1、中国首都机场集团管理模式设计项目成果概要,2018/9/20,项目成果概要,项目背景及前提项目成果之组成部分及相互关联成果一：管理流程设计成果二：组织设计成果三：绩效考核指标设计实施建议附录一：岗位变化对照表附录二：岗位管理级别序列表示意,Page 2,中国首都机场集团管理模式设计项目是毕马威管理咨询公司为首都机场集团进行的战略规划项目之后的延续和发展,主要目的,战略评估,内部管理评估,集团内部访谈集团所从事业务领域市场资料收集业务状况分析市场分析战略规划提出各项业务优化/发展的建议,2002/01/20,2002/05/24,集团战略规划,各项业务建议,管理流程 设计,组织 设计,绩效考核
2、指标设计,管理模式设计项目,2002/04/07,主要任务,明确中国首都机场集团远景目标明确各项业务的定位明确业务发展目标明确集团公司在集团管理序列中的定位明确未来的组织架构,主要目的,设计关键管理流程编写管理流程中公文流转的说明设计组织机构撰写管理岗位的岗位描述设计职能部门、二级单位的经营绩效指标,主要任务,实现对子公司的有效治理落实集团加强集中管理所需的管理职能和内容完善集团战略目标实现的监控手段,Page 3,在管理模式设计项目中，毕马威-首都机场项目组完成了集团管理模式中管理流程、组织架构和绩效考核指标三个主要组成部分的设计,集团战略,组织架构,管理流程,绩效指标,主要内容,针对问题,
3、战略规划、经营绩效管理等关键管理内容的进行步骤和执行主体明确流程整体协调、参与、审核和决策的不同角色分工确立对流程质量负责的主体,集团公司组织中的汇报关系集团公司各个管理岗位在管理流程中的权限和职责各个管理岗位的任职条件,指标的内涵、目的和计算方式指标的数据来源指标的考核频度,集团公司对子公司的重大经营决策权、收益分配权、经营者任命权没有落实集团公司的决策过程缺乏规范，许多关键步骤没有得到执行，导致决策的科学性不强，效率不高,集团公司汇报关系混乱、总裁管理负担过重，而职能部门定位不清权限和职责界定不清，职能部门难以有效实施对子公司的管理职能部门人员管理技能不够,对子公司管理内容抓不住重点集团的
4、战略目标无法分解为各个子公司的经营目标，因而难以监控目标实现的进度,Page 4,虽然管理模式中的三个组成部分相对独立，但是彼此之间关系非常密切,管理流程、组织架构和经营绩效指标都为实现集团战略目标服务管理流程是组织设计和经营绩效指标设计的一个重要出发点针对关键管理流程，对照目前的组织架构图，如果架构图中的部门包含了流程需要的职能，就予以保留，否则就要增加岗位来完成执行流程需要的职能如果对管理流程的质量不进行考核，就无法保证流程确实得以实施,Page 5,集团管理模式首先是战略管理、投资管理、经营绩效管理、计划预算管理和信息管理这五个关键管理流程的设计,集团战略规划,集团战略实施管理,信息系统
5、规划,信息系统开发和实施,采购和剩余资产处理,信息系统体系结构设计,战略管理,信息管理,经营绩效管理,计划预算管理,投资管理,计划/预算前准备,计划/预算编制,计划/预算反馈、分析和控制,计划/预算执行,集团年度资本投资计划制定,集团资本投资项目管理,集团资本投资股权监控,集团公司对子公司资本投资管理,数据收集/处理,结果反馈,目标设定,Page 6,战略规划流程的设计总结了本次咨询项目的做法，为集团今后进行战略规划提供了操作手册,通过本次咨询项目，首都机场集团已经积累了一定的战略经验。本次设计包含了战略制定和对于实施工作及子公司战略规划工作的管理。,主要的改变和影响：,关键步骤（或子流程）,
6、二级单位,集团公司,90%,70%,一：战略规划制订二：战略实施和子公司战略管理,设计指导原则,大部分集团战略规划会请外部咨询机构参与，因此流程设计中包括了“中介机构选择”的流程将集团组织架构设计纳入战略规划项目的范围战略规划流程实行项目式管理，项目组主要由战略规划部门人员构成，可以吸收财务分析、经营绩效管理部门的业务骨干人员参与,明确了完整的战略规划方案的组成内容，以保证科学地设定战略目标，保证战略行动计划的可实施、可监控突出了对子公司战略规划工作的指导和管理强化了战略规划结果和计划预算、绩效管理、投资管理、信息管理等关键流程的关系,10%,30%,Page 7,计划和预算管理流程的设计对目
7、前集团这方面的工作做了很大的补充和增强,本次计划/预算流程的设计采用了全面预算的概念，主要包括业务预算、资本支出预算和财务预算三部分。预算的编制基于战略分解和计划预测，年度预算采用零基预算编制方法，即一切从零作起，从实际需要与可能出发，逐项审议各种费用开支是否必要合理，进行综合平衡明确预算费用；另外还需编制月度滚动预算，即每月编制后三月的滚动预算。对计划/预算的执行情况按月/季/年度进行跟踪、分析，来考核各责任主体对目标达成的贡献。,关键步骤（或子流程）,二级单位,集团公司,100%,50%,90%,一：计划/预算前准备（编制计划/预算大纲）二：计划/预算编制三：计划/预算执行四：计划/预算反
8、馈、分析和控制,10%,设计指导原则,合理的预算取决于准确的市场预测、对上年实际情况的总结以及对现有资源配置的估计；并以企业的战略目标及其目标体系为依据计划/预算编制大纲是计划/预算编制的纲领性、指导性文件计划/预算的编制要遵循自上而下与自下而上相结合的原则，并采用标准的预算格式，使集团内的预算协调一致.对于控股公司，集团的外派董事应起到向子公司传达上情，监督控股公司预算编制和执行，及时向集团总部汇报的穿针引线作用计划/预算执行过程中应将外部控制与内部控制相结合根据市场变化，遵循一定的程序追加和调整预算按月/季/年度进行预算与实际的差额分析，来考核各责任主体对目标达成的贡献。不断提高预算编制能
9、力和预算的准确性。,主要的改变和影响：,采用全面预算概念，扩展了现在的预算内容采用零基预算编制方法和月度滚动预算新设立预算部和经营绩效部专门负责预算和计划及绩效管理集团各职能部门自行编制本部门预算对计划/预算的执行情况跟踪到月设立考核指标，在年中和年末，对各部门、单位的计划/预算执行情况进行考核,提高了对预算编制人员的要求预算编制时间会因预算内容和难度的增加而延长要求有规范的制度和集团领导的大力支持及决心，才能将这套计划/预算流程彻底贯彻执行增强了集团对二级单位的控制力度财务各部门人员对Oracle财务系统的陌生，需特别加强该系统的培训,50%,10%,90%,Page 8,经营绩效管理流程确
10、保了管理流程与集团战略目标保持一致,本次经营绩效管理流程的设计包含了目标设定、数据收集/处理和结果反馈，将集团公司的战略、资源、业务和行动有机地结合起来，构成一个完整的管理体系,关键步骤（或子流程）,二级单位,集团公司,90%,50%,一：目标设定二：数据收集/处理三：结果反馈,100%,设计指导原则,主要的改变和影响：,绩效管理将部门职责/子公司经营目标和集团公司战略有机地结合在一起，从而督促和确保部门个别利益与公司整体 战略保持高度一致调整集团公司的分配制度，建立与绩效管理相配套的激励制度流程的最高决策机构是总裁办公会，执行负责人由经营绩效部担当，其他相关部门配合流程的执行,设定绩效评估的
11、目标是整个绩效管理循环的起点和核心绩效管理的目标是根据企业的发展战略目标而制定的，从而确保通过绩效管理推进的部门及员工的行为能够与公司整体的发展目标相一致同时，公司管理层需要定期对绩效管理的目标和指标进行定期审视，针对公司发展战略目标的修订和企业发展中存在的问题作出相应的调整,绩效考核体系的基础环境是数据的报告、汇总、复核、并通过计算与绩效目标比照，作为采取相应管理措施的依据数据信息（包括业务数据、财务数据、市场信息、客户反馈、考评意见）的实时掌握是建立在一套集成的信息系统和管理流程之上的,监控与评估是根据绩效管理的目标，对实际的业绩表现进行衡量和评估，及时发现存在的问题和差距；在这里分为月度
12、跟踪备案，季度经营分析、意见反馈，半年/年度绩效考核为了配合绩效管理的顺利推行实施，公司应对薪资福利政策进行一定的调整，建立与绩效挂钩的激励制度,10%,50%,Page 9,投资管理流程以战略指导投资为原则，强调投资收益，规范项目流程,本次投资管理流程的设计包含了集团年度资本投资计划制定、集团资本投资项目管理、集团资本投资股权监控、集团公司对子公司资本投资管理等流程,关键步骤（或子流程）,二级单位,集团公司,100%,100%,90%,一：集团年度资本投资计划制定二：集团资本投资项目管理三：集团资本投资股权监控四：集团公司对子公司资本投资管理,10%,设计指导原则,确保投资管理流程与战略管理
13、、计划/预算、绩效管理流程的衔接投资项目管理过程参照先进投资项目管理方法，全面权衡投资的回报水平，并强调对被投资公司的战略及管理整合投资管理流程应尽可能简化，提高管理工作效率各级审批权限明确，避免无人审批或者重复审批的情况集团公司对子公司的投资管理为内部程序与法定程序相结合，从集团角度强调内部程序,主要的改变和影响：,强调由战略规划指导投资行为的观念，防止投资的随意性和盲目性提出了年度资本投资计划的概念，提前制定下一年度集团投资的预算额度将投资项目管理流程规范化，以便于项目操作过程中各部门的配合，提高工作质量及效率强调投资后的股权监控及管理，确保集团公司所作投资的收益将子公司投资在集团的内部程
14、序规范化，达到集团对子公司的指导和监督,90%,10%,Page 10,根据各个业务单元对信息系统的需求不同，以及现有信息系统的状况，将其分为三类分别设计,根据与集团信息的相关性和现有系统状况，将所有单位分为三类：集团完全介入信息系统的开发对信息系统开发起监督管理作用只作简单的跟踪记录工作,流程设计体现的原则包括：信息系统建设非技术化基于商业价值的项目审批保证技术环境简单灵活要求开发项目产生近期回报衡量系统操作水平信息部门懂业务/业务部门懂信息系统由于空港花园酒店、京瑞房产有限公司未来可能会进行管理外包，公安分局对信息系统的要求有特殊性，在此不予考虑,Page 11,本次信息管理流程的设计包含
15、了信息系统规划、信息系统开发和实施、采购和剩余资产处理、信息系统体系设计等流程,关键步骤（或子流程）,二级单位,集团公司,90%,一：信息系统规划二：信息系统体系设计三：信息系统开发和实施四：采购和剩余资产处理,10%,主要的改变和影响：,为集团公司未来新建的信息技术部门提供了总体框架 明确了不同业务单元在未来集团总体信息技术体系中的位置，以及集团公司应施加影响的程度 提供了信息部门组织架构和职能的设置依据,90%,10%,90%,10%,70%,30%,第一类,二级单位,集团公司,30%,70%,第二类,30%,70%,30%,70%,30%,70%,二级单位,10%,90%,第三类,集团公
16、司,10%,90%,信息管理在目前没有相关组织结构的情况下设计了全新的流程,Page 12,为了方便管理流程跨部门推进，毕马威-首都机场项目组设计了公文流转的详细说明,Page 13,由于集团关键管理流程的充实和增强，为了在管理手段上予以配合，中国首都机场集团组织架构相比目前有了较大改变,总裁,政策研究室,投资委员会,信息总监,人力资源总监,财务总监,规划发展总监,培训,薪酬管理,人事,用工管理,财务分析,资金管理,会计核算,预算,内部审计,战略规划,总体规划,经营绩效,投资总监,行政高级经理,投资项目,股权监控,行政,公关,法律事务,信息规划,体系管理,系统服务,运行保障部,要客部,综合保障
17、部,创业企业管理部,酒店事务委员会,首都机场股份有限公司,天津机场,机场建设总公司/咨询公司,金飞民航经济发展中心,首都机场房地产公司,文教中心,离退休保障中心,幼教中心,急救中心/医院,生活保障中心,公务机公司,空港俱乐部,物流公司,空港花园酒店,机场宾馆,京瑞大厦,浦东民航置业,其它全资子公司,其它控股子公司,其它参股公司,副总裁,扩建项目,（非常设机构）,公安分局,安全,水电管理中心,暖通管理中心,天然气管理中心,岗位变化对照表参见附录一岗位管理级别序列表示意参见附录二,Page 14,组织架构的主要变化是职能部门功能的增多和具体职能的调整,职能部门,总监岗位：设置了五个总监，直接向总裁
18、汇报，而下属各个职能部门的人员只可以向总监汇报工作财务：财务总监下属的结算中心和资金管理合并、固有资产管理和会计核算合并、财务管理取消、新设预算和财务分析投资：新设投资总监和投资项目部、股权监控部；前者负责集团投资项目的运作、后者负责投资项目完成以后的后期监控以及投资收益的实现经营绩效：在规划发展总监下新设经营绩效部、具备计划汇总、经营绩效考核和业务数据统计职能规划发展：原规划发展部的法律事务、计量/能源、工程预算、投资职能分别归入行政高级经理下属法律办公室、运行保障部、财务总监下属预算部和投资项目信息：新设信息总监和信息规划部、体系管理部和系统服务部，兼具为集团公司提供信息服务和管理整个集团
19、的信息系统规划/体系架构/应用标准职能,主要的改变和影响：,Page 15,和新增的两个业务部门及原有业务部门定位的调整,主要的改变和影响：,业务管理部门,综合保障部：结束对集团全资、控股、参股的子公司的代管关系，仅管理五个中心运行保障部：作为虚拟利润中心管理、增加了计量、能源管理的职能要客部：直接向集团总裁汇报，是集团建立良好外部关系的重要渠道创业企业管理部：代理集团对创业企业行使管理和扶持职能酒店事务委员会：代理集团对酒店企业进行经营机制转变和寻求管理外包；在此过程中对酒店企业的投资、绩效、集团在这些酒店企业派驻的董事和管理人员进行管理,Page 16,设计成果还包含了集团公司部门经理及以
20、上岗位的岗位描述-举例：投资总监,上下级关系,上级岗位：总裁平级岗位：副总裁、人力资源总监、财务总监、规划发展总监、信息总监下级岗位：项目部、股权监控部经理,任职要求,岗位名称,所属部门,主要管理权限,组织关系,投资总监,集团公司,对集团总裁办公会中讨论的事务具有集体决策权 对投资项目部、股权监控部的人员招聘、辞退有主要建议权；对部门内人员的考核、奖惩和晋升有决策权 对集团公司投资管理制度的制定、修改有审核权对投资项目组、股权监控部的工作计划和预算有审核权对岗位职责范围内的事务，有权要求集团公司相关部门人员和集团公司在二级单位的外派管理人员予以配合 对岗位职责范围内的事务，有权向总裁或者总裁办
21、公会进行定期和不定期的汇报 对投资项目部制订的年度非固定资产类投资计划有审核权对投资项目组的一定金额范围内的投资项目投资论证结果有审核权 对全资子公司和控股子公司的投资预算有审核权对全资子公司和控股子公司预算内资本投资项目有审批权对全资和控股子公司投资预算之外的资本投资项目有审核权对集团控股、参股公司的收益分配方案有审核权对股权监控部提出的集团公司改变在控股、参股公司中的股权比例的建议有审核权,投资委员会,项目部,股权监控部,总裁,投资总监,Page 17,设计成果还包含了集团公司部门经理及以上岗位的岗位描述-举例：投资总监（续）,主要绩效领域,岗位职责,组织、制定、审核公司投资管理方面的规章
22、制度和工作流程，并监督、检查工作的进行组织投资部制定年度投资计划，并进行审核、修改执行集团年度投资计划，在适当时间组织投资管理流程开始对投资部作出的报告及建议进行审查，提出修改意见负责向总裁办公会/投资委员会汇报投资项目建议决定在部门工作进行过程中是否需要/需要什么其他部门支持，并与其他部门负责人进行协调决定在项目分析及实施过程中是否需要聘请第三方公司参与决定投资项目组的设立和撤消，指定投资项目组成员并检查、监督投资项目组工作的进行代表集团意志参加与投资项目涉及的公司谈判，并达成初步意向对二级单位代表提交的资本投资项目可行性分析按集团内部程序进行审批、提出修改意见提出投资部人员建议，与人力资源
23、部共同决定人员的聘用保证集团的投资项目获得投资收益分配,岗位使命,组织对集团公司与投资有关的工作进行分析，确保部门为投资决策的正确制定提供充分的支持,财务表现：实际发生费用与预算差异率本期实现投资收益率MVA（集团投资企业的市场价值增加）,内部运营：本期完成投资项目数股权变动方案目标实现情况流程质量,创新/学习：员工满意度员工技能,Page 18,设计成果还包含了集团公司部门经理及以上岗位的岗位描述-举例：人事部经理,Page 19,设计成果还包含了集团公司部门经理及以上岗位的岗位描述-举例：人事部经理（续）,主要绩效领域,岗位职责,负责制订集团公司组织机构设置和编制定员方案负责为集团公司高层
24、管理人员和组织部门设置提供建议负责制订集团公司考核制度，并提供考核依据负责集团公司员工的招聘、接收、调配，对高级经理人员人选安排提供建议审核、接收全资公司主要经营者分配方案、考核方案及组织结构的变动方案负责执行董事的分配、考核指导集团公司二级单位相关业务工作,岗位使命,配合集团公司战略及各管理流程进行人事管理工作,财务表现：实际发生费用与预算差异率,内部运营：流程质量内部客户满意度,外部客户：人事管理工作对集团品牌的影响,创新/学习：员工满意度,Page 20,经营绩效指标的设计是基于“平衡记分卡”的战略管理思想，将战略分解到财务表现、外部客户、内部运营、创新/学习四个领域和集团组织架构中的多
25、个层次,财务表现外部客户内部运营创新/学习,所有的平衡绩效分数卡都从财务目标开始外部客户目标的完成将能够支持财务目标的完成内部流程目标的实现将会保证外部客户目标的实现，进一步保证完成财务目标学习和个人发展目标，为员工培养必要的知识和技能来支持总体目标,经济价值增加,预算费用执行差异率,收入组成比例,战略联盟,外部客户数,安全事故,流程质量,内部客户满意度,安全事故,流程质量,内部客户满意度,员工满意度,员工技能,人均培训时间,获得专业资格人数,集团目标,子公司目标,财务表现,内部运营,创新/学习,外部客户,成本中心,利润中心,财务表现,内部运营,创新/学习,外部客户,Page 21,绩效指标体
26、系可以作为目前集团经营绩效管理的手段和依据,主要的改变和影响:,绩效指标的设置从战略目标和管理流程出发绩效指标中除了财务指标以外增加了内部流程质量、外部市场拓展和人员技能指标财务指标采用“经济价值增加（EVA)”作为全资、控股子公司的统一指标，有利于集团指标的分解，也涵盖了利润、资产利用效率、资金成本等多方面的内容，具有高度的概括性将职能部门人员的绩效考核和所负责的管理流程质量联系起来，需要上级或者“内部客户”的评价,设计指导原则:,指标设置应尽可能客观指标应该和战略和优先业务有直接的关联 指标不应超过10-15个，平衡分数卡的每一部分由2-4个指标构成每期的指标应该根据一定规则进行变换，以体
27、现公司和市场的变化指标应该定义清楚，以确保能够理解指标所要衡量的对象,指标应该满足以下标准：可以低成本地获取能够在流程中获取可行性能够针对历史数据和竞争者数据做比较防止人为操纵区别于其他指标易于界清职责,Page 22,绩效指标的设计还需要考虑指标的计算、数据来源、考核频度等因素,说明指标组成变量和计算方法,数据从什么部门而来,按月、季、年来区分考核频度,制定奖惩措施促进绩效指标的提高,Page 23,由于集团公司的几个管理流程之间环环相扣，必须兼顾各个流程的建立和完善，以确保各流程的正常运行必须对集团公司和有关业务部门的组织架构进行重组，明确及贯彻流程中所出现的部门和单位的职责以及权限，确保
28、程序可以按照预定的环节进行必须理顺集团公司对其下属子公司及控股公司的治理关系，即所谓的集团公司管理的法定程序，这是集团公司内部程序得以贯彻的保证必须根据管理流程建立集团公司相应的制度体系，从制度上保证流程的贯彻必须加强对集团公司各部门和单位相关人员对各个管理流程的培训，通过了解各流程的内容和具体措施，接受认同这些流程必须保证流程实施中的按时性，特别是周期性较强的计划/预算流程以及绩效管理流程各岗位人员必须具备其所参与流程所要求的资历与技能，否则将影响流程实施的质量及效率必须加强集团公司各部门和单位的沟通以及合作，确保流程实施的效率和有效性由于未来流程实施中将广泛涉及管理信息系统的应用，相关人员
29、对信息系统操作的熟练程度将很大程度上影响流程的有效实施管理流程中所制定的纲领性文件的质量将直接影响该流程中各部门和单位后续文件制定的质量，如计划/预算流程中计划/预算编制大纲的设计以及集团公司战略规划的制定等建立完善的信息收集、汇报渠道,在管理流程得到充实及完善后，其在集团公司内部的实施过程中还要注意一些关键问题的解决,Page 24,同时，毕马威-首都机场项目组认为集团新的管理模式能否成功实施取决于多个关键因素,人员技能,实施决心,多项目管理,管理改革关键成功因素,组织人员任命、人力资源政策调整、管理制度修订等多个项目的协调推进集团制订明确的实施进程安排，检查各个项目的进度和阶段性目标是否达
30、成集团在各个项目中明确预期目的，定期沟通建立一套问题/例外处理机制，对于实施过程中出现的问题进行迅速处理，如果有必要的话，调整原来方案设计的内容,集团高层领导在确认各个方案的内容之后对实施工作公开表示高度重视和支持对于实施过程中出现的阻力和问题能够得到集团高层领导出面协调和处理集团领导严格监督项目的进度和阶段性目标的实施进度，对阻碍实施的因素和个人予以处理,投资、经营绩效管理、预算等职能所要求的人员技能与目前集团现有的管理人员技能存在一定的差距在改革期间应将改革任务完成的好坏作为个人绩效考核的一个部分,Page 25,以上关键因素中尤其以强有力的“多项目管理”机制最为不可或缺,多个管理改革项目
31、的协调管理,多项目系列管理,项目管理,项目系列执行,预期效果定义,项目系列管理计划,人员任命计划,人力、资金、时间等资源计划,风险管理计划,问题/例外处理机制,沟通计划,质量管理计划,项目成果验收计划,保证项目系列能够实现预期价值,计划,操作,功能需求,计划,确认项目计划、预算、人选,制订具体操作计划,报告项目进展,实际完成项目,控制工作进程,安排人力、资金和时间,Page 26,毕马威-首都机场项目组建议利用组建中国首都机场集团之机，成立全职负责多个项目管理的筹建组，统一协调设置新的组织机构，修订相关控股、全资子公司章程，全面实施经营绩效管理等管理流程，以保证集团战略目标的实现,集团领导确认
32、流程、组织、绩效管理指标设计的结果,完成组织机构调整、集团公司管理人员任命，派驻董事、外派管理人员任命,收集反馈实施过程中出现的问题，调整管理流程、岗位描述和绩效指标,按照新的流程实施计划、预算、绩效考核、投资管理工作,完成整个薪酬、激励、考核制度的制订和表单的设计,完成对集团公司其它岗位的描述,建立集团公司各部门的管理制度；招聘和调动各部门办公人员,修订全资、控股子公司章程,组建方案获得民航总局和其它国家机关批准，完成新集团公司的注册,中国首都机场集团组建筹备组：由总裁亲自领导日常工作由骨干管理人员全职担任向集团总裁汇报实施的进度和出现的问题向集团总裁建议问题的解决方案负责新的流程、岗位职责
33、等培训负责实施过程中的沟通计划和协调负责就实施效果考核相关岗位人员总结实施成果，收集执行过程的反馈,参照关键管理流程的设计，完成对集团公司其它管理流程的设计及相关表单制作,Page 27,实施过程中尤其需要控制多个项目进度的同时推进,筹建组多项目系列管理,确认战略、管理模式,岗位描述项目,完成新集团公司的注册,组织机构调整项目,流程设计项目,薪酬、激励、考核项目,子公司章程项目,建章建制项目,管理流程试运行项目,调整设计方案,验收改革成果,计划预算、绩效考核、投资管理、信息管理等流程可以在基本完成管理人员任命后立即试行：下半年作为试行期,在新集团正式成立之前应紧密筹划注册后的一系列改革,第一个
34、月,第二个月,第三个月,第四个月,第五个月,第六个月,第七个月,项目成果概要,项目背景及前提项目成果之组成部分及相互关联成果一：管理流程设计成果二：组织设计成果三：绩效考核指标设计实施建议附录一：岗位变化对照表附录二：岗位管理级别序列表示意,Page 29,岗位变化统计表,Page 30,岗位变化对照表：财务,Page 31,岗位变化对照表：投资（新设）,Page 32,岗位变化对照表：规划发展,Page 33,岗位变化对照表：政策研究（新设）,Page 34,岗位变化对照表：人力资源,功能改变,建议岗位,岗位改变方式,对原有岗位进行了微调，赋予每个岗位不同的含义，明确了各自的职责充实了原有人
35、事管理岗位的职责内容，强调了对高级经理人的管理工作,经理 1人副经理 1人薪酬管理 2人人事管理 1人培训 1人编制调配 1人人数合计：7人,总监 1人薪酬管理 2人人事 2人培训 2人用工管理 2人人数合计：9人,新增删减删减人数增减：+2人,原有岗位,Page 35,岗位变化对照表：行政,Page 36,岗位变化对照表：信息技术（新设）,功能改变,建议岗位,岗位改变方式,新设信息规划部、体系管理部和系统服务部，兼具为集团公司提供信息服务和管理整个集团的信息系统规划/体系架构/应用标准职能根据各个二级单位信息功能与集团的紧密程度，以及现有信息系统状况，集团分别对其信息系统规划、体系设计、项目
36、运作、系统开发和信息资产处理予以不同的饿管理力度新设总监直接向总裁汇报，而下属各个职能部门的人员只可以向总监汇报工作系统服务部门包括了信息系统的开发、实施，以及信息产品的采购和残值处理,人数合计：0人,总监 1人信息规划 2人体系管理 2人系统服务 6人*信息技术队伍可以按照集团信息规划发展进度逐步形成扩大人数合计：2人（现阶段）/11人（发展扩大）,新增 新增新增新增人数增减：+2人/+11人,原有岗位,项目成果概要,项目背景及前提项目成果之组成部分及相互关联成果一：管理流程设计成果二：组织设计成果三：绩效考核指标设计实施建议附录一：岗位变化对照表附录二：岗位管理级别序列表示意,Page 3
37、8,岗位管理级别序列的确定是通过衡量技能、所需努力和所需承担责任三个方面得出的,将所有的岗位分成7个级别：集团总裁、副总裁/总监、高级经理、经理、主管、助理、办事员先确定总裁、副总裁/总监、高级经理等高层管理人员的所在位置然后对照三个因素的具体内容，给其他各个岗位从这三个方面进行打分根据得分高低可以确定每个岗位相对于高层管理人员（总裁、副总裁/总监、高级经理）的所在位置对某些管理级别（如总监、高级经理、经理）设置区间的目的是：a.建立晋升通道，为高级管理人员输送后备力量；b.考虑各子公司资产规模、行业等不同本岗位管理级别序列图是集团公司内部岗位管理序列，二级单位可自行设定本单位的管理序列,衡量
38、因素的定义,实施步骤,Page 39,岗位管理级别序列表：集团公司,集团总裁,总监（1、2、3）,高级经理（1、2、3）,经理（1、2、3）,主管,助理,办事员,人力资源总监,财务总监,规划发展总监,投资总监,信息技术总监,运行保障部,要客部,行政高级经理,综合保障部,创业企业管理部,酒店事务委员会,股份公司,天津机场,金飞中心,机场建设总公司,民航咨询工程公司,政策研究室,公安分局,集团总裁,副总裁,其他全资,注1：此为集团公司内部岗位管理序列，二级单位可自行设定本单位的管理序列注2：对某些管理级别（如总监、高级经理、经理）设置区间的目的是：a.建立晋升通道，为高级管理人员输送后备力量；b.
39、考虑各子公司资产规模、行业等不同,*,*,*,信息规划,体系管理,系统服务,*,*,*,*,培训,薪酬管理,人事,用工管理,财务分析,资金管理,会计核算,预算,内部审计,战略规划,总体规划,经营绩效,投资项目,股权监控,行政,公关,法律,安全,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,Page 40,岗位管理级别序列表：人力资源,培训,薪酬管理,人事,用工管理,人力资源总监,2人,2人,2人,3人,集团总裁,总监（1、2、3）,高级经理（1、2、3）,经理（1、2、3）,主管,助理,办事员,2人,
40、表示本部门共2人，其中 代表部门负责人可达到的最高管理级别；竖线表示部门其他人员所在的级别区间,注：此表仅为初步的方法示意，本项目不涉及对详细评分因素的设计、评分和权重。,Page 41,岗位管理级别序列表：信息,信息总监,体系管理,系统服务,信息规划,2人,2人,6人,集团总裁,总监（1、2、3）,高级经理（1、2、3）,经理（1、2、3）,主管,助理,办事员,注：此表仅为初步的方法示意，本项目不涉及对详细评分因素的设计、评分和权重。,2人,表示本部门共2人，其中 代表部门负责人可达到的最高管理级别；竖线表示部门其他人员所在的级别区间,Page 42,岗位管理级别序列表：财务,财务分析,资金
41、管理,会计核算,预算,财务总监,内部审计,集团总裁,总监（1、2、3）,高级经理（1、2、3）,经理（1、2、3）,主管,助理,办事员,1人,3人,6人,3人,2人,注：此表仅为初步的方法示意，本项目不涉及对详细评分因素的设计、评分和权重。,2人,表示本部门共2人，其中 代表部门负责人可达到的最高管理级别；竖线表示部门其他人员所在的级别区间,Page 43,岗位管理级别序列表：规划发展,规划发展总监,总体规划,经营绩效,战略规划,集团总裁,总监（1、2、3）,高级经理（1、2、3）,经理（1、2、3）,主管,助理,办事员,2人,3人,注：此表仅为初步的方法示意，本项目不涉及对详细评分因素的设计
42、、评分和权重。,2人,表示本部门共2人，其中 代表部门负责人可达到的最高管理级别；竖线表示部门其他人员所在的级别区间,2人,Page 44,岗位管理级别序列表：投资,投资总监,股权监控,投资项目,集团总裁,总监（1、2、3）,高级经理（1、2、3）,经理（1、2、3）,主管,助理,办事员,2人,3人,注：此表仅为初步的方法示意，本项目不涉及对详细评分因素的设计、评分和权重。,2人,表示本部门共2人，其中 代表部门负责人可达到的最高管理级别；竖线表示部门其他人员所在的级别区间,Page 45,岗位管理级别序列表：行政,集团总裁,总监（1、2、3）,高级经理（1、2、3）,经理（1、2、3）,主管,助理,办事员,行政,公共关系,法律事务,安全,行政高级经理,3人,3人,2人,1人,注：此表仅为初步的方法示意，本项目不涉及对详细评分因素的设计、评分和权重。,2人,表示本部门共2人，其中 代表部门负责人可达到的最高管理级别；竖线表示部门其他人员所在的级别区间,中国首都机场集团管理模式设计项目成果概要,2018/9/20,
