成功举办了国际QC小组成果发表会。2003年：已累计注册QC小组2123万个、创经济效益3584亿元。,历,史,严格遵循PDCA循环的程序、步骤严格遵守现场、现物、现实、原理、原则实实在在的开展活动一切用事实、数据说话熟练运用QC工具,成果基础,成果依据,过程 成果,QC小组总体思路（精髓）,有效方法,观念、意识、方法、风气、思路、工具、行动,QC小组的类型,现场型,管理型,攻关型,服务型,三、QCC的种类,QC小组的组建,组长的职责：1、抓好QC小组的质量教育。 2、制定小组活动计划，按计划组织好小组活动。 3、做好QC小组的日常管理工
6、作。对组长要求：1、是推行全面质量管理的热心人。 2、业务知识丰富。 3、具有一定的组织能力。对组员要求：1、根据QC小组活动计划安排按时参加活动 并积极发挥自己的聪明才智和特长。 2、按时完成小组分配的任务。 3、不满足当好本组的组员，成为企业改进的积极分子。,组建的原则,组 长 及 组 员 职 责,自愿参加、上下结合,实事求是、灵活多样,（一）自下而上的组建程序（二）自上而下的组建程序（三）上下结合的组建程序（四）小组人数： 3 10 人为宜,（一）注册登记表由企业QC小组活动主管部门负责发放，登记编号和 统一保管（二）期间：每年要进行一次重新登记（是否存在、有什么变动？）,注意： QC小
7、组的注册每年进行一次。而活动课题的注册登记，则应是每选定一个活动课题，在活动前都要进行课题的注册登记，二者不可混淆。,组 建 程 序,注 册 登 记,小组名： 表现小组成员的期待、希望、抱负、理想的名字如“无敌战队” 表现现场名称或特征的名字：如“财务OA” 表现小组成员特征的名字如“有骨气的男子汉”。,（1）可从学习开始，每周活动一次（QC知识QC七工具QC小组活动的意义）（2）在学习的基础上，共同议论身边存在的问题（3）注意争取上司和QC事务局的帮助（4）分工明确，人人有事干,QC 小 组 的 命 名,QC 小 组 成 立 注 意 事 项,创新型&其他类型,1、选择课题,2、设定目标,3、
8、提出各种方案并确定最佳方案,4、制定对策表,5、按对策表实施,6、效果确认,7、标准化,8、总结和今后打算,1、选择课题,2、现状调查,3、设定目标,4、分析原因,5、确定主要原因,6、制定对策,7、按对策实施,8、检查效果,9、制定巩固措施,10、总结和下一步打算,P,A,C,D,P,D,C,A,创新型,其它类型,创新型课题的要点,提出各种方案，并确定最佳方案 这一步是“创新型”课题活动关键的一步，关系到创新型能否取得成功。这一步应该注意以下几个问题：1、由于是一种创新型的活动，是过去所没有过的，因此，要达到预定的 目标，就必须让QC小组全体成员用创造性思维，借助“头脑风暴 法”，相互启发，
9、深入思考，把可能达到预定目标的各种途径（方案) 都充分的提出来。2、在大家提出的各种想法的基础上，运用亲和图进行整理，形成若干个 相对独立的方案。3、QC小组全体成员要对这些方案逐个进行综合分析论证，做出评价，取 得综合评价值，确保评价的准确性。4、在对各个方案进行综合分析、评价的基础上，通过各方案的比较，选 出最佳方案（即准备实施的方案）。,QC小组活动,1、选择课题,2、现状调查,3、设定目标,4、分析原因,5、确定主因,7、实施对策,8、检查效果,目标未达到,目标达到,9、巩固措施,10、总结和下一步打算,P,D,C,A,四阶段十步骤,6、制定对策, 利用甘特表制订有关解决问题各步骤的活
10、动计划书,月,项目,主担当,2,1,3,4,6,5,7,4月,5月,6月,7月,8月,选定题目,把握现状,设定目标,解析要因,研讨与实施对策,确认效果,落实标准化管理,反省及今后的课题,松本,田中,铃木,森下,加藤,松本,松本,田中,P阶段（0）制定计划,大家一起来改善什么？,1、针对上级方针，目标在本部门落实的关键点来选题,2、从现场或小组本身存在的问题方面选题,3、从用户（下工序也是用户）不满意的问题中去选题,选题常用什么方法？,调查表、简易图表、排列图、亲和图、头脑风暴法、水平对比、流程图,选题注意什么问题？,1、课题宜小不宜大,2、课题的名称应一目了然地看出解决什么问题，不可抽象。,3
11、、选题理由应直接写出选此题的目的和必要性，不要长篇大论地陈述背景。,P阶段（1）选择课题,（1）用表决法选定（2）用评议、评价的方法来选定,课题评价表,课题命名,提高CS水平提高电话服务水平提高成品率提高对顾客询问的回答率降低接线员不在时的电话应答率降低主板焊接不良率,避免“口号式”，最好点明其CTQ ！,不好,好,课题的命名,选题理由的陈述 1, 简明、扼要地说明选题理由：,场部指示,场部指示,场部指示,分场要求碱耗为75g/mol,1997年全年碱耗平均值为79.03g/mol,降低阴床碱耗,例,例：随着经济的发展和人民生活水平的提高，人们对信息的信赖程度 越来越高，我们160信息服务作为
12、信息产业的一个分支，对促进经 济发展和方便人民生活的重要作用日益增大。但是由于160台信息 渠道窄，信息资源比较匮乏，满足不了用户的需求，致使咨询 电话圆满重复率下降，影响到160台的社会形象，进而直接降低了 企业的经济效益。如何拓宽新的服务领域，满足用户需求，已是 迫在眉睫。因此，160台QC小组选定提高咨询电话重复率,有重要性，但无标准、无现状、无差距、无数据、看不出必要性,选题理由的陈述 2,例,X,选题理由陈述不充分的实例：, 选题时可选用的工具及应 用实例： 1、折线图 2、饼分图 3、排列图 4、直方图和过程能力指数 5、控制图,选题理由的陈述 3,车间质量指标,小组选题,本部门问
13、题点,( )产品机加工不合格品率1%,降低（）产品机加工不合格品率,月份,平均1.3%,指标1%,2000,%,折 线 图,例,选题理由的陈述 3,各项预算减少15%,公司方针,工场方针,本部门症结所在, 办公费用减少15%,复印纸消耗35%,差旅纸消耗30%,办公费用22%,其他13%,上年度办公费用支出情况,评价,降低复印纸消耗,表示重要;表示一般,饼 分 图矩阵图,例,选题理由的陈述 3,公司要求,线体存在问题,课题选定,由于市场需求,DVD光驱下线率必须达到5%以下,降低DVD光驱误判率,15265,选题理由的陈述 3,排 列 图,例,产品规格要求,客户要求,车杆小头孔直径 50,加工
14、工序过程能力指数CPK 1.33,本部门存在问题,小组课题,提高连杆小头孔加工的过程能力指数,把2000年3月份每天抽查8件,22天共176件的检验记录做出直方图,频数,直径尺寸,计算出CPK=0.768不能满足客户要求,X,TL=50,TU=50.013,N=176X=50.005S=0.00217,M,选题理由的陈述 3,直 方 图,例,上级方针,消灭生产过程中的失控现象,本部门 问题点,选题,消除基体精镗缸孔过程的异常,控 制 图,UCL,CL,LCL,UCL,CL,R,X,从XR控制图中看出在集中位置及分散程度方面都出现了异常,本月基体精镗缸孔过程的异常,选题理由的陈述 3,例, 即问
15、题严重到什么程度？,问题,3现主义收集事实,利用手法凸现问题,收集事实用数据说话,收集数据要有客观性,收集数据要有可比性,收集数据的时间要有约束,3现主义,现场、现物、现实,P阶段（2）现状调查,找出问题的症结所在,1、分层数据分类 2、折线图显示时间变化3、饼图、带状图数据构成比例4、检查表直观、形象地整理数据的方法5、直方图显示分布的形状、中心值、偏 差与规格的关系6、排列图显示重要性顺序,手法,如何分层:,按以下标志进行分层,不合格品数,百分率,件,(%),各工序产生不合格排列图,例, 设定目标的意义和三要素： 明确通过小组活动，将问题解决到什么程度，为效果检查提供依据：什么（对象特性）
16、、多少（目标值）、何时为止（活动期间）, 怎样设定目标？ 1、目标应与课题名称一致 例： 降低产品（或零件）的加工废品率 ， 则目标应该设定为：加工废品率由3.4%降到0.5%以下 2、目标要定量不能定性 提高规范化服务的程度() 单体成本从65元降低到50元以下( ),P阶段（3）设定目标, 目标值设定的水平: 1、目标要有一定挑战性 2、目标应该通过小组的努力可以达到的 3、当所要解决的课题，其现状与上级的考核指标 或与产品、工艺的规格要求有较大差距时，可 以把上级的考核指标或产品、工艺的规格要求 作为小组活动的目标值。, 目标值设定的依据：,1、上级下达的考核指标（或标准的要求）必须达到
17、2、顾客提出的需求，必须予以满足3、通过水平对比，在设备条件、人员条件、环境条件等方 面都差不多的情况下，与同行业已达到先进水平的企业 进行比较，从而定出也能达到该水平的目标4、历史上曾经达到过的最好水平5、通过现状调查，找出症结所在，预计解决程度，测算出 能达到的水平, 分析原因时，注意以下四个问题： 1、要针对所存在的问题分析原因。 2、分析原因要展示问题的全貌5M1E 人（Man）、 设备（Machine）、材料（Material） 方法（Method）、测量（Measure）、环境（Environment） 3、分析原因要彻底直到可直接采取对策为止。 4、要正确、恰当地应用工具：,P阶
18、段（4）分析原因, 一个因果图只能对一个问题进行分析,基座缸孔直径超差,机器,人,方法,材料,测量,未按操作程序执行,执行 工艺差,未按间隔时间换刀,夹具,刀具,油压低,压不紧工件,刀片硬度低,直径小,磨损快,回转工作台,回转精度差,锁不紧,主轴,窜动大,未用标准环校验,量具不准,缸孔余量大,余量大,转速低,黏度大,切削,进给快,切削用量,精锪留量大,例,特性要因型系统图例：按因果关系展开,膏面色泽不均匀,搅拌不均匀,溶质析出,胶浆含水,操作不熟练,主题,主要类别,组成要素,子要素,辅料3黏结于打胶机内壁,打胶时间不够,打胶机温度高,辅料3颗粒过大,辅料3投入时间不当,可以转化成特性要因图、但
19、无密度要求。,例,1、把因果图、系统图或关联图中的末端因素收集起来， 因为末端 因素是问题的根源，所以主要原因要在末端因素中选取。2、在末端因素中看看是否有不可抗拒的因素（即小组或企业都无 法采取对策的因素）3、对末端因素逐条确认，以找出真正影响问题的主要原因，确认 常用的方法： A：现场确认。 B：现场测试、测量。 C：调查、分析。4、确定主要原因常用的方法有调查表、简易 图表、散布图、正交试验设计表。,P阶段（5）确定要因,找 到 七 个 末 端 原 因,膨胀夹具寿命低,破损,胀裂,变形,撞刀致夹具破损,功放失灵,功放室温高,操作技术差,技能欠缺,技能培训不足,胀芯压力大,液压压力高,操作
20、技术差,技能欠缺,技能培训不足,夹具胀裂,无工件按夹紧键,工件尺寸超差,内径锥度大,夹具质量较差,夹具不符合图纸要求,环境差,车间温度高,例,例, 为了找出要因，利用现场验证的方法对末端原因逐一验证：,原因：功放室温高 00年12月19日，黄海洪将温 度计放在功放室内测量温度 发现温度在40上下波动。,室温超过40时，功放失灵，影响XZ轴准确复位，导致刀架移动错位撞坏膨胀夹具,原因：夹具不符合图纸要求 00年12月2022日，杨国祥对 膨胀夹具取样送品管部门检验,膨胀夹具尺寸精度、材质及硬度均符合图纸要求,原因：技能培训不足 00年12月23日，梁丹宇对全 线员工进行技能考核。,非要因,非要因
21、,全部都达到了良好（80分以上）水平,要因,要因验证,例,原因 ：内径锥度大 00年12月2425日，温银 妹在现场对2000台工件 进行内径尺寸检查。,内径尺寸检查,要因,、功放室温高,、无工件按夹紧键,、内径锥度大, 要因确定：,内径锥度大于0.3mm以上时 膨胀夹具会发生塑性变形，无法复位，导致报废。,要因验证,P阶段（6）制定对策,例, 针对要因，制定对策表（作成：邓昌红制定日期：2000年12月29日）：,C阶段（8）效果的确认,对策一,对策二,对策三,再对策, 01年15月膨胀夹具寿命状况推移：,台/套,寿 命 提 高 108%,寿命呈上升趋势,对策前,12月/01年,3月/01年
22、,4月/01年,5月/01年,00年511月,对策前,对策后,01年5月,目标,预期目标达成！,例, 有形效果：, 无形效果：,1、活动后膨胀夹具使用寿命大幅度上升,（46700台/套22423台/套） 22423台/套100% = 108%,2、减少膨胀夹具消耗费用,788.5元/套（52套*5/730套）= 5632元,实施费用=人件费（480元）+ 材料费（1170元）=1650元,合计减少费用：56321650 = 3982元,评价者：梁 丹 宇日期：2001年6月15日,例, 进行标准书的制必改定,关于问题得到了解决的内容，为了防止再发，进行标准化,标准化时，要作成作业标准文件，基于
23、上由第一线监督职作成，由所属科长批准,作业标准文件以 一目了然, 简明易懂, 能够得到遵守,为基本条件, 确定管理的方法,全工序依据品质管理工程图（QC工程表）实施,个别的作业依据作业标准文件（标准作业书、作业指导书）实施,作业标准文件中必须明确写有发生异常时的处理方法，以便能够迅速地对应, 落实管理，效果跟踪,管理、作业的方法以组长对成员“做给他看，说给听，让他做做看”为基本思想进行, 让有关人员众所周知, 对担当者进行教育, 运用QC手法每天确认是否处于受控状态（检查表、折线图、管理图、工程能力指数,管理工程图和作业指导书的内容必须能够让担当者理解、接受,A阶段（9）巩固措施,例, 措施巩固,例,数据来源：间材消耗登记表 制表：杨玉斌 日期：01年9月29日,寿命稳步提高, 效果跟踪, 01年19月膨胀夹具使用寿命状况：,活动前,活动中,效果跟踪阶段,例,A阶段（10）总结和下步计划, 活动体会,今后课题,刀片消耗最大！, 01年89月份间材消耗状况调查,与您一同创造贵公司发展史上的奇迹,德信诚,
