1、某某公司人才储备池与关键岗位人才梯队建设方案1. 目的：1.1 激发内部人才活力，合理利用、开发人力资源；1.2 指导和规范关键岗位人才梯队的培养工作，建立内部梯队人才的造血机制。2.范围：某某通讯所有在职职员工3.权责：3.1 各部门：3.1.1 向 HR 中心人事部提出用人/调剂/轮岗申请，3.1.2 负责提报本部门人才/关键岗位至 HR 中心人事部；3.2HR 中心人事部：3.2.1 负责对人才储备池、人才梯队的建立建设与日常管理、培训与配置。4.定义：4.1 人才储备池：基于人力资源战略规划，定期从外部引进及内部培养、调剂的人才，进行系统培训、能力再造与高效配置的人才加油站。 （细分为
2、 A、B、C、D 、E 五个池）5.内容：5.1 人才分类人才来源 人才类别 定义 归属外部引进 储备干部 HR 中心人事部每年从各高等院校引进、人才市场招聘 的具有大专以上学历的应届毕业生 A 池内部培养 精英班学员 某某学院从各部门学习积极分子中挑选、培养的，从 某某学院结业的优秀职员工 B 池内部发掘 积极分子 在公司各类平台上的工作/社团文艺活动中的积极分子， 可由上级领导推荐也可自我推荐 C 池内部调剂 调剂人员各部门不定期进行组织梳理、流程优化、岗位整合及能力考评后的调剂人员。长期工作于一个工作岗位，有换岗需求的职员工D 池内部轮岗 梯队人才 根据各部门的关键岗位，建立轮岗机制，给
3、其他人员 E 池轮岗机会，挖掘、培养后备人才队伍，建立人才梯队5.2 储备干部管理5.2.1 储备干部的入职管理引入时间 引入数量 入职称呼 负责单位每年 4 月 30 名左右 储干（初级职员） HR 中心统一到高等院校招聘不定期 30 名左右 储干（初级职员） HR 中心人事部通过人才市场、招聘网站等招聘渠道招聘入职5.2.2 储备干部的培训管理详见储备干部培训管理办法5.2.3 储备干部的上岗管理：定向培养、竞聘上岗、双向选择、优先录用。5.3.精英班学员管理5.3.1 精英班学员选拨选拨时间 数量 对象 负责单位每年 3 月、9 月每批 40 名左右原学历为大专以下的职员工，侧重于一线基
4、层人员1.各部门向某某学院推荐、提报本部门的学习积极分子；2. 由某某学院负责培养，安排相关培训内容。3. 毕业后给予升职、加薪机会，由某某学院负责推荐工作。4.各部门须要优先录用之。5.3.2 精英班的培训管理详见精英班招生/培养管理方案5.3.3 精英班学员的培养原则：精挑细选、专业培养、竞聘上岗、双向选择、优先录用。5.4 积极分子管理5.4.1 积极分子选报选报时间 数量 对象 负责单位不定期 每批 20 名左右公司全体在职职员工中的积极分子/特长生各部门领导/同事可以推荐周边的工作/社团活动积极分子/ 特长人员； 也可以自我推荐，考核合格进入人才储备池。5.4.2 积极分子的管理：H
5、R 中心组织各类活动，为积极分子/特长生提供展现自身才能的平台和机会，不定期由某某学院组织相关培训，也可申请进入精英班，享受精英班同样待遇。5.4.3 积极分子的管理原则：不拘一格、唯才是举、双向选择、量才择用。5.5 调剂人员5.5.1 调剂人员提报：用人部门主动向 HR 中心人事部提出调剂申请；HR 中心人事部向用人部门提出调剂要求，用人部门配合提出调剂申请。长期工作于一个工作岗位，有换岗需求的职员工主动提交申请。5.5.2 异动前的手续办理：由各用人部门提出调剂人员异动单，经中心负责人审核后，交HR 中心人事部统一异动作业。异动前 HR 中心人事部应与异动当事人面谈，说明异动的原因及异动
6、后的相关待遇与工作安排，并整理好当事人确认的面谈记录表及异动当事人的基础信息资料，呈 HR 中心总监批准，同时要求异动当事人做好工作交接，工作交接时间原则上是 7 天，特殊岗位不超过 15 天。5.5.3 异动后工作安排：安置类别 即时配置上岗 二次考核上岗 请退安置方式由用人部门推荐，HR 中心人事部调配，在调剂需求发生时当即安置处理与公司签订服务协议，服从工作调动，定期考核，二次上岗。1.申请休长假；2.申请停薪留职；3.申请辞职。5.5.4 异动后薪资待遇：安置类别 基本工资 行为表现奖 备注升级使用调整薪资 对应调整平级使用薪资不变 维持不变即时配置上岗降级使用调整薪资 对应调整二次考
7、核上岗 换岗试用期（前 3 个月内）保持不变，考核合格定岗后重新申报、审核评定申请休长假； 暂停发放申请停薪留职 暂停发放申请辞职 正常结算 协商解除劳动合同 5.5.5 二次配置考核：考核内容 权重 指标说明 结果运用专业技术 40% 与配置岗位专业技术匹配度工作业绩 30% 工作业绩成果行为态度 20% 行为态度表现出勤奖惩 10% 出勤奖惩记录1. 合格者竞聘上岗；2. 不合格者申请离职5.6 梯队人才5.6.1 建设原则：内部培养为主，外部引进为辅；优中择优定导师，关键岗位有储备。5.6.2 人才盘点与关键岗位甄选： 各中心、部门根据本单位人才的现状及发展需要进行盘点，并确定需要储备后
8、备人才的关键岗位，报 HR 中心人事部，建立关键岗位人员档案。5.6.3 选拔程序：人才盘点后，采用各部门推荐、个人自愿申报两种方式申报后备人才，对关键岗位后备人才进行选拔评估，评估合格者正式成为公司梯队人才，纳入公司人才培养计划。梯队人才由对应各部门主管及经理审核后，报公司 HR 中心总监审批，人事部备案。5.6.4 人员配比：按照岗位人数配置，每名关键岗位人员配备 13 名梯队人员。5.6.5 培养培训：5.6.5.1 利用培养模型 TACT，TACT 是以教育培训（Training） 、个人提高（Self-Arise） 、导师辅导（Coaching） 、行动学习（Task Assignm
9、ent）为核心的梯队人才培养体系。具体要求，见附表。5.6.5.2 整个培养过程采用学分制，梯队人员每完成一项课程经考核合格后取得相应学分。对优秀者给予表扬激励、表现一般者给予相应要求和压力。-5.6.5.3 每位梯队人员必须确定一位培养导师。培养导师根据培养目标，每月对培养过程进行效果反馈记录，定期向 HR 中心人事部报备，某某学院进行跟踪整理，分析培养效果，以便及时做出方案调整。5.6.6 沟通机制：加强与梯队人才的沟通，了解其所思所想并及时解决相关问题，解除其后顾之忧；5.6.7 梯队人才建设激励5.6.8 退出及处罚机制5.6.8.1 梯队人员在培养期间岗位发生调动，可进行梯队的更换，
10、原梯队添加新成员；5.6.8.2 培养期间梯队人员出现二次大过以上（含）违纪现象，取消其梯队人员资格；5.7 归属与职责权限：5.7.1 人才储备池归属于 HR 中心人事部，其他单位和个人没有对人才的调入与调出权限；5.7.2 梯队人才的归属关系不变，跨部门轮岗时，由轮岗所在部门主管，原归属部门和人事部协管；轮岗所在部门主管定期向原归属部门和人事部反馈相关信息。5.8 信息登记与更新：人才储备池和关键岗位梯队人员信息由某某学院负责登记，不定期更新，共享在192.168.12.151某某学院人才储备池，各部门可以查看。6.相关文件：6.1 储干培训管理办法6.2 精英班招生/开班方案7.使用表单
11、：7.1 异动面谈记录表7.2 某某通讯人才储备池信息登记表考核类别 梯队人员奖励 导师激励 备注A 类 考核成绩前 3 名者，后期优先晋升季度考核时，给予导师每人 500 元的现金奖励；梯队人才晋升后，给予导师 1000 元现金奖励B 类 考核结果合格 无C 类考核成绩倒数 3 名，取消梯队培养资格罚款 500 元季度考核奖罚在考核后进行；晋升奖励在晋升后进行。7.3 梯队人才推荐/报名信息登记表8.生效日期：本办法签核后自发布之日起生效，适时修订。HR 中心2014 年 10 月 10 日附录：梯队人员培养方式明细表培养类别 培养方式 学习方式 考核方式 说明 梯队人 才课堂培训 某某学院
12、统 一组织 培训记录表 、考核表 运用内外部资源进行管理知识、技能类相关课程的集中学习与研修。 学历提升课程研修 个人选择提交毕业证/结业证由公司指定或个人申请参加公司内外的培训学习活动，包括各种学历提升和课程研修班，外部专业机构组织的公开课、论坛、交流会等。教育培训（ Training）外部考察 公司安排提交考察报告、转训次数及质量考核根据工作需要，被培养人被委托到外部参加相关的考察、参观、培训、交流等。以此增强对标杆企业的学习、增长职员工见识，促进各项创新实践在公司的落地。交流研讨 公司安排个人选择 提交研讨报告发掘内外部资源展开高层对话交流及业界优秀标杆企业学习以开拓思维、学习创新；通过
13、读书活动、团队建设活动等选择相关管理主题组织研讨进行经验交流与分享。书籍阅读 公司安排个人选择 提交读书心得 通过阅读各类对岗位有帮助的优秀书籍，获取各方面知识、技能及素养的提升 个人提高（Self-Arise）资格认证 个人选择 提交资格证书 通过参加各部门或协会举办的职称/职业资格培训和考试，取得相应资格认证 一带一导师辅导公司安排个人选择提交导师辅导记录“一带一” ，即每一名导师带一名下级人员，另一方面每一名员工确保有一名上级作为其职业辅导人。导师辅导（Coaching）高层示范 公司安排 提交谈话心得 与公司高层管理者接触，定期进行职业交谈 工作历练 公司安排主要是让梯队人员主导相关工
14、作项目，通过实际工作历练，促进理论与实践相互结合，同时通过发表工作实践案例，检验其学习成果。主导工作项目次数原则上一年度不低于3 次。离岗测试 公司安排通过将被培养者的直接上级抽调进行公司专业课题的研究或担任其他职务，而由被培养者全权代理上级职务。通过对被培养者代理期间的工作的考核，提前发现在管理过程中亟待提升的方面，以便提前规避，防止未来晋升后的不胜任。测试次数一年度不低于 2次。行动学习（Task Assignment）见习培养 公司安排个人选择提交报告、心得、案例或考核表可以作为本系统部门或高一两级领导助理的形式见习，可以参与各类会议、决策、项目 等。具体见习时间由公司根据实际情况确定。跨专业实践公司安排个人选择在公司允许的前提下，且本岗位工作熟练的基础上，可以采取跨部门/专业/岗位工作实践锻炼。
