1、第一章一、选择题：1.（ A ）泛指员工获得的一切形式的报酬。A、薪酬 B、给付 C、收入 D、分配 2. 外部薪酬包括直接薪酬和间接薪酬，间接薪酬又称（ A ）A、福利 B、工资 C、薪资 D、薪金3.（ B ）是与薪酬体系中与绩效直接挂钩的经济性报酬。A、基本薪酬 B、可变薪酬 C、福利和服务 D、间接薪酬4. 薪酬对员工所具有的功能不包括（ B ） 。 A、个人价值体现 B、支持企业变革 C、满足精神需要 D、满足生活需要5. 以下哪个不体现薪酬对于员工的重要性。 （ D ）A、经济保障功能 B、激励功能 C、社会信号功能 D、控制经营成本6. 下列各项中， （ A ）属于外部回报的奖励
2、方式。A、奖金 B、欣赏和认可 C、发展机会 D、具有挑战性的工作、7、下列不属于间接薪酬形式的是（ A ）A、岗位津贴 B、其他补贴 C、社会保险 D、员工福利8、支付相当于员工岗位价值的薪酬，体现了（ B ）原则。A、对外具有竞争力 B、对内具有公平性 C、对员工具有激励性 D、薪酬成本的控制9、( C )的主要任务是明确企业确定员工基本薪酬的基础是什么。A、薪酬水平决策 B、薪酬结构决策 C、薪酬体系决策 D、薪酬管理政策决策10.关于有效薪酬管理的基本原则，下列表述错误的是（ A ）A、尽量满足员工的需要B、支付相当于员工工作价值的薪酬C、适当拉开各等级之间的薪酬差距D、支付要考虑劳动
3、力市场的一半薪酬水平 二、判断题：1、 由于薪酬的特殊性，薪酬的数量会对员工的满意度和组织的承诺度产生强烈的影响，但和支付方式不会。 （X）2、 市场经济在本质上是一种交换经济。 （）3、 报酬并非仅仅是一种金钱或者能够折算为金钱的实物概念，它还包括一些心理上的收益。 （）4、 内在报酬和外在报酬之间的区别在于，某种报酬对劳动者所产生的激励是一种外部刺激，还是一种发自内心的心理激励。 （）5、 总薪酬包括基本薪酬，可变薪酬和服务以及一次性奖金，股票权。 （X）6、 薪酬管理必须与其他人力资源管理职能紧密结合才能发挥最大的效用。 （）7、 企业在薪酬的外部竞争性方面的考虑日益超越了企业对内部薪酬
4、一致性的考虑。 （）8、 薪酬管理过程和薪酬政策的实施方式不会影响员工对企业薪酬制度的公平性的看法。（X）9、 国际上通行的薪酬体系主要有 2 种，即职位薪酬体系，技能薪酬体。 （X）10、 薪酬水平决定了企业薪酬的外部竞争性。 （）三、填空题：1.为某个组织工作而获得的所有各种他认为有价值的东西统称为 报酬。2.在运用薪酬相关概念的时候，企业通常把薪酬和福利两部分之和统称为总薪酬。3.总薪酬体系中最重要的三个部分，即 基本薪酬 、可变薪酬以及员工服务和福利。4.基本薪酬是指一个组织根据员工所承担或完成的工作本身或者员工所具备的完成工作的技能或能力而向员工支付的相对稳定的经济性报酬。5.通常情
5、况下，我们可以将可变薪酬划分为短期可变薪酬和长期可变薪酬两种。6.薪酬对员工的重要性主要体现在经济保障功能、激励功能以及社会信号功能等三大方面。7.企业的薪酬管理体系一般要同时实现公平性、有效性和合法性三大目标。8.当前，在国际上通行的薪酬体系主要有三种，即职位（或称岗位）薪酬体系、技能薪酬体系以及能力薪酬体系。9.薪酬结构是指在同一个组织内部，一共有多少个基本薪酬等级以及相邻的两个薪酬等级之间的薪酬水平差距。10.薪酬管理政策主要涉及企业的薪酬成本与预算控制方式以及企业的薪酬制度、薪酬规定和员工的薪酬水平是否保密等问题。四、简答题：1 总薪酬包括哪三部分主要内容基本薪酬可变薪酬间接薪酬或福利
6、与服务五、论述题：1、薪酬管理对于员工与企业的意义何在.?答：（1）第一对于员工：经济保障功能，从经济学的角度来说，薪酬实际上是劳动力这种生产要素的价格，其作用就在于通过市场将劳动力尤其是具有一定知识、技能和经验的稀缺人才资源配置到各种不同的用途上去。企业对员工的贡献是提供经济上的回报。总之。员工薪酬水平的高低对于员工及其家庭的生存状态和生活方式所产生的作用是非常大的。激励功能，从心理学的角度来说，薪酬是个人与组织之间的一种心理契约，这种契约通过员工对薪酬状况的感知来影响员工的工作行为、工作态度及工作绩效，即产生激励作用。社会信号功能，对于员工来说，薪酬所具备的信号传递功能也是一种非常重要的功
7、能。（2 ）第二对于企业：促进战略实现，改善经营绩效 塑造和强化企业文化 支持企业变革 控制经营成本。2、薪酬管理的难点是什么？那些是薪酬管理中最重要的管理决策？答：（1）薪酬的外部公平性或者外部竞争性薪酬的内部公平性或者内部一致性绩效报酬的公平性 薪酬管理过程的公平性（2 ） 薪酬体系决策。薪酬体系决策的主要任务是确定企业一、确定员工的基本薪酬的基础是什么。国际上通行的薪酬体系主要有三种，即职位（或岗位）薪酬体系、技能薪酬体系以及能力薪酬体系。薪酬水平决策。薪酬水平是指企业中各职位，各部门以及整个企业的平均薪酬水平，薪酬水平决定了企业薪酬的外部竞争性。薪酬结构决策。薪酬结构指的是统一组织内部
8、的薪酬等级数量以及不同薪酬等级之间的薪酬差距大小。薪酬管理政策决策。所谓的薪酬管理政策主要涉及到企业的薪酬成本与预算控制方式以及企业的薪酬制度、薪酬规定和员工的薪酬水平是否保密的问题。六、案例分析题2008 年 3 月 31 日，东方航空公司发生了一个令举国瞩目的事件，这就是该公司云南分公司的 14 架航班从昆明飞往云南省内其它机场之后，都没有降落，而是直接返航，结果造成大批乘客滞留在昆明巫家坝机场，这就是所谓的“东航航班集体返航事件” 。种种迹象表明，这是一起飞行员变相集体“罢飞”的方式来进行维权的行动。不公平是飞行员在事后诸多抱怨中提出的最醒目字眼。在流传于东航云南分公司飞行员大楼中的一封
9、名为“致东航云南分公司全体飞行员”的“公开信”中，不仅提及云南分公司飞行员与其它公司之间的待遇差距，更认为，总公司在航线的分配和干线支线的小时费问题上对云南分公司明显不公平。据东航云南分公司飞行员介绍，集体返航的主要原因还是工资待遇太低，而面临的税收却较高。合并前，云南航空公司飞行员的收入在全国属于中等偏上，现在确实在全国偏低的。同为机长，同样飞云南省内的机场，一个月同样飞行 90 小时，东航云南分公司飞行员的税后收入只是同在云南运营的祥鹏公司飞行员的一半。国航所提供的待遇也是东航云南分公司的 2 倍。即便如此，更让云南飞行员不解的是，自两三年前开始，云南分公司对于飞机小时费的计算发放有了新规
10、定，即飞行员每月的小时费不能全额发放，都要被扣留几千元，年终时才全部退还，但因为年终是集中一次性返还支付，数额较大，累进税率较高，所以税收标准会相应提高到 30%。媒体普遍认为，飞行员面临的期限补税压力是此事件的导火索。根据东航云南分公司党委给民航云南安监办的报告，此前云南分公司空勤人员的飞行小时费是按 8%的税率核定计算缴纳的，2006 年，云南地税局开始要求公司“必须将飞行小时费并入工资薪金一起计算个税（税率为 20% 30%） ，并三次下达整改通知” ，后经双方协调，2006 年不再补税，但是，2007 年的空勤人员小时则要求在 2008 年 3 月 31 日前申报， 4 月 7 日前补
11、缴。相对而言，东航上海总部的飞行员则可以通过合理避税，使个人上缴的各项税费只占收入的5%。 “事情发生之前，中队开会，宣布了关于税收的问题，当时飞行员就感到不公平。 ”有人说， “同样是东航，为什么云南的要上缴 20% 30%，而上海的却少得多？” “大家都觉得是领导和税务没有协调好， ”他说， “云南分公司的老总是从上海总部调来的，他们的税在上海缴纳。他们就像下乡挂职一样，在其位不谋其政。 ”正是在 3 月 31 日这天飞行员申报 2007 年飞行小时费的最后一天，云南分公司的飞行员们选择了返航。1.这次东航云南分公司飞行员的“集体返航”事件反映出薪酬管理的哪些基本原理？答：（1）薪酬的外部
12、公平性。员工会将本人的薪酬与外部劳动力市场或其他企业中从事同样工作的员工所获得的薪酬进行比较，如果本人薪酬比他人低，则会产生强烈的外部不公平感。案例中云南航空公司飞行员的收入在公司合并前在全国属中等偏上，现在却是在全国偏低水平；而且同样条件下的东航云南分公司飞行员的税后收入只是同在云南运营的祥鹏公司飞行员的一半，从而导致云南航空飞行员产生外部不公平感。（2 ）薪酬的内部公平性。员工常常将一家企业内部不同职位之间的薪酬进行对比，从而来判断企业对本人所从事的工作所支付的薪酬是否公平合理。（3 ）绩效报酬的公平性。员工通常还会将自己的薪酬与那些和自己在同一家企业中从事相同或类似工作的其他人的薪酬进行
13、比较。（4 ）薪酬管理过程的公平性。薪酬管理过程和薪酬政策的实施方式也会影响员工对企业薪酬制度的公平性看法2、针对这次“集体返航”事件中反映出来的问题，东方航空公司应当采取哪些改进措施？答：东航这次的集体返航事件，很明显是由于员工群体对于本企业的薪酬公平性感到不满，包括外部公平性和内部公平性。我认为应该采取以下措施改进其薪酬结构：（1）明确岗位价值的差异和绩效表现的优劣，从而制定更合理的薪酬结构。员工常常把自己的薪酬与比自己企业其它职位的员工或外界其它企业员工所获得的薪酬进行对比，从而通过这种对比来判断企业对本人的工作所支付的薪酬是否公平合理。员工通过这种比较所得出的结论不仅会影响他们的总体工
14、作态度和组织承诺度，所以对薪酬结构的调整是重中之重。（2）加强薪酬管理过程中的透明度。薪酬管理过程和薪酬政策的实施方式也会影响员工对企业薪酬制度公平性的看法。暗箱操作式的薪酬决策方式以及薪酬保密的政策往往导致员工对企业薪酬制度的不信任，而公开、透明和通过与员工沟通所做出的薪酬决策则往往容易形成员工对企业薪酬公平性的认同，使其接受起来更为容易，薪酬体系的有效性也会随之提高。第三章一、选择题1、以职位为基础确定基本薪酬的薪酬系统称为 D 。A、 技能薪酬体系 B、能力薪酬体系 C、技术薪酬体系 D、职位薪酬体系2、与新兴的技能薪酬体系和能力薪酬体系相比，职位薪酬体系在确定基本薪酬的时候重点考虑 B
15、 。A、 人的因素 B、职位本身的价值 C、人和职位匹配的情况 D、员工拥有跨职位的其他技能3、实施职位薪酬体系的前提包括： C 职位的内容是否已经明确化、规范化和标准化 职位的内容是否基本稳定，在短期内不会有大的变动 是否具有按个人能力安排职位或工作岗位的机制 企业中是否存在相对较多的职级 企业的薪酬水平是否足够高A、 B、 C、 D、4、对职位薪酬体系设计的基本流程排列顺序正确的是： A 完成职位评价工作 了解组织的基本组织结构和职位在组织中的具体位置 编写职位说明书 进行职位分析 建立职位等级结构A、 B、 C、 D、5、组织通过职位分析可以得到两类信息，即 C 和职位规范。A、 职位职
16、责 B、任务细节 C、职位描述 D、任职资格条件6、从 D 的角度来说，职位分析还有助于员工了解组织对他们的工作要求和绩效期望，从而有助于组织总体目标的实现。A、 招募甄选 B、绩效管理 C、培训开发 D、战略7、职位评价的方法有量化评价法和非量化评价法两种，非量化评价法主要包括 B 和分类法。A、 排列法 B、排序法 C、要素比较法 D、要素计点法8、对于职位评价工作的主要步骤，下列顺序正确的是： B 确定职位评价方法 挑选典型职位 建立职位评价委员会 对职位评价人员进行培训 与员工交流，建立申诉机制 对职位进行评价A、 B、 C、 D、9、在四种常用的职位评价方法中，最为常用的定量职位评价
17、方法是 C 。A、 排序法 B、分类法 C、要素计点法 D、要素比较法10、职位评价的最新发展趋势主要体现在其 B 及战略导向性两大方面。A、 内部导向性 B、外部导向性 C、内部公平性 D、外部公平性二、判断题1. 在确定基本薪酬的时候重点考虑人的因素。( )2. 采用职位薪酬体系的企业的数量远远少于采用技能薪酬体系和能力薪酬体系的企业数量。( )3. 在实施职位薪酬体系的企业中，职位的级数应该足够多，从而确保企业能够为员工提供一个随着个人能力的提升从低级职位向高级职位晋升的机会。( )4. 要素比较法和要素计点法属于定性职位评价方法。( )5. 职位分析是指系统地确定职位之间的相对价值，从
18、而为组织建立一个职位结构的过程。( )6. 职位评价的方法有量化评价法和非量化评价法。( )7. 分类法最大的优点在于快速、简单、费用比较低，而且容易与员工进行沟通。( )8. 最常见的四维报酬要素主要是责任、技能、努力以及工作条件及其相关子要素。( )9. 报酬要素在某种职位中出现的越多，此种职位的价值就越高。( )10. 报酬要素差异程度越大，则报酬要素的等级数量就需要划分得越多。( )三、填空题1.职位说明书分为_ _职位描述_ 和 职位规范_两个组成部分2.职位评价的方法有_ _量化评价法_ 和_ _非量化评价法_两种3.非量化的评价方法有_ 排序法 _和_分类法_ 两种4.量化评价方
19、法是_ 要素比较法 _和_ 要素计点法_5.排序法可以划分为_ 直接排序 法_、_交替排序法_和_配对比较排序法_三种类型6.四维报酬要素主要是_责任_、_技能_、_努力_以及_工作条件_及其相关子要素7.排序法是指评价者首先对_职位说明书_进行审查，然后根据它们对公司的价值对其进行排序8.职位评价的最新发展趋势主要体现在其 外部导向性_ 及 _战略导向性 两大方面9.职位评价的核心工作是对_职位本身的价值_及其对 _组织的贡献度_进行评价10.所谓基准职位，是指那些可以作为 _统一标准_的职位四、简答题：1. 要素计点法职位评价方案的设计步骤是什么？答：（1）选取合适的报酬要素；（2）对每一
20、种报酬要素的各种不同程度、水平或层次加以界定；（3）确定不同报酬要素在职位评价体系中所占的权重或者相对价值；（4）确定每一种报酬要素的不同等级所对应的点值；（5）运用这些报酬要素来分析和评价每一个职位；（6）将所有被评价职位根据点数高低进行排序，建立职位等级结构。五、论述题职位评价的基本方法有哪几种？它们各自的特点是什么？答：职位评价的基本方法有：排序法、分类法、要素计点法、要素比较法它们的特点分别是：（1 ）排序法：是一种最简单的职位评价方法，它根据总体上界定的职位的相对价值或者职位对组织成功所作出的贡献来将职位进行从高到低的排列。运用这一方法时，要求评价者对需要评价的职位内容相当熟悉，否则
21、不可能作出准确的判断。这种评价工作通常由人力资源管理人员或一个评价委员会来完成。排序法又可划分成三种类型：直接排序法、交替排序法以及配对比较排序法。（2 ）分类法：是将各种职位放入事先确定好的不同职位等级中的一种职位评价方法，其主要特征是能够快速地对大量的职位进行评价。分类法简单、容易理解、执行起来速度较快，对评价者的培训要求较少。但在职位多样化的复杂组织中，用分类法很难建立起通用的职位等级定义。此外，分类法对职位要求的说明可能会比较复杂，对组织变革的反映也不太敏感。（3 ）要素计点法：要素计点法也称计点法，是一种比较复杂的量化职位评价技术。它要求首先确定组织为评价职位的价值需要运用的报酬要素
22、是哪些，然后再根据程度差别来对每个报酬要素进行等级划分和等级定义，并且赋予每一个报酬要素不同的权重，赋予每一个报酬要素等级不同的点值。一旦分别确定了每一个职位在每一个报酬要素上实际所处的程度等级，职位评价者就只需把该职位在每一个报酬要素上得到的点值进行加总，就可以得出该职位最终获得的总值点，最后再根据每一个职位的总点值大小对所有职位进行排序，即可完成职位评价过程。（4 ）要素比较法：要素比较法是一种比较精确、系统、量化的职位评价方法，它需要用到的报酬要素比其他方法更多，在要素比较法中要多次选择报酬要素，并据之分别对职位进行多次排序，每一个步骤的操作都有详细的说明，将职位特征具体到报酬要素的做法
23、相对于排序法和分类法而言，更加有利于评价人员作出正确的判断。虽然向员工解释要素比较法的标准和基本原理比较容易，但对评价小组而言，整个评价过程会异常复杂。六、案例与讨论M 电信集团公司的薪酬体系某电信集体公司是国内一家全国性的电信运营商，该公司在文件中明确指出，本公司实行的是职位薪酬体系，该薪酬体系的基础是其职位体系，即一个包括职位序列、职位层级、职位等级和职衔等要素的职位管理体系。其职位体系在横向上划分为五个职位序列，在纵向上划分为七个职位层级以及相应的 22 个职位等级。一、集团职位体系（一） 职位序列该集团公司的职位序列是指职责相近、只是技能要求类似的不同职位组合。不同职位序列分别设定职衔
24、、任职资格与能力要求，为员工职业发展提供多向通道。该公司的全部职位划分为管理、销售与服务、市场、建设维护、支撑五大序列（除管理序列外，其他四大序列统称专业序列） 。其中：1. 销售与服务序列主要包括直接面向客户销售产品、提供业务咨询、业务受理服务、进行主动营销的职位。2. 市场序列主要包括从事营销策划、品牌管理、产品规划、市场分析、渠道管理、费用管理、码号资源管理、服务质量管理等工作的职位。3. 建设维护序列主要包括从事工程建设、计划规划、信息技术、运行维护、研究开发、采购物流等工作的职位。4. 支撑序列主要包括从事财务审计、战略管理、人力资源、法律合规、综合管理、党群政工等工作的职位。5.
25、管理序列包括集团、省、市、县各级行政经理、党委书记职位。（二） 职位等级职位等级是职位之间相对价值的体现，该公司的全部职位分为 22 个职位等级。职位等级的确定与职位本身的重要性和价值有关，与职位上任职员工个人的资历与能力无关。（三） 职位层级职位层级是根据不同等级的职位所行使的职权大小以及各职位等级之间的相似程度而合并形成的纵向职位类别。该公司的职位等级在纵向被划分为七个职位层级。（四） 职衔职衔主要是指管理人员所承担的职务名称以及专业技术人员的专业技术等级。公司按照不同的职位序列以及不同的职位层级分别规定。比如，集团本部各部门负责人统称部门总经理，中心负责人统称中心主任等。二、M 集团薪酬
26、体系该公司的员工薪酬构成主要包括职位工资、综合补贴和绩效工资。其中职位工资和综合补贴属于固定薪酬，绩效工资属于变动薪酬。（一） 职位工资职位工资=职位工资基数 X 职位工资系数 X 地区系数1. 该公司在 22 个职位等级的基础上，将每一个职级所对应的职位工资分别划分为A， B，C，D ，E，F，G 七个档次，从而形成了该公司的职位工资系数表。该公司规定，职位工资系数由集团公司统一确定，其中 15 级职位工资系数由省分公司、子公司和各经营实体在集团公司的指导下结合当地劳动力市场价格等情况确定（职位工资系数表相见附表4） 。2. 职位工资基数由集团公司同意确定，并根据国家相关政策和公司经营效益动
27、态调整。3. 集团公司依据省分公司所在地区职工平均工资水平、城镇居民消费水平和最低工资标准核定省分公司的地区系数区间，省分公司在此区间内可以划分 34 档。省分公司货授权市分公司根据所在公司工效挂钩的工资总额预期、固定薪酬与变动薪酬的比例预期以及所在地区的经济发展水平选择具体的地区系数。各子公司和经营实体参照上述办法确定本单位地区系数。（二） 绩效工资绩效工资由各单位在工效挂钩工资总额范围内，根据员工绩效考核结果和对公司的效益增长贡献度等因素核定。针对不同类型的单位以及承担不同责任的员工或团队应该设计差异化的、能够有效激励员工的绩效工资分配模型。各单位固定薪酬总额占工资总额的整体比例不得高于
28、50%。三、M 集团工资套改方案该公司对于工资的套改提出的要求主要包括：职位工资档次的初次套入对应同一职位等级内部的前 4 个档次（A ，B，C，D） 。对于管理序列员工，根据任现职级的年限套入相应的职位工资档次，其中任职不满 3年的套入 A 档，任职时间为 36 年（不含）的套入 B 档，任职时间为 69 年（不含）的套入 C 档，任职时间为 9 年及其以上的套入 D 档。对于非管理序列的员工，则可以根据社会工龄、企业工龄、技能和以往年度绩效考核结果等因素确定职位工资档次，套入后各档次人数应呈正态分布，具体套入办法由各省公司结合实际情况确定。该公司的某下属省公司在工资套改方案中特别指出，对于
29、驾驶员职位员工，如一句专业序列晋级规则套入职位等级在第 5 级以上的，封顶至第 5 职位等级。对少数在社会化管理的职位（如保安、厨师、保洁员等）上工作的人员，如依据专业序列晋级规则套入职位等级在第 3 级以上的，封顶至第 3 职位等级。上述所有因封顶而被下降等级的，如下降一级，则薪档进入相应封顶等级的 D 档；如下降两级及以上的，则薪档可进入相应封顶等级的 E 档。附表 1 M 集团公司管理序列职衔规定机构层级 机构类别 管理职位名称部门/中心 总经理/副总经理纪检监察/党群 主任/副主任集团公司本部集团工会 常务副主席/副主席直属机关党委 常务副书记/副书记部门内设机构 经理/主任/副经理/
30、副主任公司管理层 总经理/书记/副总经理部门/中心 总经理/副总经理省公司本部纪检/党群/公会 主任/副主席/副主任公司管理层 总经理/副总经理部门/中心 经理/副经理纪检/党群/公会 主任/副主席/副主任市公司营销中心 经理/副经理县公司 公司管理层 总经理/副总经理附表 2 M 集团公司管理序列职级对应关系行政经理职位 对应职级集团公司部门总经理 18级集团公司部门副总经理 17级集团公司处室经理 15级集团公司本部集团公司公司处室副经理 14级省公司总经理 18级省公司副总经理 17级省公司部门总经理 15级/14 级省公司本部省公司部门副总经理 14级/13 级市公司总经理 17级市公
31、司副总经理 15级市公司部门经理 14级/13 级副省级市、省会市市公司部门副经理 12级/11 级市公司总经理 15级/14 级市公司副总经理 14级/13 级市公司部门经理 12级/11 级其他市公司市公司部门副经理 11级/10 级县公司总经理 12级/11 级县公司县公司副总经理 11级/10 级附表 3 M 集团公司专业序列职级对应关系职位层级 职位等级一 高级资深经理 18级二 资深经理、资深业务经理、资深专家、资深营销经理 17级三 高级业务经理、专家、高级营销经理 15级/14 级四 业务经理、主任工程师、营销经理 14级/13 级五 高级业务主管、一级工程师、高级营销主管 1
32、2级/11 级六 业务专管、二级工程师、营销主管 11级/10 级七 高级业务主办、三级工程师、高级营销主办 9级/8 级八 业务主办、四级工程师、营销主办 7级/6 级九 业务助理、高级技术员工、营销助理 5级及以下十 业务员、技术员、营业员、客服代表、客户经理 5级及以下附表 4 M 集团公司职位工资系数表薪档职级A B C D E F G18 10.700 11.200 11.700 12.200 12.700 13.200 13.700 17 8.800 9.230 9.660 10.090 10.520 10.950 11.380 16 7.200 7.560 7.920 8.280
33、 8.640 9.000 9.360 15 5.910 6.230 6.550 6.870 7.190 7.510 7.830 14 4.860 5.130 5.400 5.670 5.940 6.210 6.480 13 3.980 4.200 4.420 4.640 4.860 5.080 5.300 12 3.260 3.440 3.620 3.800 3.980 4.160 4.300 11 2.680 2.830 2.980 3.130 3.280 3.430 3.580 10 2.190 2.310 2.430 2.550 2.670 2.790 2.910 9 1.800 1.9
34、00 2.000 2.100 2.200 2.300 2.400 8 1.530 1.610 1.690 1.770 1.850 1.930 2.010 7 1.300 1.370 1.440 1.510 1.580 1.650 1.720 6 1.100 1.155 1.210 1.265 1.320 1.375 1.430 5 0.950 0.995 1.040 1.085 1.130 1.175 1.220 4 0.820 0.855 0.890 0.925 0.960 0.995 1.030 3 0.705 0.735 0.765 0.795 0.825 0.855 0.885 2 0
35、.610 0.635 0.660 0.685 0.710 0.735 0.760 1 0.530 0.550 0.570 0.590 0.610 0.630 0.650 附表 5 M 集团公司各省分公司地区系数区间表省分公司地区 系数区间北京、上海 1.101.28广东、浙江、天津 0.911.20福建、山东、江苏、西藏 0.871.15辽宁、重庆、宁夏、内蒙古、湖北、湖南、青海 0.851.11河南、广西、河北、黑龙江、四川、吉林、云南、山西、江西、安徽、陕西、新疆、甘肃、海南、贵州 0.831.091. 该集团公司实行的是职位薪酬体系吗?答：职位薪酬体系，是首先对职位本身的价值作出客观的评价，然后根据这种评价的结果富裕承担这一职位的人与该职位的价值相当的薪酬这样一种基本薪酬决定制度。显然，该集团公司实行的是职位薪酬体系。2. 从该案例中可以看出该集团公司的薪酬体系设计存在哪些问题?答：薪酬体系设计存在不公平，对管理层重视，工资高但职责上却存在急剧升高，收入与职责不对等是造成不同部门职位薪酬的专业技能，员工贡献及员工处理问题能力要求很大差异。
